69. 一旦员工确定要离开组织，标准化的离职作业程序包括：填写离职单、离职面谈、核准离职申请、业务
交接、办公用品移交、监督交接、人员退保、离职生效、资料存档，以及整合离职原因等，而离职面谈是其中最为重要的一环。（程序题）
70. 员工提出辞职时需要注意的问题：（1）快速做出反应（2）保密（3）为员工解决困难，把他们争取回来 71. 离职面谈的内容和技巧P182：（1）面谈前的准备工作；（2）面谈时的咨询技巧；（3）面谈结束后的作业 72. 降低员工流失率的策略P183（项目策划题）
73. 分析员工稳定性的影响因素对控制员工流失有重要价值 74. 企业向员工提供有保障的基本条件：
1）企业最高领导称的承诺 2）企业必须有长期营利的能力 3）企业的灵活性
75. POP企业，Performance-Oriented Paternalism，以工作表现为导向的家长制企业
76. 控制员工流动从招聘开始，需要建立一套严格的录用考察机制，从公司所吸引到的人才中挑选出真正需
要的人才。
(1) 因事设岗 (2) 应聘资格的确定与考察 (3) 工作环境适应性培训 (4) 合理利用试用期 (5) 转正考评 77. 减少员工流失的物质激励措施：
(1) 支付高工资：一是提高劳动效率；二是开发产品，增加盈利
(2) 改善福利措施与支付高工资和增加休息日并称为稳定人才的三大法宝。 78. 减少员工流失的精神激励措施
(1) 满足干事业的需要
(2) 强化情感投入： 1）直接沟通 2）提供社交机会 3）使工作成为乐趣 (3) 诚心诚意留员工
第三篇 培训与开发
1. 培训与开发的概念P189
2. 培训与开发两者的最终目的都是通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长
3. 培训与开发两个新的目的P189 ：1）单一技能转向多重技能；2）提高员工的忠诚度，使员工与组织同
步成长
4. 培训与开发的四大趋势P189
(1) 培训目的：更注重团队精神P189
(2) 培训组织：转向虚拟化，更多采用新技术P190
21
(3) 培训效果：注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计
对培训效果的评价，通常有四类基本的要素：反应、知识、行为、成效（P192图、P227表） (4) 培训模式：更倾向于联合办学（政府、人事部门组织、妇联） 5. 虚拟化培训的优缺点
培训技术 优点 自我控制进度 内容具有连续性 互动式学习 反馈及时 不受地理位置限制 自我控制培训传递 信息资源共享 简化培训管理过程 培训项目快速更新 多人同时培训 节约费用 不受空间限制 适合危险或复杂工作培训 培训成果转化率高 反馈及时 模拟学习过程 自我调整培训过程 及时沟通与回应 培训成果转化率高 缺点 开发费用高 不能快速更新 多媒体培训 网络培训 受到网络传输速度限制 开发成本高 培训成果转化一般 缺乏沟通 受传输设备影响大 有时缺乏真实感 远程学习 虚拟现实 智能指导系统 开发费用高 6. 培训与开发系统是子系统、密切的联系、有效地协同、“加速器” 7. 人力资源培训与开发系统的设计及其构建要以企业战略与员工职业生涯规划为出发点和依据。 8. 9.
企业发展战略与培训开发策略（P193企业战略法，提取精华的2-3句话） 员工职业生涯发展与分层分类的企业培训与开发体系（P193大题，正反论述）
10. 企业培训与开发活动通常包括：培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施以及培训效果评估四
个环节，四个环节之间的界限并不是泾渭分明。（PDCA）
11. 企业培训与开发工作比较繁杂。策划和组织一个培训开发项目要遵照相应的流程，尤其是要对流程中的
关键点实施严格的管理与监控。通常来说，培训需求分析、培训课程与教材设计以及培训师资是培训与开发工作管理的重点。
12. 培训需求分析，通常要从以下几个方面来考虑：企业发展战略、潜能评价与素质模型的结果、任职资格出发点 标准体系以及绩效考评结果等。
13. 培训规划与计划的制定（P194），最终的实施者与受益者是员工本人 14. 课程与教材的开发管理（P194），课程设计的主要成果是授课计划。 15. 编写培训教材的4个细节：
(1) 教材要力求符合企业的实际情况
(2) 企业内训要尽可能多地运用本企业的实际案例和素材 (3) 企业应逐步建立起教材编写与审核机制
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(4) 根据企业实际情况，制定教材开发的酬劳制度，甚至可以尝试将教材开发与优秀教材评审结果及员
工个人的绩效考评和薪酬挂钩，促进企业培训工作的整体进步
16. 培训师资的开发管理，教师分为2类：一类是从企业内部挑选出来并经过相应的培训而成为培训教师的；
另一类是直接从外部聘请的，其中包括大学教师、企业经理人员、专职培训教师等。 17. 内部教师理应成为企业培训师资队伍的主体。（归纳内部教师、外部教师的各3个优点）P195
内部培训 外部培训 1. 选择范围大，可得到高质量的培训师资 2. 可带来许多全新的理念 3. 对学员具有较大的吸引力 4. 容易营造气氛，获得良好的培训效果。 1. 人力资源管理师对其缺乏了解，加大培训风险 2. 教师与企业及学员之间缺乏了解，可能降低培训适用性 3. 学校教师缺乏实际工作经验，导致纸上谈兵 4. 成本较高 1. 对企业各方面比较了解，培训有针对性，利于提高培训的效果 优点 2. 与学员相互熟悉，交流顺畅 3. 培训相对易于控制 4. 成本较低 1. 不易在学员中树立威望，影响学员参与度 2. 内部选择范围小，不易开发高质量的缺点 教师队伍 3. 看待问题受环境影响，不易上升高度。 18. 培训与开发管理工作的职责层次：高层提供政策、方向和支持，培训开发部门提供资源、方法、制度，
各级管理者推动，教师组织有效培训，员工积极参与。（高层、中层、基层、人力资源部分别做什么） 19. 培训成果的转化：受工作环境的影响P196
20. 培训与开发的模式：1）“学习型”组织的培训模式；2）高级主管培训模式；3）系统性培训模式；
4）高级杠杆培训模式；5）过渡型培训模式；6）持续发展型培训模式
21. “学习型”组织的培训模式：
(1) 美国学者提出的“五项修炼”为基本原则：
1）不断自我超越；2）团队学习；3）建立共同愿景；4）系统思考；5）改善心智 (2) 重视个人学习及其成长环境的建设 P198 (3) 开展多项关键性活动，努力建设“学习型”组织
22. 高级主管培训模式：特殊性，强调企业管理、员工培训、主管选拔系统的有机结合，重视培训过程的安排
23. 系统型培训模式：规范，有计划地实施
(1) 系统型培训的特点 （4个多选题）
1) 以组织战略管理的模式为基础 2) 培训是一系列连续性的循环步骤
3) 以对组织的整体理解和对个人培训需求的理解为基础 4) 注重结构，强调计划性，能够突出评价对培训工作的重要作用
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(2) 系统型培训模式的基本步骤（P199，制定培训政策+PDCA）
1）制定培训政策；2）确定培训需求；3）确定培训目标与培训计划；4）实施培训计划； 5）对计划需要进行全面的审核和评估
24. 高级杠杆培训模式：适合于“学习型”组织，注重企业文化建设，与营销战略紧密联系
特点（4个 多选）：1）与组织的营销战略紧密联系；2）确保培训的真实性和有效性
