文化建设靠“六力”(2)

    文化对内最重要的目的是把文化变成全员的普遍认同，在认同的前提下来实现企业文化的物化。所以“群众力”也是普遍共识力。目前有一些企业或者咨询机构，仍然在强调文化的落实以“灌输”为重，热衷于文化的硬性灌输，观点是“没有形式就没有内容”，这是一种片面的认识。企业文化的落实尤其是在员工层面的落实，必须坚持共享和共识的原则，没有共识就没有优秀的文化，没有共享根本谈不上真正意义上的共识。而共享的前提仍然是参与。所以要调动员工的积极性，让员工参与文化的共享活动里来，让大家觉得文化是大家的文化，是自己的文化，是自己在企业里立足、成长、发展的根本，是与企业一起走向成功的指南。只有这样员工才能认同我们的文化，才能自觉的在实际工作中实践我们的文化。如红蜻蜓集团的员工文化研讨会、体验会、故事会，京煤化工的文化体系职工代表讨论会，都体现了“参与实现共享，共享达成共识”的重要作用。

    高层布道也好，员工共享也好，以至客户参与也好，文化的传播不能靠生硬的说教，而应寓教于事，寓教于乐。事就是故事，乐就是有意思的故事。我们听一堂讲课，很多的理论一般都记不住，记住的就是几个例子尤其是故事。所以说企业文化的传播和落实，故事的作用非常大，我们强调在一个企业的文化体系中必须有理论支撑和案例支撑，案例就是我们平常说的故事。一个个生动的故事，是对企业文化的最好诠释。联想集团副总裁杜建华“热脸贴冷屁股”的故事、一位营销员“一杯水解决一次官司”的故事，清晰的解释了联想集团核心价值观中“服务客户“的理念；红蜻蜓集团一位操作工的“迟来的笑容”的亲身经历，生动的描绘了红蜻蜓人的质量意识转变的过程。这些故事会影响所有的员工，使员工对企业文化产生亲切感和认同感。所以有人说“小企业做事，大企业做人，优秀的企业做文化，卓越的企业讲故事”，是非常有道理的。

    “文化胜任力”即围绕企业核心价值观，制订企业价值观的关键行为准则，依据准则设定企业的核心胜任力模型，并按照企业岗位设定企业不同序列的专业胜任力。目的在于使企业文化逐步深化、细化，落实到管理实务中去，变成实际的工作能力和工作绩效。由于其是企业文化的物化工作中最可量化的模式，所以深得企业的青睐。西门子、联想集团等国际化企业集团的核心胜任能力模式就是典型的文化胜任力管理方式。因牵扯很多论述，这里不做详细的介绍了。

    至于外力，就是指企业外部专家对企业的文化建设的指导和协作。外脑的最大的作用在于他分析的客观性和专业的权威性。有时候外脑的推进作用也非常大（甚至影响企业的政治）的。当然企业文化建设的落脚点是实战，不是能讲一堂好的课程、写本厚厚的理论书籍或者创意几个理念词语就成了企业文化专家。企业文化的提炼和提升应该在外部咨询人员系统理论、方法、工具的具体指导下，与外脑密切配合，共享工作方法，共同工作，反复验证来共同完成，用企业自己的语言基因来描述自己的文化。千万不要把自己企业的个性文化弄成了专家的文化。专家也不能“指手画脚”，要敢于倾听企业的不同意见，与企业一起来协商解决相关的文化问题。

    以上六个力，平台是共享和参与，保障是企业的规则（包括制度、流程等），结果是企业的整体绩效。而六个力之间也是互相依存互相促进的。

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