学习型企业创建情况汇报(4)

管理水平的提升确保了企业应对突发性事件的处理能力。在2003年“非典”疫情期间，我们积极组织开展爱国卫生运动，采取发送宣传单、配发“防非”中药汤剂、口罩和消毒剂等措施，大力宣传非典防治知识，增强职工的防范意识和自我保护能力。在近两年的特大洪汛期间，设立专门的值班室，实行24小时值班制度，抢险队伍、后勤保障人员保持全天候待命，保证随叫随到。各乡镇营业所每天上报接入网点交接箱、水位、漏雨、杆路及值班人员情况，落实机房、杆路、值班工作通报责任制。管理细节上的有条不紊，确保了全市通信设施安然度过汛期，保证态，推动了内部改革的深化。
学习型企业创建活动有效地使员工对企业深化内部改革的共识，提升了大家对改革阵痛的心理承受能力，从而确保了企业系列改革的有序推进。同时，内部改革的深化也使员工思想深处受到了强烈的震撼，“岗位靠竞争，薪酬靠奉献”深入人心，使改革大局与员工个体之间形成了良性的互动。
在2007年下半年的薪酬制度改革中，我们坚持“公平、公开、公正”的原则，取消了原干部、工人的身份界限，建立了管理岗、技术业务岗、生产岗三种岗位序列，为员工的职业生涯发展创造充分的条件。先后完成了公司领导班子成员及6位中层管理人员的上岗考核；组织了两个中层管理空缺岗、50个管理、技术岗位计140多人次竞聘答辩、考评工作以及137个生产、辅助生产岗位210多人次上岗陈述、笔试及考评工作。
在2006年的BPR流程重组中，我们对维护体制、营销渠道包括管控架进行了洗牌式的重组。经过重组，在前端成立了下设区域营销中心、10000号呼叫分中心、统包营业所、数据维护安装班等21个部门的市场营销部。将市区分为4个区域，农村划分为13个统包营业所。由于全员素质的提升，客户经理们能够娴熟地运用营销渠道支撑系统，有针对性地开展精确化营销。在后端成立了维护安装部，下设设备维护中心、线路维护中心两个主要生产机构，并在这两个中心分别设立业务响应组及数据终端组以进一步提升对前端客户的响应能力。取消了现场维护人员的专业区分，做到一专多能，同时也使机线维护的管理更趋扁平化，进一步提高了障碍处理的及时率。管控部门的架构也有了根本性的调整。将原来的综合办公室、人力资源部、计划财务部合并为综合管理部，形成现在的综合管理部、市场营销部、维护安装部以及大客户部这一新的管控架构。在整个的改革过程中，我们主要采取组织调配为主，辅之以竟聘上岗的方式。共调整了中层干部名，调配员工名（含劳务工），有10名员工参与了竟聘上岗。调减支局长名，班组长6名，机构从原来的51个精简到26个。
在大刀阔斧实施改革的同时，我们以润物无声的思想政治教育为着力点，认真处理好改革与发展、改革与稳定的关系。针对少数乡镇营业所负责人面对改革所产生的观望、等待乃至消极的心理，由工会牵头，相关职能部门分赴对应挂钩乡镇有的放矢地做了大量的思想政治工作，有力地消除了部分员工的消极抵触情绪，使他们以健康的心态参与改革，以旺盛的斗志推动发展，确保了改革节奏不减，发展步伐不缓。
四是固化了服务意识，推动了企业形象的塑造。
学习型企业创建活动加深了员工对“用户至上，用心服务”理念的理解，企业的服务风貌焕然一新，文明建设成效卓然，电信富有“亲和力”的企业形象深入人心。
在具体操作过程中，我们把加强行业作风建设、强化电信优质服务工作确定为精神文明建设的重点，不断强化在解决群众反映突出的小灵通网络质量、售后服务等“热点”问题上，下了一番真功夫，使整个行风有了一个新的起色、新的变化。在省市公司组织的电信行业民主评议行风活动中，我们在内部组织排查的同时，加强了与地方纪委、纠风办领导的交流，增进了他们对电信企业的理解和支持。并接受了由市公司领导、某市文明委、新闻出版局等单位领导组成的督察组的检查，我们的行风建设工作受到了督察组成员的一致好评。

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