3）比较和参照其他公司的培训情况，拟定自己的培训过程；4）利于营造鼓励持续学习的工作环境
25. 过渡型培训模式：系统型与企业战略学习的结合体；投资；利益完全一致；保留了系统型培训模式的长处；缺乏操作性指导
26. 持续发展型培训模式：IPM；强调长期强化和提高；分项管理培训收益 27. 培训的基本方法（P200，7种，优缺点，适用范围）：
1）讲授法 2）实践法 3）自学法 4）模拟法 5）游戏法 6）拓展法 7）网上培训 28. 讲授法——培训者用语言表达自己想传授给受训者内容，单向的，成本最低，最节省时间的方法
优点：⑴ 一次性传授的内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才
⑵ 对培训环境要求不高 ⑶ 员工平均培训费用较低
缺点：⑴ 缺少受训者的参与、反馈及其与实际工作环境的密切联系，导致学员难以吸收、消化
⑵ 传授方式较为枯燥，不易引起受训者的注意 ⑶ 不能满足学员的个性需求
29. 实践法——通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体验、掌握工作所需知识、技能，应用最为普遍，将培训内容和实际工作相结合，具有很强的实用性，是员工培训的有效手段
优点：⑴ 经济 ⑵ 实用、有效
30. 实践法的4种类型
⑴ 工作指导法（教练法或实习法）——由有经验的员工在工作岗位上对受训者进行培训
适用范围：基层生产工人、各级管理人员
⑵ 工作轮换法——让受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验
优点：能丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解；使受训者明确自己的长处和弱点，找
到自己合适的位置；改善部门间的合作，使管理者能更好地理解相互间的问题
适用范围：一般直线管理人员；不适用于职能管理人员
⑶ 特别任务法——企业给某些员工分派特别任务对其进行培训
适用范围：常用于管理培训； 常用方法：委员会或初级董事会法；行动学习法
⑷ 个别指导法——类似以前的“师傅带徒弟”或“学徒工制度”相类似
24
优点：① 可以避免盲目摸索
② 有利于新员工尽快融入团队
③ 可以消除刚从高校毕业的学生进入工作的紧张感 ④ 有利于企业传统的优良的工作作风的传递 ⑤ 新员工可以从知道这那里获取丰富的经验 缺点：① 指导者可能会有意保留自己的经验、技术
② 指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响 ③ 指导者不良的工作习惯会影响新员工 ④ 不利于新员工的工作创新
31. 自学法——适用于知识、技能、观念、思维、心态等多方面的学习。自学既适用于岗前培训，又适用于在岗培训，而且新员工和老员工都可以通过自学掌握必备的知识和技能。
优点：① 费用低 ② 可体现学习的个别差异，培养员工的自学能力 缺点：① 受训者必须自觉、自愿接受培训，需有学习动力
② 效果存在很大差异
③ 学习中遇到的问题和难题往往得不到解决。 ④ 自学者易感到单调、乏味
32. 模拟法——以工作中的实际情况为基础
2种基本形式：⑴人—机器模拟——飞行员培训、生产流水线的新工人培训
⑵人与计算机共同参与模拟——管理培训、人际关系和沟通能力、职业行为训练 优点：⑴ 与实际工作关系更直接、更紧密，学习过程更直观、更真实，学习内容的理解和记忆也更深刻 ⑵ 激发受训者学习兴趣，提高培训参与意识 ⑶ 增进学员交流、理解，提高人际关系处理能力
⑷ 对于风险大、培训成本高的岗位，模拟法的代价和成本相对较低
缺点：⑴ 可能会将工作中的真实情况简单化，只能有限度的反应工作实际，降低情境的真实性 ⑵ 存在随意性、对结果缺少责任心 ⑶ 准备比较多
33. 游戏法——两个或更多的受训者在一定规则的约束下，相互竞争着达到某种目标的训练方法，是一种高度结构化的活动方式，是常用的辅助训练方法，“沙漠遇险”“海上沉船”“红黑游戏”等。 优点：激发受训者学习兴趣，巩固所学的知识和技能，开阔思路，提高解决问题的能力。 34. 拓展训练——旨在训练海员的意志和生存能力，以外化型体能训练为主，学员被置于各种艰难的情境中，
在面对挑战、克服困难和解决问题的过程中，使人的心理素质得到改善。
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第一篇 人力资源规划
1. 人力资源规划是提高人力资源管理水平和能力的基础。 2. 人力资源战略、组织结构和企业制度这些基本概念。 3. 人力资源战略是组织战略的一个重要组成部分。
4. 战略学家迈克尔·波特将企业战略定义为“企业开发核心竞争力和获取竞争优势而整合和协调企业一系
列资源和行动的谋划”。 5. 6. 7. 8.
企业战略应包含三个方面的基本内容：1）目标；2）计划；3）部署。（选、判） 组织结构服从于战略。
组织结构是保证战略实施的必要手段，其功能在于分工和协调。
组织结构的基本单位是岗位或职位。企业的目标和战略通过岗位落实到每一个员工的任务和职责上，并由制度予以维持。 9. 战略经营单位（SUB）
10. 企业发展阶段与组织结构的关系
企业战略 企业特征 简单的小型企业。只生产一种产品，或生产一个产品系列，面对数量扩张战略 一个独特的小型市场 地区扩张战略 纵向整合战略 多种经营战略 在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品与服务 在多样化的市场上扩展相关的产品系列 在大型多样化市场进行多种经营，提供不相关的产品与服务 职能制结构、事业部制结构 事业部制结构、矩阵结构 矩阵结构、战略经营网络型结构 简单结构、职能制结构 结构类型 11. 组织结构类型的比较
结构类型 优点 管理层级少，管理效率高； 直线制 职责明确 专业化分工，提高效率； 直线职能制 参谋指导作用，专业性提高，决策风险性降低 独立核算、自负盈亏； 事业部制 能快速适应外部环境的变化 灵活性、适应性强； 矩阵 加强了各职能部门间的联系 双重领导，若意见产生分歧容易扯皮 资源不共享，相互竞争 临时性组成，稳定性较差； 互相推卸责任，工作效率降低 管理成本高； 专业性低，决策风险高 管理流程变长，管理效率降低； 缺点 职能过多，降低工作效率； 12. 从企业战略与组织结构的关系看，战略往往有前导性，而组织结构往往有滞后性。（判） 1
13. 往往是企业战略最先对经济发展做出反应，其次才是组织结构变化。企业战略的变化快于组织结构的变化。（判）
14. 企业生命周期各阶段的特征及人力资源管理的策略
发展阶段 企业特征 企业未得到社会承认，实力初创期 人力资源特征 人力资源策略 人员数量较少，质量要求不高，吸引和获取关键人才，发挥关键人才的作用，发现并培养核心人才 确保人员数量与质量，完善培训、考评等机制，建立规范、合法的人力资源管理体系。 较弱，各种规章尚未健全，管理缺乏经验，管理体系尚未文化尚未形成。 企业发展迅速，机构相对完善，制度不断健全，文化逐规范。 数量需求不断增长，对员工的素质和能力提出了更高的要求，需要更有效和规范化地管理来促进企业发展。 企业规模、销量达到最高水平，制度完善并能充分发挥个人在企业中的作用下降，企业发展靠企业整体实力，创新意识下降，活力下降，岗位满员，晋升困难。 竞争下获利能力下降，资金发展期 渐形成 激发创新意识，推动变革，激励手段多样化，留住创新人才，加强培训 成熟期 作用，企业进入黄金阶段 人心不稳，核心人才流失严重，妥善裁判多余人员，控制人才一般人员过剩，员工士气不高，成本，吸引并留住关键人才 企业缺乏激励上进的组织气氛 衰退期 紧张，体现企业活动的行为减少甚至消失 15. 从战略时间长度看，企业战略包括长期战略、中期战略、短期战略。
