“文化整合”下的领导力(2)

    在并购重组企业中，面临着许多问题和挑战，最突出的是表现在人和文化上，从人方面来说，是人才结构的不同，人员素质的不同。从文化方面来说，是企业文化的不同，价值观的不同。这些差异，有时是非常大的。重组后的企业，要迅速着手制定明确的战略目标和规划，再来看员工的价值观是否跟公司的战略相吻合。应把价值观跟重组后公司的定位、行业地位、经营规模、发展前景、员工的职业生涯规划、思维模式等放在一起进行整合，避免产生冲突，并达成共识，而不是去争辩和在乎这是自己原有企业的方式还是兼并方企业的方式。这样就能产生和形成一些新的价值观，形成后应将这些价值观进行普及和宣贯。这是并购重组企业中至关重要的，也是必须经历和需要尽快完成的。

    如IBM在转型期就调整过员工的价值观，从以前“尊重个人、服务客户、追求完美”的公司，调整到今天的“成就客户、创新为要、诚信负责”的公司。IBM的愿望是帮助他们的客户变得成功，而IBM与客户的关系也不是简单的采购关系，而是合作伙伴的关系。现在IBM已调整为今天的“全球整合企业”。

    又如联想对IBM个人电脑业务的收购带来的挑战。联想的采购人员丝毫不了解IBM的流程和文化，反之亦然。每个人都有许多东西要学。因此，需要营造一个思想非常开放的环境，进行坦诚沟通，以挑选出双方的最佳做法。还有就是两种采购文化的不同，采购文化的不同其实反映了两个公司文化的不同。两个公司的文化都很强势，都有各自的优点，但它们的长处各有其不同的渊源。例如，联想有浓厚的创业文化，却不像IBM那样注重严格定义的流程和组织结构。IBM非常注重分析，非常有系统。新联想如果要再上一个台阶，就需要在这些方面更上一层楼。

    文化整合领导力

    重组期的企业需要怎样的领导力？

    企业家用思想推动企业，用思想束缚企业。一位优秀的领导人，不仅要认识自己，管理自己，而且还要认识他人，管理他人。这就需要拥有出色的领导力。
    领导人是一个企业的核心，领导人的每一个举动都影响着全局，领导人每一个层次都要有不同的把握，才能让企业基业长青。到底什么才是领导者真正的领导力呢？在文化整合的大背景下领导者又应该具有什么样的领导力呢？

    领导力就是管理者带领大家将目标变为现实的能力，领导力的核心内涵就是如何让员工的行为与企业的战略要求、组织系统要求、企业文化的要求有效结合，通过发挥员工行为的能动作用，实现企业的发展目标。

   领导力是一门综合的艺术。它不仅仅包含了各种具体的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡等诸多要素。

    文化整合下的领导力，更须在宏观决策、管理行为、个人品质等不同层面的表现优于和异于众人之上。

    重组期的企业最需要三个方面的领导力。

    ◎愿景激励的能力在吉姆·柯林斯著名的《基业长青》一书中，作者指出，那些真正能够留名千古的宏伟基业都有一个共同点：有令人振奋、并可以帮助员工做重要决定的“愿景”。

    愿景就是公司对自身长远发展和终极目标的规划和描述。是潜藏在人们心中的一股令人感召的力量，提供愿景是知识经济条件下领导者的一项重要职责。整合期的领导应该主张以愿景为导向的团队合作，强调领导者应为组织成员提供一个清晰而明确的愿景，并倡导组织成员应为实现愿景而实施变革和有效整合。一个吸引人的愿景是成功的一半，它能够充分激发组织成员的热情，形成一股势不可挡的力量。领导必须在愿景和愿景实现的可信度之间建立明确的联系，使组织成员相信这个愿景是可行的，并且使组织中的每个成员都承担起应有的责任，组织目标才能实现。

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