中国跨国公司海外并购的成长路径演进_基于北一并购科堡的案例分(4)

Finance&TradeEconomics,No 8,2011

国机械制造产业的历史时间短,产业工人的专业素质水平要远远落后于德国,通过短期简单的模仿来嵌入高端价值链,并不会提升北一的价值创造能力。从这三方面的风险来看,如果科堡的员工对北一缺乏信任和信心,自然就会产生人才的流失;而北一即使获得了科堡的品牌、技术和人才等显性知识,但由于我方工人的低水平素质也决定了将这些显性知识转换成隐性知识非常困难。因此,北一对这些风险的预防和解决决定着杠杆化的成功与否。

合作能否顺利进行,取决于双方的平衡性,前提则是双方要有信任和合作的意愿。北一在收购前,就对风险做了合理的分析,并在收购过程中利用信用控制,对双方的合作进行管理,维持双方处于合理有效的平衡状态。北一收购前进行了 尽职调查 ,以减少双方的信息不对称,在全面详细的调查后,北一采取的措施是首先让科堡员工认可北一的战略意图,明确提出了 科堡将继续引领全球重型机床业的发展 的规划,并将科堡和北一在产业内的定位做了明确规划:在全球机床产业中,科堡将继续实行差异化战略,追求技术领先和品牌制胜;北一的目标是和科堡员工一起把科堡做好,提高科堡的全球竞争地位,实现双方共同发展。北一为科堡制定的愿景和战略定位,消除了科堡员工对其 战略动机 的担忧,有效地实现了双方在合作意愿上的平衡性。

在合作意愿上实现了平衡性之后,北一所要解决的就是科堡员工对其管理能力的信心问题。不可否认,北一作为跨国公司后来者,跨国管理的经验相对缺乏;而且,中德双方在文化和思想上也存在着很大差异。北一意识到跨国经营中思想管理最重要,必须要读懂德国人的思想,而最能读懂德国人思想的则莫过于德国人自己。因此,北一选择了保留科堡现有的管理层,而不是全盘掌控,实施有条件的本土化管理。北一仅派出4名中方员工到科堡的关键岗位参与管理和决策,而且在4个主要管理者中,主管财务和人力资源、主管生产制造和技术、主管销售和市场的均为德国人,而唯一的中国人只负责科堡与母公司的协调。在具体的管理上,北一更是采取了 参与不主导 的做法:在给予德方管理层充分自主权的前提下,由德方把涉及到日常经营的56项业务做了划分,然后由双方来确定哪些需要由股东来决策,哪些由德方自主决策,并对双方的责任义务做了明确的划分和规定,由此制定出决策矩阵。之后,科堡的管理团队按照决策矩阵进行本土化管理,并定期提供资料或分析由股东决策。北一则在中方派出的整合经理人的协助下,与科堡公司的高层管理团队保持密切联系,及时解决经营中的问题,以减少可能出现的不确定性风险。通过这种透明的管理方式,北一既给予了德方管理层必要的信任和尊重,又用明确的契约建立了控制,增加了科堡员工对其管理能力的信心,有效地实现了双方在管理上的平衡性。

利益分配的平衡性与否也是杠杆化成功与否的重要影响因素,其中既包括财务利益的分配,也包括双方知识资本的分配,这种利益分配更需要通过契约进行控制。北一在收购后为科堡注入了充足的现金流,确保了其生产运营的正常化;北一拥有了科堡国际化的品牌和渠道,而北一也将国内采购的渠道优势转嫁给了科堡;同时,双方建立了销售方面的信息交换和协同配合机制,科堡协助北一的产品在欧洲和世界市场的销售,而北一则协助科堡在中国市场的销售;此外,北一明确每年派10多个研修生去科堡学习德方的机械技术和技术思想,同时德方的专家每年也来北一进行技术指导,以提升中方员工的技术水平和学习水平。通过这些明确的契约控制,北一与科堡达成了对利益分配的共识,有效地实现了双方在利益分配上的平衡性。

(三)北一通过组织学习达到内生性优势

北一对科堡的成功收购和整合,单纯从财务收益来看,北一已经获取了极大的价值。科堡在并购后的2008年总产值达到1 44亿欧元,与2005年收购之初相比,增长幅度达到120 3%。而从跨国公司后来者进行海外并购的动机来说,除了获取财务价值外,更多的是寻求战略性资产,而不是一般性资产的获取,这些战略性资产的获取将有助于提升其自身的价值创造能力,形成内生性优

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