16. 企业短期战略比较偏重于财力，中期战略偏向于技术，长期战略偏重于人力资源战略支持。 17. 战略管理过程三个阶段：1）战略制定；2）战略实施；3）战略评价。 18. 人力资源战略管理发展过程P6-7
规章制度管控 人事管理 ? 代办有关人事手续 人力资源管理的主要任务 ? 政策制定 行政型 人力资源管理的技能 ? 文档处理 ? 制定和规章 预算与掌握员工总数，效率和有效性 人力资源管理 ? 内部客户 ? 员工关系 ? 流程成本降低 管理型 ? 计划与监督 ? 预算和掌握员工数量 企业战略规划与目标：生产力与业务增长 人力资源战略管理 ? 管理组织绩效和能力 ? 发展企业的学习氛围 ? 促进转变 ? 知识管理 顾问型 ? 业务合作与问题处理 ? 确定战略规划与目标 人力资源 管理重点
2
19. 人力资源战略管理的框架体系三个层面：1）组织行为；2）个人行为；3）技术支持。
企业战略是所有人力资源问题的根本。
人力资源战略也就是员工发展决策以及其他对员工具有重要和长期影响的决策，它体现了企业人力资源管理的指导思想和发展方向。
20. 人力资源战略管理体系的建立过程。（机考程序题，P7-8）
(1) 企业战略、经营目标---组织结构框架 (2) 人力资源发展战略
(3) 业务流程、部门职责、部门组织架构、岗位职责 (4) 能力素质模型
(5) 人员配置---员工发展和培训计划 (6) 绩效考评、薪酬体系 (7) 人力资源管理信息系统
21. 完善人力资源战略管理体系的4个原则。P8-9
(1) 与企业战略紧密联系
(2) 与企业经营目标、业务流程、组织架构联系起来 (3) 绩效管理和薪酬激励与企业的绩效目标联系起来 (4) 明确能力素质模型的来源及其在人力资源管理中的地位 22. 人力资源战略必须确保组织实现的3个目标。P9
(1) 保持一定数量的人才，满足发展需要 (2) 预测人员过剩和不足，达到供求平衡 (3) 提升员工的能力，企业与员工共同进步 23. 人力资源战略管理的实施过程。P9-10
(1) 评估 业务流程---部门、岗位的设置来实现流程的产出并控制流程的风险 (2) 设计 能力素质模型
(3) 采用 岗位评估模型、确定部门、个人关键绩效指标 (4) 建立薪酬福利和激励机制 (5) 人员配置 流程
1）把人力资源提升到战略高度；2）确定人员需求和招聘计划；3）建立人力资源管理计划； 4）建立人员及时补充策略；5）制定员工职业发展计划、重要岗位的后备人才培养和接替计划 (6) 信息技术的支持
3
24. 组织变革是指随着企业内外部环境的变化，对组织结构中不适应发展的部分进行调整、变革乃至重新构架。组织的发展是组织变革的结果。
25. 组织变革的原因：1）企业经营的环境变化；2）组织内部的环境变化；3）企业发展的战略变化 26. 组织变革的目的：1）稳定性；2）持续性；3）适应性；4）革新能力 27. 组织变革的目标 （多）
1）组织结构的完善；2）组织功能的优化；3）组织社会心理气氛的和谐；4）组织效能的提高 28. 组织变革的程序：1）诊断；2）计划与执行；3）评价
阶段 诊断 步骤 工作内容 提出组织结构需要改革的目标和问题 收集资料和情况 制定几个可行的改革方案，供领导抉择 确定改革的领导原则、方式和策略 制定改革步骤，组织力量试点和推行 实施改革计划 检查、分析、评价改革计划实施的效果和存在的问题 及时反馈，对原定改革方案和计划做修正 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 确定问题 组织诊断 提出改革方案 制定改革方法 制定改革计划 实施计划 评价效果 信息反馈 C P D A 计划与执行评价29. 组织变革的内容：1）技术变革；2）结构变革；3）人事变革
30. 组织变革的模式：1）三阶段变革模式；2）计划性变革模式；3）分享式变革模式
解冻 改革 再冻结
（打破原有的行为模式） （实施变革） （强化、支持新的行为模式）
31. 组织变革的策略：变革方针策略、变革方法策略、化解阻碍策略
(1) 变革方针策略包括：目标清晰，充分调查研究，宣传到位、到人；组织变革要与企业的任务变革、
技术变革、人员变革等工作协调配合进行。 (2) 变革方法策略包括：改良式的变革；革命性的变革
(3) 组织变革常常会遇到来自企业内部部门和员工个人的抗拒和抵制。应制定应对策略化解阻碍：P14
1) 广泛宣传，充分沟通 2) 开展培训 3) 争取协作 4) 解释咨询 5) 制度保障 6) 鼓励参与 7) 稳妥实施
4
32. 人力资源管理模式变革的内容 (1) 组织管理理念的更新
(2) 组织结构的扁平化和直线部门人力资源管理共同责任的强化 (3) 组织目标 (4) 组织领导者 (5) 人力资源部门职能
33. 在员工职业生涯发展方面，由过去的单一组织目标向员工个人职业生涯成功发展与企业发展同步变化，
为核心员工甚至全体员工设计、规划一生，以求得员工与企业的价值实现同步最大化。 34. 业绩管理从注重绩效考评转向业绩管理阶段。
35. 晋升发展机制是企业人员使用、选拔与淘汰的机制，包括必要的标准与评价机制。
核心是选拔机制和淘汰机制。
36. 人力资源部门职能转变的目的就是要形成人员能上能下、能进能出、能高能低的运行机制。 37. 企业制度是以产权制度为基础和核心的企业组织制度。
(1) 美国是企业制度最发达的国家，特点是，公司立法权在各州，公司都按各州公司法成立和活动。公司的股东会、董事会、监事会三权分立。
(2) 日本企业制度的特点是法人持股和法人相互持股，银行成为企业的大股东。 (3) 德国企业实行的是“双委员会”和“员工参与决定”的制度。 38. 股份制企业的类型：1）股份有限公司；2）有限责任公司
39. 对企业来说，对人力资源规划影响较大的因素主要是企业的发展战略与企业的管理状况。 40. 企业发展战略指出企业的发展方向，提出未来的明确目标，围绕战略目标，进行资源调配。
41. 企业的战略目标和经营决策决定了人力资源需求，而这种需求的满足程度取决于企业内部和外部的人力
资源市场。
42. 人力资源发展战略决定着人力资源的发展方向和路径P26
(1) 成长型：员工队伍规模扩大
(2) 成熟型：员工队伍素质提高和结构优化 (3) 衰退型：停止招聘和裁员
43. 企业管理状况：1）生产规模；2）研究开发水平和管理水平；3）财务情况 44. 人力资源规划的制定程序 P27（六个步骤，大题目，项目策划题，背，理解）
(1) 提供人力资源信息 (2) 预测人力资源的全部需求 (3) 清查内部人力资源情况
5
(4) 确定招聘需要 (5) 与其他规划相协调
(6) 对人力资源规划的实施结果进行评估
45. 人力资源需求预测的方法分为定性和定量预测两类。 46. 定性方法
(1) 竞标法。竞标法是选取国内外本行业最先进企业作为标杆，与最先进企业的主要经济和人力资源管
理指标进行对照比较，找出差距，明确追赶发展方向的方法。
(2) 德尔菲法。德尔菲法是一种特别的专家意见咨询方法，是一种避免专家之间相互影响及“从众行为”，
能够逐步达成一致意见的结构化方法。
47. 定量方法
(1) 时间序列分析法。预测者必须收集过去一段时间的历史数据，然后用这些数据去作图，以表明其趋
势的变化。缺点：没有考虑到将来有重大影响的事件。 (2) 移动平均法。测定事物长期趋势的方法。 (3) 指数平滑法。 48. 影响人力资源供给的因素 (1) 外部人力资源市场因素（多选）
