留住我们优秀员工的方法

留住我们优秀员工的方法

许多企业的人才都是由３类人员构成的：一类是企业的精英，必不可缺的人才，约占２0%；二类是勤奋工作的员工，约占60%；三类是无所事事的蠢材和废才，也约占20%，企业的人才也是符合2/8定律的。如何使第三类人员减少，使第一类和第二类人才留住和增加，是企业各级领导和HR们共同努力的方向。

铁打的兵营，流水的兵。每逢金九银十、金三银四时节，各公司的高管及HR们都会感叹，人才短缺，人才难聘。HR在对离职员工做访谈时，会发现员工离职的理由各种各样，但事实上此时的员工并不会说明一些真实的离职原因。想要做到如何让优秀的员工为我们的企业服务，认同企业，找出员工离职的真正潜在的原因，并做好事前的防范工作，我认为有以下一些方法是值得大家借鉴的。

一、 招聘录用合适的员工

留住人才的前提是招聘到合适的员工。许多公司的经验表明，你雇佣什么样的人对你能否留住人才有着重大的关系。匆匆忙忙地找一个掌握公司所需技能及与所聘岗位要求的人来，而此人在试用期内就离职的话，企业的招聘成本是非常大的。如果这个人员是公司的管理层或核心岗位上的员工，那么对公司的损伤及对其他在职员工的影响也是不小的。

这儿提到的“合适的员工”是多方面的，我们在录用这个合适人员工时不仅要对这个人的学历、资历、从业情况进行考查，还要关注人才以往工作过企业的文化、人生价值观，还有路途的远近等多方面情况。 所以针对员工招聘录用前，我们可以做的工作有：

1、 为所聘岗位制定明确的工作职责说明书及对相关技能要求设定必要的限 制条件；

2、 严格甄别人选，对于条件基本符合的人才，可以先做电话初试； 3、 组织面试小组，由需求部门负责人及HR共同面试；

4、 对于高端及核心岗位员工，在录用前最好能做性格及岗位匹配度等方面 的测试；

5、 在签发录用通知书前，对高端及核心岗位的待录用人员做好背景调查及 请他们做好入职前的体检。因为由于从业经历和身体状况不合格而离职，也太可惜了。

二、 关注试用期内的员工

试用期内的员工有时是非常脆弱的，他不断的在观察，努力的试图融入这个新的团队及环境，所以如果此时企业有良好的岗前培训，有专人为他介绍公司及各部门的职责、公司的规章制度和有指定的职业指导人的话，他会很快进入角色。此时还必须明确的让员工知道其工作职责、上下级关系，公司对他在试用期内的一些期望及要求，如果这段时间内他无所事事，个人的期望值与实际相差很远，他也是会离职的。另外针对试用期内员工是否有不稳定的迹象，我们也是可以察觉到的。例如：工作时间悄悄躲起来接听私人电话、请假现象多、工作一段时间也不带自用的水杯、劳动关系不愿意转入等迹象出现，我们则必须继续物色能替换的人才。

员工在试用期内主动离职的另一个很重要的原因，是来自于这个人的领导，如果作为企业各级领导，有以下表现，则需好好反思了。具体表现为：

1、录用前盲目许诺薪资、福利、职权等的领导。员工一旦入司后发现与实际相距很远，甚至根本不可能实现，这种情况会导致员工快速离职。

2、不会充分授权，事事亲力亲为的领导。对于有一定资历的专业人才，会有不信任感，并且在开展工作时阻力重重。

3、朝令夕改的领导。所有人的工作不断被推倒重来，对于有系统化从业背景的人才而言，会让他感觉到这个企业管理混乱，并产生严重的职业挫败感。

所以作为领导要认清自己的错误和不足，包括工作中的失误、疏忽、遗漏，并取得员工的谅解，带领团队成员共同制定解决问题的办法。特别是企业的高管，尤其要与下属们多沟通，切记不要一个人做重大的决策。记得有句话是：企业发展最大的阻碍就是老板的盲目决策！下属有问题和矛盾的时候，要指导帮助其解决。但是这个解决的办法不一定是具体的金钱，很多时候是智慧及鼓励。领导们要注意树立自己为企业奉献的精神和发挥个人领导魅力，这是保留优秀人才的关键。领导素质的高低是人才去留的第一个要素。 三、留意即将续订劳动合同的员工

