电力企业优秀干部先进事迹(3)

　　深圳有个超市业专家，曾三次帮助文登电业谋划超市布局、人员培训和管理等，2002年，他离开文登电业总公司时，专门给吴学忠写了一份报告，详细阐述了超市发展中存在的问题和亟待改进的地方。吴学忠认真看了三遍，并在大会上宣读了这份报告。随着超市规模的不断扩大，吴学忠把这个不可多得的人才从南方“挖”了过来。

　　服饰公司经理桑华荣原本自己开羊毛衫厂，干得非常出色。吴学忠听说她很懂经营管理，便“三顾茅庐”，把她聘请过来，负责服饰公司的工作。桑华荣说：“虽然这样比自己单干挣钱少点，但跟着吴总干事业，心里亮堂，有干劲。”

　　正是这样一些富有个性和才质的人才，串起了文登电业坚强的干部人才队伍链，形成了企业发展壮大的强大合力，也成为吴学忠运筹帷幄、决胜千里的“法宝”。

　　视制度为“雷池”

　　“不越雷池一步”，对于制度而言是带有双面性的，对自己、对他人都必须严格执行。吴学忠认为：无论制定什么样的制度，一旦制定了就要坚定不移地贯彻执行。谁出了问题就处罚谁，不管这个人有什么背景，因为饶恕他就会导致不公平。他向干部职工摊牌：“亲不亲工作分，好不好不用找。有什么本事，有什么威信就会有什么位置。”他根据企业实际，大力压缩行政岗位，全面实行竞争上岗，产生的富余人员分流到多经企业。在中层干部中实行“诫勉淘汰制”，对管理人员实行末位转岗制，对普通职工实行末位离岗培训制。动态管理让人感到了实实在在的压力，极大地激发了干部职工的活力。

　　2002年，吴学忠从压缩费用考虑，对所有管理费用一项一项地进行改革。首先是全面改革车辆管理体制，单位生产用车采取定额租车制，按工作量核定交通费，年可节省160多万元。对中层干部用车实行个人买车、单位补贴的方式进行改革，年节省费用200多万元。同时，改变原来车辆保险投保分散，所有保险公司家家都有份，谁也不得罪的状况，由财务部通知所有保险公司，对有关保险项目进行报价，哪家报价最低、保险最好就选哪家，谁说情都没有用，每年如此。吴学忠说：“这件事确实得罪人，一位领导为一家保险公司说情，让我把业务都交给这家公司。我说不行，这是公司的制度，我无权更改。他埋怨我不会办事。”

　　其次是压缩办公费、电话费、招待费等。以前，这些费用都是各部门用什么买什么，花费多少报销多少。吴学忠上任后，专门安排企划部调查摸底，把各项费用指标细化下达给各部门，办公用品做好计划经审批后，由配送中心统一配送，严格考核兑现，超支自付，使三项开支连续三年递减12％左右。

　　线损管理一直是电力企业面临的一个专业性难题，技术环节多、涉及面大，如果责任心不强，造成“跑冒滴漏”是司空见惯的事。所以，当吴学忠提出要想尽一切办法把低压线损由原来的20％降到10％时，许多人认为简直是天方夜谭，根本不可能。吴学忠亲自看设备，查线路，全面掌握设备与线路的情况，分析下达每条线路、每个台区的线损指标，落实责任，严格考核，细化管理，仅用两年时间就把低压线损降到了10％，现在又降到了8％，年可创造经济效益1000多万元。

　　制度执行的严与松不仅影响着企业效益，也关系着职工的工作作风。一次，公司工作人员清查内部“人情电、关系电”，结果查到原领导班子成员的一个亲戚身上，工作人员不知该如何处理，最后请示吴学忠。吴学忠二话不说：“王子犯法与庶民同罪，该怎么办就怎么办！只有制度面前人人平等，我们的各项工作才好做，职工才能养成严密的工作作风。”

　　由于电力行业的特殊性，长期以来社会公众把电业称作“电老虎”，利用工作关系“吃拿卡要”成为电业职工不良工作作风的重要表现。然而，近六年来，文登电业职工为客户提供优质、高效服务的具体行动，使电力行业作风发生了根本转变，树立了崭新形象。吴学忠上任不久，便在全系统深入实施“彩虹工程”，建立了内外结合的监督约束机制，成立了客户投诉举报中心，设立了举报电话和10万元奖励举报基金，开通了95598免费服务电话，坚持24小时受理投诉举报工作，以发放“彩虹条”为纽带，建立起与客户沟通的桥梁，广泛征求社会各界的意见和建议，对反映的问题一一查处，对举报属实或提出合理化建议被采纳的给予奖励，对受到举报的责任单位或责任人在查清事实后按照规定给予处罚。这些制度的执行，真正开创了电力行业以“信”树“威”的崭新局面，吴学忠本人以及所有文登电业职工普遍赢得了社会公众的尊重和好评，也成为企业改革发展与社会进步的和谐音符！

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