1) 社会生产规模的大小 2) 国家的经济体制 3) 经济结构状况
4) 所有制结构本质上取决于生产的技术水平 5) 科学技术进步 (2) 企业内部人力资源市场
核心：特别强调企业组织内的人力资源分配要按照企业内部的组织惯例、章程或者制度等来进行。
企业内部人力资源供给主要是分析在职员工的年龄分布和离职及退休人数，从人员减少和流动
的情况分析来探讨人力供给的情况。
分析内部人力资源供给时，首先应从现有员工着手。一般人力资源供给除了要考虑社会人力资
源市场供需情况的影响外，还需考虑其他企业的竞争。
“拉力”“推力”P35
49. 人力资源供给预测技术
(1) 企业内部人力资源供给预测
1) 马尔可夫分析法P35
6
2) 对于管理人员供给的预测，最简单有效的方法就是制定管理人员接任计划。 (2) 企业外部人力资源供给预测
预测人力资源供给所面对的因素很多，如技术进步，消费模式及消费者行为、喜好、态度的改变，本地及国际市场的变化，经济环境及社会结构的转变，政府法规政策的修订等。企业外部的人力资源供应是受整个社会经济及人口结构因素影响的，政府的教育政策和劳动、人事政策也有一定的影响力。
要分析整体人力资源供给数量是否足够，必须首先要考虑人口结构、年龄分布、性别、教育水
平、就业情况及各行业的独特性等。
50. 企业人力资源短缺的原因，也就是影响人力资源供求平衡的因素主要包括以下4个方面：
1）业务高速发展；2）人员流动；3）培训与开发；4）绩效管理
51. 规划应该根据企业的业务发展、人员流动、培训与开发和绩效考评等具体情况，采取下列方法和措施：
(1) 建立人员数据库 (2) 进行战略性人力资源储备
(3) 制定人员继任计划（案例分析题P46-47） (4) 制作关键人才晋升图
52. 五要素模型和内部一致性模型是合格人力资源规划的判断标准。 53. 五要素模型（多选）
(1) 企业的外部环境 (2) 企业的人力资源特征 (3) 企业的文化特征 (4) 企业发展战略 (5) 工作的组织方式 54. 内部一致性模型 内部一致性模型是指人力资源规划必须满足整合性、公平性、连续性3个原则。 55. 人力资源规划实施应该注意执行和授权。
授权是指把人力资源管理的权利和责任放给直线部门。有效授权对直线部门、员工及企业三方都有利。 56. 工作分析与工作设计之间有着密切而直接的关系，工作分析的目的是明确所要完成的任务以及完成这些任务所需要的人的特点。工作设计的目的是明确工作的内容和方法，明确能够满足组织所要求的工作与员工个人期望工作之间的关系。
57. 工作分析是人力资源管理的基础和起点。
58. 工作分析是人力资源管理在短时间内，用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段。具体地说，工作7
分析就是一种活动或过程，它是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动。换言之，也就是对某项职务的工作内容和职务规范（任职资格）进行描述和研究的过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。
59. 这种分析活动包括分解、比较和综合，其中，分解是基础。任何复杂的工作系统，都是从产出、投入、过程及其关联因素4个层面进行分析的。（选）
60. 工作分析作为一种活动，其主体是工作分析者，客体是整个组织体系，对象是工作，包括战略目标、组织结构、部门职能，以及岗（职）位中的工作内容、工作责任、工作技能、工作强度、工作环境、工作心理及工作方法、工作标准、工作时间等在组织中的运作关系。 61. 工作分析的主要目的在于撰写工作描述和职务规范。
62. 工作描述是关于一种工作中所包含的任务、职责以及责任的一份目录清单。
什么（what）、为什么（why）、怎样做（how）、在哪做（where）
工作描述的内容包括：职务名称工作概要、工作职责、工作方式和任职资格。 P53【范例3.1】项目策划题------人力资源经理的岗位说明书
63. 职务规范是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他特征的一份目录清单。
64. 工作分析的方法：1）观察分析法；2）工作日志法；3）访谈法；4）问卷调查法；5）关键事件法 65. 观察分析法是指工作分析人员直接到工作现场，针对某些特定对象（一个或多个任职者）的作业活动进行观察，收集和记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系，以及工作环境、条件等信息，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析、归纳和总结的方法。
在应用观察法时，要注意工作行为的代表性。
运用观察法有两种方式：一是集中方式；二是工作分析人员一边观察，一边交谈。第二种方式也是
一种较好的方式，它通过问卷获得基本信息，然后把观察法与问卷法、访谈法有机地结合在了一起。 66. 运用现场观察法进行工作分析的程序。P55 表3-1
67. 工作日志法又称工作写实法，要求各职位人员将工作时间内所有的活动和行为按照时间顺序如实记录下来，累计到必要时间量，作为工作分析的对象。
68. 访谈法又称面谈法，是一种应用最为广泛的工作分析方法。
访谈法是指工作分析者就某一个职务或职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。 访谈法的形式：1）个别访谈法；2）群体访谈法
在访谈过程中，访谈者必须掌握两种基本技能，即提问设计与访谈设计。 访谈技巧P59（面试）
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69. 问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法，其基本过程就是首先设计并分发问卷给事先选定的员工，要求其在一定的时间内填写，从而获取有关工作分析的相关信息。
在实施问卷调查法的时候，首先，必须明确要获取什么信息；其次，要将收集到的信息用问题的形
式加以具体化，问题的表达方式要简练、准确，问卷提问的方式要符合员工的思维习惯。 70. 关键事件法 P60定义，优缺点
关键事件法的扩展是由工作任职者本人对职位所包含的各项任务、职责进行描述。每个职位包含若
干职责（职能），每一个职责又包含若干任务。 71. 工作分析方法的优缺点 P60，表3-3
72. 所谓工作再设计，是指为了有效地达到组织目标，提高工作绩效，对原有的工作内容、工作流程、工作职责、工作关系、合作方式等进行变革和再设计。工作再设计所要解决的主要问题是组织为提高效能，如何依靠成员本身的主动性重新定位工作任务与职责。
73. 工作再设计的方法很多，工作分析或最初的工作设计可以归类为以任务为导向的工作设计，而工作再设计则强调以人为导向和以团队/价值为导向的工作设计思想。
74. 泰勒理论发展了以任务为导向的工作设计。泰勒理论的核心观点是如何使工作更加多产和高效。 75. 以人为导向的工作再设计思想：是在人权解放斗争中建立起来的，它以人性的眼光来看待工作。 76. 以团队/价值为导向的工作再设计思想：还只是一种刚刚发展起来的思想，这种思想对现在不断变化、竞
争日益激烈的环境有着更好的适应力，并在一些实践中取得了成效。
这种工作再设计思想提倡在组织业务流程不可缺少的环节上，建立自我管理型的工作团队代替传统