这种员工通常已适应企业的人文环境，但他在合同到期前也会作自我评估，是否值得继续在企业内做下去，个人的职业发展及收入水平是否有更好的发展，是他最为看重的。通常的企业，在此时也会有一个评估，对于一类人才，企业当然是非常希望他能留下来，并给他更好的报酬及相应的激励；对于二类人才，通常是让他改进不足，提升专业技能，给之相应的培训及制定明确的职业发展目标；对于三类人才，要么转岗，要么请他另谋出路。

上述情况是针对员工在不同的时期，企业留人的一些方法及注意点，当然方法还有很多，如：新进大学生的职业规划、普通员工的晋升机制，高级人才的股权分配等，这儿也不作一一列举，企业一定比例的人才流动是必要的，但超过一定的度，就要引起注意了。如果人力资源部天天忙于招聘，不是企业发展太快，就是人才留人机制出现了问题。让我们关注细节，真正做到以人为本，还是从实际做起。

试论企业吸引、留住核心员工的途径方法

一、以新的用人理念吸引人才

核心员工，即为制定公司长远的战略目标、掌握公司网络建设和网络通信的核心技术、进行市场营销的战略策划、开拓市场发展新的客户群体并拥有一定客户资源、对公司的业务发展与网络的建设以及网络的通信质量起关键作用，与公司生死存亡休戚相关的员工。

核心员工是企业的稀缺资源，是企业核心能力的根本来源。虽然核心能力在不同的行业有不同的具体表现，但是有一点是相同的，即归根结底都由人来创造的。高科技行业，核心能力主要表现为创新机制和创新能力，而所有创新的关键在于人，更准确地说在于企业的核心员工。因此，我们必须重视对核心员工的人力资源管理。

首先，设计和实施合理的招聘方案，可以采用校园招聘、校园巡回讲座、与高校联合办学、建立高校实习基地等方式，宣传公司的企业文化和企业形象，培养、充实和储备公司的各类人才。

其次，社会招聘也是吸引人才的重要途径，通过公司形象的展示，公司用人理念、员工文化的宣传，以德服人，吸收流动人才。而通过猎头公司发现和挖掘人才，可以较大地提高招聘的效率，也是比较可行的吸纳人才策略。

另外，在公司主页上设置求贤专栏，在公司内设立求贤热线等，吸收和接纳应聘人才。由人力资源部负责收集资料、面试沟通，从而使社会上的流动人才可以畅通地与公司接触，降低了因招聘程序过于繁锁而造成的招聘障碍，更好地展示公司管理有序的工作环境和求贤若渴的态度。

二、采取多种激励措施，发挥核心员工的作用

按照美国经济学家舒尔茨的理论，物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5

倍；而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。因此，人是各种生产要素中最活跃，最具有创造力的要素，高素质的核心员工更是如此。只要企业有效地利用核心员工这种优秀的人力资源，激励其潜能去实现企业目标，则他们完全可以长期高效地为企业创造更多价值。

企业在对核心员工进行激励时要考虑到他们的个性和心理预期，针对不同的情况，采取不同的激励方法，只有这样才能激发他们的主动性和创造性，从而产生更大的生产力。激励核心员工，通常可以采用以下几种方法：

（1） 有竞争力和多元化的薪酬。核心员工是同业竞争对手争夺的对象，企业应当不拘一格，为核心员工提供丰厚的薪酬。

（2）工作内容激励。让一位才华出众的核心员工长期做一项没有挑战性的工作会使他们失去工作成就感，时间长了，他要么懒散低效，要么辞职。针对这种情况，可以这样解决：

一是轮岗。可以有意识地在公司内进行岗位轮换。通过轮岗制度，来实现人和岗位的最佳配置。

二是在工作中加入新的内容，让核心员工对工作感兴趣，从而激发他们固有的聪明才智去解决问题。

三是培训激励。培训不仅能帮助核心员工改进技能，提高效率，而且也是提高他们对企业的认同感并最终降低流失率的重要手段。

四是切实提高员工对工作的安全感。商业竞争的日趋激烈并不意味着雇员就不需要工作安全感。如果雇员圆满完成了他的工作并帮助他所在的企业取得成功，就有助于提高该员工在企业的地位，从而提高他对自己职位的安全感。

（3）股票期权。这已成为今天大公司和网络公司激励人才的最重要手段之一。股票期权在实施中一般向核心员工倾斜，但是这也是一种风险与机会并存

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