阳光，在创新中铸造辉煌（阳光集团改革发展之路）(2)

为迅速把企业做大做强，公司在短短的几年内迈出了具有决定意义的三大步。2000年整体改制为国有控股企业—齐齐哈尔新阳热力有限公司。2001年组建了新阳热力集团，拥有固定资产2，068亿元，当年创销售收入7200多万元，集中供热面积也增加为482多万平方米。企业从此走出了困境。2003年8月，根椐齐齐哈尔市政府关于进一步深化国有企业产权制度改革的规定精神，企业不等不靠，抢抓机遇，努力创造外部条件，多方争取政策支持，实现了国有资本的全部退出，成功改制为民营企业集团—齐齐哈尔阳光热力集团有限责任公司。经过一年多努力，集团公司的供热面积猛增至650多万平方米，是组建时的6倍多，固定资产也由组建时的970多万元增加到3，456万元，增长了35倍多。企业的销售收入也由组建时的1，600多万元增加到1，038亿元，增长了6倍多。

正是依靠企业产权制度改革，阳光集团在短短16年间，由当初一个名不见经传的市供热公司，一跃成为黑龙江省西部地区规模最大的、现代化的大型供热企业集团。这不能不说是一个奇迹，一种辉煌！

在不断发展状大的过程中，阳光集团的决策者们深深懂得：一个活的机制就是企业活力的化身，就是企业持续发展的动力，因此阳光集团在产权制度改革的同时，把不断深化人事、用工、分配三项制度改革做为企业实现创新创效的源动力。坚持竞争、择优和“人尽其才，人尽其用”的用人思想。通过深化人事制度改革，改变干部终身制，管理人员实行聘任聘用制，采取逐级竞聘上岗，真正实现能者上，平者让、庸者下。集团公司所属各单位和机关部门一级聘一级，自主组阁，权益一体，使每个团队真正形成合力。

在用工机制方面，实行全员劳动合同制，用工形式采取竞争上岗，优化组合，末位淘汰，能进能出。通过改革，彻底打破了旧有的“铁饭碗”，澄清了“员工只有能进，不能出的这潭死水”，人力资源得到了合理配置，企业有了自身活力，全体员工的工作积极性和主动性空前高涨。

本着“以岗定薪岗变薪变，按劳取酬，效益第一”的原则，充分激活分配制度，实行管理人员岗位工资制，工人岗位技能工资制，集团各单位、部门在工资计划指标额内可以进行充分的活化和细化，合理拉开员工收入差距，形成了工资能升能降的崭新的薪酬管理体制。通过深化企业改革，强化企业管理，企业的三个效益稳步提高。正是这种创新的机制，给企业的发展注入了新的活力，企业的各项指标也因此得到显著提高，热费收缴由97年60.89%上到88.59%,增长27.7个百分点，供热消耗大幅度下降，与96—97采暖期相比，煤、水、电等经济技术指标由57.6公年／平方米、0.26吨／平方米、6.37度／平方米分别下降至49.88公斤／平方米、0.14吨／平方米、4.38度／平方米.同时,服务质量明显提高,用户室温合格率达99%,用户报修处理及时率达到100%,供热工作提到了市委、市政府、社会各界和广大热用户的普遍认可。

创新管理、提高效益。

提高企业三个效益关键在强化企业的内部管理。“打铁先得自身便”、“基层班子向分公司班子看齐，公司班子向一把手看齐”，这就是阳光集团领导集体对自身提出要求。管理就是要先管人，思路决定出路。公司成立初期，面对管理混乱的局面，以李长筑为首的新一届领导班子，首先确定了“抓班子，带队伍”的工作思路。同时为了加强管理人员的责任意识，拉近干群距离，新班子力排众议，成立了督察处，上可监督经理，下可考核每名员工。为了培养优秀的管理人才队伍，集团广泛实施了“素质教育工程”加大了教育培训资金的投入，多次聘请大学知名导师为各级管理人员讲授企业经营管理知识。今年初，组织85人参加了由《细节决定成败》、《水煮三国》的作者主讲的报告会。开拓了视野，为进一步提高管理水平奠定了基础。

经过长期的摸索与实践，如今，阳光集团按照“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”的原则建立了一套适合企业实际，具有阳光特色的科学制度管理体系。

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