的工作岗位。一方面，这种工作设计方式吸取了前两种方式的大部分好处，以组织价值为取向来取舍业务流程环节，进行团队自我管理和内部培训，这在一定程度上降低了成本，同时，适当的分工又使工作得以高效率地完成。另一方面，自我管理团队的高度自治以及任务转换制的实行，也提高了员工工作满意度。
77. 当代管理大师德鲁克认为，管理的重要任务之一，就是要使员工有成就。
78. 工作再设计的方法有4种：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化和工作专业化。（P63项目策划题） 79. 工作轮换，又称交叉培训法，是指在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平且技术要求相近的另一个岗位上去。
优点：减少员工的枯燥感，激发员工的工作积极性，提升员工自身的竞争力；扩大员工的技能范围，
安排工作填补职位空缺时具有很大的灵活性。P64
缺点：培训费用上升；影响组织现有生产力；员工需要重新调整和适应与周围人的关系。P64
80. 工作扩大化，也就是我们通常所说的横向工作扩展，即通过增加员工工作数量，丰富工作内容，使工作本身变得多样化。
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主要有两条途径：“纵向工作装载”和“横向工作装载”
优点：提高了员工工作满意度，改进了工作质量；克服专业化过强、工作多样性不足 缺点：在激发员工工作积极性和培养员工挑战意识方面没有太大意义。
81. 工作丰富化，与工作扩大化相反，它是对工作内容的纵向扩展，是工作内容和责任层次上的基本改变，它旨在向工人提供更具挑战性的工作，它是对工作责任的垂直深化。
*优点：提高了对员工的激励水平和员工的工作满意程度，提高员工生产效率与产品质量，以及降低
员工离职率和缺勤率产生积极的影响
*缺点：培训费用的增加、工资报酬的上升以及工作设施的完善或扩充
82. 工作专业化，它通过动作和时间研究，将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容和操作程序，并对员工进行培训和适当的激励，以达到提高生产效益的目的。
*优点：最大限度地提高了员工的操作效率，对员工的技术要求低，可以利用廉价人力资源，节省培
训费用
*缺点：各工作环节之间要求更多的协作；工作的重复性容易使员工产生不满和厌烦情绪。
83. 工作再设计已经从职位层面上升到以下3个层面：1）企业重组；2）流程再造；3）缓解工作压力。 84. 组织层次的工作再设计——企业重组。可分为：1）业务重组；2）财务重组；3）组织重组。
(1) 业务重组的要点在于立足于长期战略而对公司业务活动范围进行的调整、平衡。
(2) 财务重组涉及调整公司的资产、债务组合，对股东支付更多的红利、调整现金收入结构等。财务重组的两个重要措施是举债收购或杠杆收购（Leveraged Buy Out，简称LBO） (3) 组织重组涉及公司结构、制度的变动，旨在提高公司管理队伍的效率。 85. 经营单位层次的工作再设计——企业流程再造 (1) 内涵：与企业重组不同的是，再造工程的主要内容是过程创新、过程改善和过程再设计。它发端于
为改进内部效率，对企业业务流程的基本问题进行反思和彻底的重新设计。它在本质上是局部的变革，不涉及总体战略的变化。
杰克·韦尔奇：与其等别人来摧毁你，不如自己先来摧毁自己、改造自己。
(2) 流程再造的支撑点
1) 高度发达的信息技术及具有多种业务能力的高素质的员工 2) 高素质人才 3) 畅通的信息沟通流程
86. 实施层次的工作再设计——缓解工作压力。压力主要来源于3个方面：环境、组织和个人
(1) 可供选择的工作时间方案 (2) 设置现实可行的目标
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(3) 提高员工的参与程度，减轻员工的角色压力——加强组织的沟通；设立公司身心健康项目。 87. 案例3.1 P69
88. 人力资源会计是将人的成本和价值作为组织的资源而进行计量和反映。定义P73 89. 人力资源会计产生于20世纪60年代末70年代初的美国。
90. 从20世纪50年代开始，以新型材料和计算机为代表的第三次工业革命，使以人为本的第三产业——服
务性行业逐渐成为发达国家的支柱产业。 91. 人力资源会计的3个基本假设
(1) 对于企业来说，人力是具有经济价值的资源 (2) 作为企业资源的人力的经济价值受其管理方式影响
(3) 计量人力资源成本和价值所提供的信息对卓有成效地管理人力资源是必不可少的 92. 人力资源成本会计是指为取得、开发和重置作为企业资源的人而引起的成本的计量和报告。 93. 人力资源成本会计的两种类型：1）人力资源管理成本会计；2）人力资产会计
94. 人力资源管理成本会计，是指计量招聘、选拔、雇佣、安排和培训等人事管理活动成本的会计，是人力资源成本会计的必要前提。
95. 人力资产会计，是指计量作为企业资产的人的成本的会计 96. 人力资源成本会计的重要性体现在两大方面：
1）现代社会中人力资本的地位越来越高；2）有利于企业做出正确的人力资源管理决策
97. 个人价值的总计不一定等于企业的价值，所以，群体价值计量模型认为人力资源价值会计所计量的应是群体的价值，而非个人的价值
98. *群体价值计量模型提出了非购入商誉法和经济价值法两种测定群体价值的方法
99. *非购入商誉法认为对于企业获得的成果行业平均水平的超额利润，应将其中的一部分或全部分看作是人
力资源的贡献，人力资源的价值就是这部分超额利润资本化的结果。
100. *经济价值法认为人力资源的价值应是将企业未来盈余折现后，按人力资源投资额占总投资额的比例，将
盈余现值总额的相应部部分资本化的结果，即将未来收益中属于人力资源投资获得的部分作为人力资源的价值。
101. *个人价值计量模型只有先求出个人的价值，才有可能求得企业的价值。有三种方法：
1）未来工资报酬折现法；2）指数法；3）拍卖价格法
102. 直接成本：能够直接计入成本计算对象的生产费用，如原材料费、运费等
103. 间接成本：指不能直接计入而必须按一定标准分配于不同成本计算对象的生产费用，如车间经费、企业
管理经费等
104. 原始成本：指为获得一项资源而实际发生的全部货币支出
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105. 重置成本：指按照目前市场状况，重新获得某项资产所需要的全部费用支出 106. 实支成本（又称付现成本）：指生产经营过程中需要用现金支付的成本
107. 应付成本（又称非付现成本）：指在生产过程中，短期不涉及现金支付的成本，如固定资产折旧费，预提
费用、待摊费用、设备大修理基金等
108. 人力资源原始成本是指为了获得和开发人力资源所必须付出的代价，通常包括在人员的招聘、选择、录用、安插以及在职培训等一系列过程中所需支付的一系列费用。这些成本中，一部分是直接成本，一部分是间接成本。
109. 人力资源重置成本是指更换目前正在使用的人员所付出的代价。包括因调出员工而发生的成本，以及因得到并开发新员工所发生的成本。其中既有直接成本，也有间接成本，而且由于人员的重置成本主要用于管理，所以不但要计算重置人员的实支成本，也要计算由此发生的机会成本。
110. 人力资源直接成本指能够并且适于直接计入人力资源成本的有关支出，如直接用货币支出的招聘费用、培训费用等
111. 人力资源间接成本指不能直接计入人力资源成本的财务账目，而已时间、数量、质量等形式表现的成本，
