中国跨国公司海外并购的成长路径演进_基于北一并购科堡的案例分(3)

2011年第8期

要来源于两类:第一类是来自于与公司高管人员和曾经参与并购交易当事人的多次面对面、非结构化的访谈,以尽可能准确地重现北一海外并购成长过程中的关键阶段和成功要素。第二类是对公司并购前和并购后相关资料的收集,研究人员自2005年并购发生后就一直与北一密切联系,跟踪研究其可持续成长5年多,并从企业内和行业内收集了详细准确的数据资料。

四、北一收购科堡的案例分析

(一)北一通过广泛的互联嵌入到全球价值链

北一从20世纪80年代末就开始了国际化的探索,而进入21世纪后,立足于 发展中高端数控机床,成为具有全球竞争力的机床制造服务商 的战略目标,北一更是加快了成为国际化跨国公司的步伐。2003年,北一与日本大隈公司合作组建了北一大隈(北京)机床有限公司,引进了大隈的中高档数控机床,提升了技术水平和信息化管理水平;此后,北一又与国外设计公司合资组建了北一精机设计公司,为其设计自主知识产权的产品。科堡公司是全球最大的高精度重型机床制造商之一,产品以质量可靠、性能卓越和高精度著称,技术性能指标均为世界顶尖水平,具有特色的重型龙门铣床更被视为世界行业的标准,产品的市场占有率居于同类产品世界首位;公司的客户跨越25个国家、4500家公司,并与许多大客户建立了长达50多年的合作关系。

从价值链的视角来分析,北一在价值链上所拥有的优势在于低制造成本,产品的研发技术并不强;在国内拥有完善的销售渠道,国际渠道却并不成功;只在国内拥有相当高的品牌知名度,属于国内的 强本土化 品牌。科堡则是世界机械制造业的标杆,拥有世界性的品牌;其所拥有的品牌、技术、渠道、人才和研发能力,均远远优于北一。北一明显处于价值链 微笑曲线 的制造低端,而科堡则占据着 微笑曲线 高端的研发和渠道终端,这也决定了北一要想获得品牌、技术、渠道和人才等战略性资产,首先就必须努力嵌入到价值链的高端环节中。

北一与科堡的互联也可谓是一波三折。2004年初,科堡公司的母公司 美国的英格索尔公司由于经营不善宣布破产,科堡和另一家德国子公司希根公司一起被作为破产资产而打包拍卖。针对此情形北一积极前去竞购,但由于各种政治以及企业自身的原因,北一最终主动放弃了这次机会,最后科堡被德国的赫克力斯集团收购。而赫克力斯在收购后重组的过程中,直接推行接管式的整合,将科堡的市场、IT、采购和财务等部门撤销,仅将科堡作为一个加工制造中心,从而引发了双方的激烈冲突;再加上2005年初德国经济不景气,科堡生产经营出现了大幅萎缩,陷入了非常艰难的困境中。在这种情形下,赫克力斯决定剥离科堡,主动与此前曾参与竞购科堡的北一联系,北一因此重新获得了收购科堡的机会,也获得了嵌入到机床产业高端价值链的机会。2005年11月,北一以全资收购了科堡公司,直接获取了科堡的品牌、专利技术和渠道资源,成功实现了与科堡的互联。

(二)北一通过对平衡性的有效控制实现杠杆化

北一通过对科堡的收购,嵌入了高端价值链,弱化了科堡对资源的占有程度,但并不意味着北一能够真正获得高的价值增加值。如何与科堡进行杠杆化,实现双方资源的流动性、转移性和持续性则成为北一面临的最大风险。这种风险主要表现在三个方面:一是科堡员工对北一的并购意图非常担心。由于之前很多中国企业在收购后即将德国企业的设备拆除转移回国内,然后解雇员工,关闭工厂,对北一 战略动机 缺乏信任必然会对双方未来的合作产生巨大的阻碍;二是科堡对北一的管理能力也持怀疑态度。科堡的很多员工认为,北一对科堡的生产、技术、市场和文化都缺乏了解,更缺乏跨国经营的经验,即使北一有将科堡发展壮大的雄心,也未必有这样的能力;三是德国的机械产业有上百年的历史,机械产业工人的素质相当高,行业对质量的要求也非常严格。而由于中

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