企业科技人员组织承诺的实证研究(3)

　　
　　(二)给青年科技人员更多的发展机会和空间
　　美国职业指导专家萨帕将人的职业发展过程分为五个阶段：1、成长阶段(出生－14岁)，这个时期是以幻想、兴趣为中心来理解职业的；2、探索阶段(15—24岁)，开始结合自己的兴趣、能力对社会职业进行评价，准备或开始从事某种职业；3、确立阶段(25－44岁)，对选定的职业开始尝试，变换工作，逐步稳定；4、维持阶段(45—64岁)，维持现状，提升自己的社会地位；5、衰退阶段(60岁以后)，职业生涯接近尾声或退出工作领域。本研究中的科技人员大部分处于职业生涯的确立阶段。有调查显示，这个阶段的离职率是最高的，达30％－40％左右。本研究中员工的离职倾向也基本在这个范围。研究中问到有离职想法的原因时，47.3％的人员回答是因为发展机会较少。青年科技人员处于职业生涯的关键时期，他们站在职业生涯的十字路口，方向随时可能改变，组织能够留住他们的原因就是对未来的期待。因此，给青年科技人才发展的机会，让他们有所期待，是留住他们并使他们充分发挥潜能的有效举措。
　　
　　(三)提高管理水平，实施柔性化管理
　　所谓柔性化管理是针对刚性管理而言的。刚性管理是指根据成文的规章制度，依靠组织职权进行的程式化管理。而柔性管理则是指依据组织的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理。与以规章制度为中心的刚性管理不同，柔性管理，究其本质，是一种以人为中心的人性化管理，它在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。柔性管理满足员工的高层次需要，因而能深层次地激发员工的工作动机，增强员工的主人翁责任感，使其不仅自觉提高各自的工作标准，而且愿意挖掘其潜能，发挥其天赋，做出超常的工作成就。柔性管理对人的智力活动，尤其是创造性活动具有特别的意义。由于科技人员的工作弹性大、隐蔽性强，他们的工作通常很难用一个统一的尺码去衡量，其工作过程和工作结果都很难以量化，伸缩性很大。因此，其工作绩效更多地取决于他们的主动性和自觉性。同时，由于科技人员在精神上有更高的追求，他们的心理比较敏感，在管理上稍有疏忽，便会引起他们的不满，导致工作绩效降低。本研究中选择对管理制度不满的人员达33.8％，认为管理者对人才不尊重的达26.5％。而且，对管理水平的认可度越低，其组织承诺水平也越低，并呈显著的差异(P=0.000)(见表5)。因此，对于科技人员的管理，要考虑他们个人需求和工作特点，更多地采用柔性化管理方式，尊重他们，信任他们，让他们拥有宽松的、高度民主的、弹性化的工作环境，是激发他们努力工作、发挥潜能，提高他们组织承诺水平的有效措施。
　　
　　(四)重视组织自身发展，提高社会声誉
　　认知心理学认为，个体对事物的态度有赖于个体对事物作出的评价。组织承诺是指成员对特定组织及其目标的认同，并且希望维持组织成员身份的一种心理现象。显然，组织承诺也是一种态度，这种态度的形成也同样受到成员对组织的评价和认知的影响。在本研究中，对所在组织的发展前景感到乐观以及对组织现有条件比较满意的人员，其组织承诺水平明显高于其他人员。分析表明，对组织具有不同认识的科技人员，在组织承诺水平上存在显著差异(P=0.000)。一个自身发展存在很多问题、没有社会声誉的组织，是没有成员以这样的组织为荣的。即便有很好的物质待遇，员工也难以认同这样的组织并保持忠诚。因此，提高科技人员组织承诺的水平，应当首先从抓组织自身建设开始，组织应重视自身的发展，练好内功，努力将自身建设成为一个较为完善的、有良好社会声誉的组织。当一个组织赢得社会广泛的赞誉时，这个组织就像是一个巨大的磁铁，会吸引优秀的人才加盟并以组织的目标为方向，将个人的发展与组织的发展紧紧联系在一起。因此，良好的组织本身就是提高科技人员组织承诺水平的重要条件之一。

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