如由于管理不善造成的员工士气低落，信息失真、决策失误等。
112. 人力资源实际成本指为了获得或重置人力资源而发生的全部成本，它既包括实支成本，也包括应付成本；
既包括直接成本，也包括间接成本。
113. 人力资源标准成本指人力资源管理过程中，根据企业现有各类人员的状况，为获得和开发所需人员而制定的最佳方案所发生的成本。企业以标准成本作为人力资源管理手段
因此，运用标准成本有助于人力资源管理部门编制人力资源的投资预算，为人力资源获得和开发方面的决策提供科学的成本数据，同时，也为人力资源的流动管理提供所需的成本信息。
可将人力资源实际发生的全部成本分为标准成本和成本差异两部分
114. 人力资源机会成本是指为了获得或重置人力资源而放弃或损失掉的那部分收入。
115. 人力资源估算成本是指人力资源机会成本的特种形态。一般情况下，人力资源机会成本是比较容易计量的。但是，有时这些成本没有实际发生，只是与某项经济活动有关联。所以，在选择各项备选方案时，就必须把利息视同成本进行估算，构成估算成本。 116. 人力资源原始成本分为：
(1) 获得成本：1）招聘成本；2）选拔成本；3）录用成本；4）安置成本 (2) 开发成本：1）专业定向成本；2）在职培训成本；3）脱产培训成本 117. 人力资源重置成本分为：
(1) 实支成本：1）离职补偿费用；2）离职管理费用 (2) 应付成本：1）空职成本；2）离职前效率损失
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118. 人力资源成本核算程序
(1) 掌握现有人力资源的原始材料
1）时间损耗；2）人员数量变动和投资变动；3）有关人力资源实支成本； 4）有关人力资源应付成本；5）人力资源规划方面的资料 (2) 对现有人力资源分类汇总
(3) 制定人力资源标准成本：1）获得成本；2）标准开发成本；3）标准重置成本 (4) 编制反映人力资源成本状况的报表
1）投资报表；2）成本报表；3）流动报表；4）资金平衡表；5）利润表等
第二篇 招聘与配置
1. 哈佛大学的戴维·麦克米兰——胜任特征分析法 2. 胜任特征模型（competency model）定义P101 3. 岗位胜任力（显著区别优秀与一般绩效）定义P101 4. 岗位胜任力分析和工作分析之间的区别（多选）
研究对象不同 分析的能力不同 表现的内容不同 战略意义不同 工作分析 主要针对岗位研究 *完成该岗位工作而有效表现和应达到的能力 *列出该岗位工作的每一项任务 *该岗位杰出员工潜在的特征 *更有引导作用和指导意义 岗位胜任力分析 主要是对接触该岗位的员工进行分析研究，研究对象主要是人 *杰出员工的优秀行为所表现的关键能力 5. 岗位胜任力模型的基本内容包括以下几个层面： （1）知识（2）技能（3）社会角色（4）自我认知（5）特质（6）动机 6.
个人的胜任力是指个人能做什么和为什么这么做； 岗位工作要求是指个人在工作中被期望做什么； 组织环境是指个人在组织管理中可以做什么； 这三个圆的交集部分就是最佳领域。
企业人力资源管理所要发掘的岗位胜任力模型就是个人胜任力与另外两个圆的交集部分。
7. 岗位胜任力模型构建的基本原理是辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、
动机等方面的差异。 8. 建立岗位胜任力模型的步骤
(1) 定义绩效标准：
一般采用工作分析和专家小组讨论的方法来确定。P103定义
企业根据自身的规模、目标资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。
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(2) 选取分析绩效标准样本
(3) 获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料：
采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等； 以行为事件访谈法为主，类似于绩效考评中的关键事件法，一般采用问卷和面谈相结合的方式。
(4) 建立岗位胜任力模型 (5) 验证岗位胜任力模型：
采用归回法或其他相关的验证方法，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。
9. 岗位胜任力模型在人力资源管理活动中起着基础性、决定性的作用，它为企业的工作分析、人员选拔、
绩效考评、员工培训以及员工激励提供了强有力的依据，是现代人力资源管理的新基点。
10. 传统的工作分析较为注重工作的组成要素，而基于岗位胜任力的分析，则着重研究工作绩效优秀的员工，
突出与优秀表现相关联的特征及行为
11. 传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和
特质来挑选员工；相反，基于岗位胜任力的选拔正是在帮助企业找到具有核心的动机的特质的员工，既避免了人员挑选失误带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。 12. 岗位胜任力模型和传统的岗位能力素质要求的区别：
岗位胜任力模型强调将企业战略目标、核心能力、员工业绩水平、员工能力素质特征、行为特征结合起来，利用标杆分析，挖掘其中存在的内在联系；
传统的岗位能力素质往往并不严格要求按照这种模式去建立。
13. 企业战略文化导向的分析是影响岗位能力素质要求的重要因素。
14. 过于依赖人为、主观因素也是影响岗位胜任力模型质量的重要方面，其中最主要的影响环节是标杆岗位
的选择。 15. 招聘策略的规划 (1) 与企业战略相结合 (2) 对现状进行分析
(3) 对候选人进行分类：积极的候选人、偶尔积极的候选人、被动的候选人 (4) 招聘最好的人员 (5) 不要忽略现有的员工 16. 招聘的人员策略
(1) 企业主管应积极参与招聘活动 (2) 招聘人员的标准之一是热情 (3) 招聘人员应当是一个公正的人
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(4) 对招聘人员的其他要求：
丰富的专业知识、心理学知识、社会经验、品德高、举止儒雅、文明、办事效率高、开明而爽快
17. 招聘的地点策略
(1) 招聘范围：范围越大，优秀的人才就越多，但费用开支也会较高 (2) 就近选择以节省成本
(3) 选择地点应该相对固定：地点相对固定才能更节约招聘成本。全国范围：高级管理人才或专家、教
授；跨地区：中级管理人员和专业技术人员；招聘单位所在地区：一般工作人员和技术工人。
18. 招聘的时间：空缺出现之前的两个月左右刊登出企业的招聘广告。 19. 招聘的定义P119
20. 要进行有效的人员招聘，必须首先明确招聘来源。可分为内部招聘和外部招聘。
21. 内部招聘的优点常常是外部招聘的缺点，两者在一定程度上互补，通常选用内外部结合的方式最佳，这
样既可以发挥内外部招聘各自的优点，又可以在一定程度上避免其不足。 22. 内部招聘——从组织内部选拔合适人才来补充空缺或新增职位。
(1) 内部招聘优势
① 员工资料有案可查，管理者对员工的各方面也有比较准确的认识和把握。
② 员工已融入企业文化中，认同组织的价值观念和行为规范，对组织的忠诚度较高。 ③ 组织的运行效率较高 ④ 对内部员工的激励性较强 (2) 内部招聘的不足
① 需内部竞争，不利于组织的内部团结 ② 会出现“近亲繁殖”“团结思维”“长官意志”现象，抑制个体创新。 ③ 易形成不正之风，诱发员工养成“不求有功，但求无过”的心理。 ④ 可能会出现“裙带关系”的不良现象，滋生组织中的“小帮派”“小团体”
