工程公司承包部先进性教育党课讲稿(4)

集团制定了《发展纲要》，前不久集团党委书记、董事长孙维林同志在专题党课中专门讲了集团的战略目标和发展思路，集团的战略目标是每年递增20%，到2008年综合经营额要达到280亿元。要实现这样一个增长速度，集团在发展战略和发展思路上做了进一步地明确和调整。概括为“明确一个目标”，即集团的发展目标是建设具有国际竞争力的新型企业集团。 “实现两个转变”，即真正实现集团公司由生产经营型向资产经营与资本经营并举转变；由区域型向国际型集团转变；“推进三步发展”，即集团第一步要做强，第二步要做大，第三步要按照规范的现代企业制度来重组或者改造集团；“完成四个布局”，即实现集团新的产权结构布局，实现集团新的产业结构布局，实现集团新的市场结构布局，实现集团新的组织结构布局。在实现集团新的组织结构布局中特别提出要通过做强做大集团公司的经营型事业部，提高集团公司自身的竞争能力和经济实力。请同志们想一想，我们总承包二部的现实与集团发展的要求距离有多大？总承包二部作为集团公司的一个经营型事业部，请同志们想一想，我们的危机意识在哪里？想一想我们的责任意识在哪里？想一想我们的紧迫感在哪里？我们如何加快发展步伐，做实做强？如何加大我们在集团的份量？如何为实现集团的目标做出我们应有的贡献？是我们每名党员特别是党员领导干部应该认真思考的问题。

为了加快发展，做实做强总承包二部，在今年3月18日召开的2005年工作会暨一届六次职代会上通过的《总承包二部三年（2005—2007年）发展规划》中对我们的发展目标和发展思路已经有了比较明确的阐述。我们的发展目标是，在三年内把总承包二部建设成为具有施工总承包能力，充分发挥智力、技术、管理优势，建立完善的总承包管理体系和完整的项目管理体系，具有较强的技术支持、专业协调、合约管理能力，以效益增长为核心、保持综合经营额持续增长，产权结构清晰、主营业务与其他资产经营同步协调发展、互相促进，立足北京、积极拓展京外市场，具有资源优化、技术领先、管理规范、效益递增、品牌知名的现代化管理体制和新型竞争力的集团公司核心事业部。

为了实现这一发展目标我们在发展思路上要实现几个转变。一是充分发挥智力、技术和管理优势，建立完善的总承包体系和完整的项目管理体系，在管理模式上由生产型向经营型转变，真正具有总承包的管理能力。二是优化人员结构，提高人员素质，由劳动密集型向管理密集型和智力密集型转变。三是加强系统建设，健全管理机制，理顺业务流程，由粗放式管理向标准化、程序化、规范化，具备集权、集约、集成的精细化管理转变。四是调整市场结构，积极拓展外埠建筑市场，由主打北京市场向开发京内、京外市场并举转变。加大外埠市场占有份额。五是追求利润最大化，由传统的成本管理向运用科学技术、科研开发、技术转化精细、科学管理来降低工程成本转变，把技术力量转化为经济效益。

从目前来看，我们总承包二部的现实状况与集团发展要求还有很大的差距，与我们三年发展规划要求也有很大差距。这个差距主要表现在两大方面：

第一个方面是我们两级领导班子、党员队伍、职工队伍的思想认识、观念更新、综合素质、管理能力上的差距。集中反映在党员队伍特别是党员领导干部中，对自身存在的差距没有足够的认识，对不加快发展，做实做强，迟早会被淘汰的严重性没有足够的认识，在危机面前仍然存在固步自封，自我感觉良好的现象。通过这次先进性教育活动，全体共产党员特别是党员领导干部一定要增强危机意识，一定要清醒地认识和把握我们面临的形势和任务，要居安思危，“天下之事，成于惧而败于忽”。认清我们自身存在的差距，努力缩短这个差距，把加快发展，做实做强作为我们党员和党组织学习实践“三个代表”重要思想，落实科学发展观的实际行动，作为我们对党负责，对企业负责，对职工负责的实际行动，以共产党员的先进性，推动总承包二部加快发展。

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