“文化整合”下的领导力(3)

    为重组后的企业制定一个明确的、振奋人心的、可实现的愿景，对于兼并整合后的企业来说，其重要性是不言而喻的。这是使企业的并购重组真正产生“1+1＞2”效应的根本所在，也是企业能否从优秀迈向卓越的重中之重。

    ◎文化整合的能力重组后的企业目的是要进一步做强做大，许多企业在并购前，往往会仔细调查被并购方的财务、市场和管理状况，而对企业文化方面的情况却极少考虑。企业文化是企业发展的内动力，每个企业在其发展历程中都会形成自己独特的文化，独特的企业文化是企业成功的基础，但如果发生企业并购，两个或多个企业重新组合，企业文化的差异很可能会引发文化冲突。因此，企业并购后的文化整合，是解决并购双方（或多方）文化冲突、减少并购风险的重要方法。

    面对越来越激烈的全球化竞争，在企业的整合过程中，需要一位具备跨文化领域、跨文化驾驭能力的领导者，他需要具备整合文化差异的能力，能够改变自己看问题的行为和态度，能够领会源于不同文化的各种价值观和行为，在组织内能够将那些具有差异性的文化价值和理念融会贯通，打造出一种“大文化”的适应性氛围。

    ◎驾驭变革的能力重组后的企业涉及到企业组织能力的转型，涉及到组织战略清晰、组织系统支撑、企业文化协同的问题，涉及到全体员工的行为能否按照战略、组织和文化要求协同一致的问题。这就决定了领导者应该比过往任何时候都需要具备规划未来的能力和变革创新的能力。在整个组织转型变革的过程中，领导者的领导力是将企业的战略目标、新的文化理念、组织和流程体系、员工和管理者的行为能力有效整合的关键要素，是消除变革阻力从而实现企业成功转型变革的牵引力和推动力。领导者领导能力的强弱决定着企业整合和变革进程的质量，领导者的领导力为整个组织的整合和顺利变革提供着变革的动力源泉。

    准确洞悉社会的变化，带领组织不断求新、求变，在变革中求发展，是重组期领导也是未来领导的首要理念。他们往往比一般的领导人看得更高、更远，在组织还在蓬勃发展的时候，他们就已经开始发现危机并加以铲除。全球第一位CEO，通用公司总裁杰克·韦尔奇认为通用公司之所以能够成为世界500强中最优秀的公司，一个主要的原因就是通用公司愿意不断地尝试新事物，总愿意进行变革，并且能够对变革做出承诺。变革的根本并不在于“组织”的转变，而是组织中“人”的转变。“事在人为”，只有“人”转变了才能最终保证变革的成功实施，而领导者恰恰是促使组织中“人”转变的关键因素，因此，重组期领导及未来的领导者必须具备驾驭变革的能力。

    如何以领导力来推进重组企业文化的成功整合？

    推进重组企业文化的成功整合必须通过如下领导力的持续运作和执行。

    ◎思考力就是领导者自己要先有办法，想清楚自己要做什么，想清楚整合后的企业文化和企业员工的价值观是什么，把领导力、价值观及企业要做什么事情配合起来，考虑怎样建立一个评估的模式，来看员工有没有办法符合标准。

    ◎包容力尊重历史、求同存异是企业文化重组的前提，领导者应将两个企业的文化共性特征不断丰富挖掘，演绎提炼成为整合后公司的企业文化。企业原有文化对文化整合模式选择的影响主要表现在重组方对多元文化的容忍度。根据企业文化包容性，企业文化分为单一文化和多元文化。单一文化的企业力求文化的统一性，强调目标、战略和管理经营的统一性，不愿意被并购企业拥有与之不同的文化；多元文化的企业不但容许多元文化存在，还将多元文化视为企业的财富，一般会允许被重组者保留其自身文化。

    ◎影响力一个领导的影响力有两种：一种是权力的影响力，权力影响力是组织赋予的职权，带有法定性质，具有强制性。另一种是非权力的影响力，非权力影响力是领导者个人素质、德才表现凝聚而成的影响力，这是一种无声无形的精神感召力。非权力影响力实质就是人格的影响力，是一种不直接运用权力手段而能够有效推动工作、履行职责的影响力，这是领导者个人魅力及领导艺术的集中体现。重组整合期的领导者应更多地运用非权力影响力来开展工作。

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