23. 外部招聘——从组织外部招聘德才兼备的能人加盟进来
(1) 外部招聘的优势
① 带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。
② 增强原有员工危机意识，激动他们斗志和潜能，产生“鲶鱼效应” ③ 挑选的余地大，能招聘到优秀人才，节省大量内部培养和培训费用 ④ 可以树立良好的企业形象 ⑤ 促进人才合理流动 (2) 外部招聘的不足
① 筛选难度大，所费成本高
② 需花较长时间来进行培训和定位，使其了解自己的岗位职责、工作流程 ③ 容易挫伤有上进心和事业心的内部员工的积极性和自信心。 ④ 可能出现“水土不服”的现象 ⑤ 可能出现“中转站”的风险
⑥ 外聘人才”和“内部人才”之间往往存在复杂的矛盾。
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24. 内部招聘与外部招聘的结合，两种方式是相辅相成的，要视具体的招聘目的和环境条件来定；
倘若在内部员工之中找不到足以胜任空缺职位的人选，则一定要借助外部招聘；倘若内部员工可以
胜任空缺职位，也应至少保留一部分职位供外部招聘。研究表明，至少保留10%的中、上层职位供外部招聘。这样既可以为内部员工提供更多的发展机会，也可以促使外部新鲜血液的输入。
一般情况下，需要从外部招聘的岗位有：初级岗位；获取现有员工不具备的技术的岗位；获得能够
提供新思想并具有不同背景的员工。
25. 内部招聘是员工招聘的比较特殊的形式，它包括内部晋升、职务调动、岗位轮换等。严格来说，内部招
聘不但属于人力资源招聘的范畴，而且还应该属于人力资源开发的范畴。（职位转换也是企业填补职位空缺的一个最常见的方法）
26. 职务调动通常是永久性的，而工作轮换往往是临时性的。工作轮换不仅可以使接受培训的管理人员适应组织内各种不同的环境，还可以减轻那些处在工作高度紧张的岗位上的雇员的工作压力。 27. 内部招聘的渠道，其中最主要的是职位公告和职位投标、职位技术档案和雇员推荐三种。 28. 职位公告和职位投标——内聘的一般方法
优点：① 使企业发现被忽视的潜在内部员工；② 提高雇员开发水平；③ 节约招聘开支
缺点：① 文件处理量大；② 必须对没有选上的雇员解释未选上的原因；③ 可能造成企业內聘频率过高 29. 在内部进行职位公告时应注意6个问题
① 资格问题 ② 职位公告的内容和范围 ③ 应保留一定时间 ④ 减少对原有雇员的负面影响 ⑤ 保证公开性 ⑥ 时间安排 30. 职位技能档案 优点：可以在整个组织内发掘合适的候选人，还可以作为人力资源信息的一部分。如果经过适当的准备，且技能档案信息比较全面，采用这种方法比较便宜和省时。 31. 雇员推荐 优点：①推荐人因对组织和候选人都有一定了解，推荐的人员一般与组织具有相匹配性 ②被推荐着会先对企业有个基本了解
③推荐者只有在认为被推荐者不会对自己带来不好影响时，才会主动推荐他人 缺点：①被推荐人被拒绝后，可能会引起推荐人的不满 ②推荐人数过多，易形成小团体和非正式组织 32. 外部招聘的渠道：
(1) 人才交流中心——特点：针对性强，费用低廉，但对招聘热门专业的人才和高级人才效果不理想 (2) 招聘洽谈会——直接进行接洽和交流，节省企业和应聘者的时间，选择余地大，但招聘高级人才较
为困难
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(3) 传统媒体——刊登招聘广告会减少招聘工作量。报纸、电视费用高，但易体现公司形象。 (4) 校园招聘——针对应届生和暑期临时工。方式有：招聘张贴、招聘讲座和毕分办大学生就业中心推
荐3种
(5) 网上招聘——优点：费用低、覆盖面广、时间周期长、联系快捷方便
(6) 员工推荐——对招聘专业人才比较有效。优点：成本小、应聘人员素质和可靠性高 (7) 人才猎取——适用高级和尖端人才。成本高。需要被猎取人才年薪的30%
33. 结构化面试又称结构化面谈或标准化面试，它是指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。 34. 结构化面试题目的类型（P130-131定义）
（1）背景型（2）智能型（3）情境型（4）行为型（5）意愿型（6）作业型
“STAR”路线：情境（S）、目标（T）、行动（A）、结果（R） 35. 结构化面试的过程是由开始、结束，以及中间的能力评估三个部分组成的，从而形成了一套完整的招聘方式（P131-132小题目+大题目+面试）
“STAR”原则：Situation（背景）、Task（任务）、Action（行动）、Result（结果）
36. 结构化面试中的追问策略P132 37. 运用追问的一些具体策略
(1) 营造宽松的面试氛围 (2) 学会倾听
(3) 灵活地运用追问方式：1）态度型追问；2）学习型追问；3）假设型追问；4）激发型追问 (4) 追问要适时、适度 38. 评价中心定义P134
39. 评价中心的主要组成部分及它最突出的特点，就是它使用情境性的测评方法对被评价者的特定行为进行
观察和评价。
40. 评价中心是用来识别员工或工作候选人未来潜能的评价过程。这种方法是系统的、有效的和可靠的 41. 评价中心优点：
(1) 及早发掘管理人才，防止或减少错误的晋升； (2) 表现在可全面考核和评价应聘者的能力与态度； (3) 在选拔的同时完成了特殊的管理训练 42. 评价中心的起源：德国挑选军官；
发展第一阶段：评价中心的先驱：美国战略情报局（OSS）
亨利·默雷领导的评价中心在华盛顿成立了。
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发展第二阶段：美国电报电话公司（AT&T）开发了“管理进步研究计划”
发展第三阶段：从20世纪70年代开始，评价中心的应用范围拓宽了，全世界工业发达国家和地区都相继开展了这项工作，其作用更为广泛。
评价中心技术自20世纪80年代初开始介绍到我国，并在我国的企业和国家机关的招聘中有了
一定程度的应用。
43. 评价中心技术十方面的特点：模拟性、综合性、动态性、预测性、真实性、行为性、标准化、整体互动
性、全面性、公正性。
44. 评价中心常用的测试方法有：⑴文件筐处理、⑵小组讨论、⑶角色扮演、⑹模拟面谈、⑺案例分析、等
测试方法还有：⑷即席演讲、⑸管理游戏（也是常用方法之一）、⑻事实判断
45. 文件筐测验（公文处理测验）定义。
比较适合管理人员。
公文处理的三种形式：背景模拟、公文处理模拟、处理过程模拟。
46. 小组讨论，包括有领导小组讨论和无领导小组讨论，其中无领导小组讨论更为常用。
美国人力资源管理评价中心的有关研究表明，无领导小组讨论对于管理者集体领导技能的评价非常
有效，尤其是适用于评价被评价者分析问题、解决问题以及决策等领导素质。但是，无领导小组讨论与管理实践中的实际情况不符，实际中都是有领导小组讨论。所以无领导小组讨论的信度也较难保证。 47. 角色扮演定义P140 48. 设计评价中心应注意的问题
(1) 评价维度的选择和评价标准的确定 (2) 根据评价的维度选择适当的任务 (3) 评价中心的任务在时间安排上应相对集中 (4) 评价中心的各种任务的选择要遵循经济性的原则 (5) 保证测验的保密性
(6) 对评价者的选择和培训也是一个非常重要的问题
49. 常用的测评方法有三种：心理测验、结构化面试和评价中心技术。（P144认真看） 50. 选择人才测评方法的原则有三个：科学原则、人本原则和权变原则。
(1) 科学原则（人才测评的科学化），强调测评内容、测评方法的科学和规范。
人才测评的结果是可以被量化和优化的。
(2) 人本原则，强调员工潜能和价值的展现、员工的培训和发展、组织目标和个人目标的协调统一以及
尊重个人的选择和权利。
(3) 权变原则，强调情境因素对人才测评的影响及人才测评有效的条件差
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只要不能消除人才测评的误差，面试就必不可少。所以，没有放到任何情境中都最好的人才测
评内容，只有与情境相匹配的人才测评内容；没有放到任何情境中都高效的人才测评方法，只有与情境相适宜的人才测评方法。
51. 测评程序的设计（程序题）
(1) 进行工作分析
(2) 选择一项专业的人才测评 (3) 对所有相关研究进行分析 (4) 进行独立的评估 (5) 确定成功实施测评的企业 (6) 正确地对测评进行管理 (7) 使用正确的标准 (8) 进行准确的选择决策 (9) 评估人才测评的投资回报 52. 案例6.1 （原题库）P147
53. 招聘成本的回报风险主要包括两个方面：
一是人员甄选的高昂费用；二是用人单位忽视人力资源成本，招聘条件与岗位的实际要求相脱节。 54. 人才判别的测评风险
(1) 依赖面试评价应聘者
(2) 用成功员工做榜样。问题在于，区别成功与不成功员工的特点常常是不清晰的。（判） (3) 评价依据个性。个性因素与特定职业绩效之间的相关程度很低。（判）
55. 招聘速度是衡量人力资源管理工作的一个重要指标，对投递简历的应聘者的反应速度越快，就越可能招
收到优秀的人才，48小时之内
56. 履历分析，对申请人今后的工作表现有一定的预测效果，个体的过去总是能从某种程度上表明其未来。
对于求职者，申请表可以提供很多有用的信息，但是，对于主考官，一个关键的问题就是确定哪些信息在人才选拔中是最有价值的。WAB技术。 57. 背景调查，必要性。
时机：最好安排在面试结束后与上岗前的间隙 内容设计：以简明、实用为原则
方法：可以委托中介机构、咨询公司，提出要求即可；分为三类：一是学校学籍管理部门，二是曾
经就职过的公司，三是档案管理部门。因此，在背景调查时一定要考虑应聘者的心理压力，如何与其人事部门联系也需要一定的技巧。
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58. 员工调配 定义P165 59. 员工调配的作用
(1) 员工调配是实现组织目标的保证
(2) 员工调配是人尽其才的手段。人的才能各异，各有所长，也各有所短，只有将其放到最合适的职位
上，他才能扬长避短，充分发挥自己的潜能。 (3) 员工调配是实施人力资源规划的重要途径 (4) 员工调配是激励员工的有效手段 (5) 员工调配是改善组织气氛的措施之一 60. 员工调配的原则
（1）因事设人 （2）用人所长，容人所短 （3）协商一致 （4）照顾差异 1）性别差异 2）年龄差异 3）气质差异 4）能力差异 5）兴趣差异
胆汁质（兴奋）、多血质（活泼）、粘液质（安静）、抑郁质（抑制）（P168小题目） 61. 员工调配的类型：（1）工作需要 （2）调整优化 （3）照顾困难 （4）落实政策 62. 员工晋升的意义：（1）经常保持人事相宜；（2）激励员工进取；（3）使员工队伍充满活力 63. 国外员工晋升制度：美国的“功绩晋升制”、日本的“年功序列制” 64. 企业员工晋升原则
（1）德才兼备原则 （2）机会均等原则 （3）民主监督原则 （4）“阶梯晋升”与“破格提拔”相结合的原则 （5）有计划替补和晋升原则 65. 员工晋升方式：1）选任制；2）委任制；3）聘任制；4）考任制 66. 离职员工仍是公司的人力资源 67. 离职员工的关系管理
(1) 建立程序化沟通（P178）与离职人员面谈时需要了解的信息：
1) 离职人员离职的真正原因，导致其离职的主要事件； 2) 离职人员对公司当前管理文化的评价； 3) 对公司的工作环境以及内部人际关系看法；
4) 对所在部门或公司层面需要改进之处提出的合理化建议；
5) 对离职后本职位后续工作展开提出的建议以及离职后个人职业生涯规划等。 (2) 分析关键因素
1）领导层 2）工作/任务 3）人际关系 4）文化与目的 5）生活质量 6）成长机会 7）全面薪酬 (3) 值得关注的问题（P179案例分析题，人力资源部应该怎么做）
68. 员工离职的原因分析（P180-181）：个人原因、组织内部原因、组织外部原因
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主要包括：拓展体验、挑战自我课程、回归自然活动
优点：提高人的自信心，培养把握机遇、抵御风险的心理素质，培养团队精神
35. 网上培训——通过互联网对员工进行培训 有同步培训和非同步培训2种类型
优点：⑴ 大大节省培训费用
⑵ 可及时的，低成本的更新培训内容
⑶ 可利用各种网上资源，增强教学趣味性，提高学员的学习效率 ⑷ 进程安排比较灵活
缺点：⑴ 企业需有良好的网络培训系统，这需要大量的培训资金 ⑵ 某些培训内容不适合网上培训 36. 能力开发的方法（4种）：
1）分析判断能力的培训方法--------案例研究法； 2）管理能力的培训方法； 3）开发创造力的培训方法； 4）人际沟通能力的培训方法； 37. 分析判断能力的培训方法--------案例研究法，是一种信息双向性交流的培训方式
3个特点：1）内容真实；2）案例中应包含一定的管理问题；3）案例必须有明确的目的 2种类型：1）描述评价型；2）分析决策型
38. 管理能力的培训方法
(1) 监督能力提高法：美国； 1）工作指导法；2）改进工作法；3）人际关系法
培训对象：最基层的管理人员（监督人员）
(2) 管理者训练：产业界中最普及的管理人员培训方法，理解管理的基本原理和知识
培训对象：中低层管理人员
(3) 管理竞赛法：通过计算机，模拟真实的公司经营决策
培训对象：各部门经理级高层决策人员
39. 开发创造力的培训方法——适用于各类员工
(1) 头脑风暴法（智力激荡法）：美国，奥斯本提出，用于激发创造性思维；
轻松愉快的气氛，自由交流，激发其他人的灵感，产生出更多的创意
(2) 川喜二郎创造力开发法：日本，KJ法
相互接近视为一类，从纷杂的现象中发现规律，发现问题的实质
(3) 假象构成法 40. 人际沟通能力的培训方法
(1) 敏感性训练法（T小组法）——各类员工
(2) 交往分析法——人们之间相互作用的分析、自我状态的分析
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(3) 面谈沟通训练——各级管理者
41. 企业培训与开发制度的定义 P208 42. 企业的培训与开发制度应包括以下内容：
1）依据；2）目的；3）内容；4）实施办法；5）核准与施行；6）解释与修订 43. 新员工入职培训制度内容：（黄P21）
1）培训的意义和目的；2）参训人员的资格界定；3）培训的主要责任划分（部门经理还是培训管理者）；4）培训的基本要求（内容、时间、考核等）；5）培训的程序；6）培训的方法； 7）对不能参加入职培训情况的处理（/培训结果的使用）
44. 培训奖惩制度，要保证员工对奖惩制度的重视：一方面符合公司企业文化；另一方面，要加执行力度。 45. 案例11.1 P211
46. 制定培训与开发规划应遵循的原则P213：资金保障、政策保证、系统完善、针对性强 47. 制定培训与开发规划的步骤P214：
第一，了解员工的知识、技能构成状况及其学习发展意愿
培训需求的分析方法：⑴ 调查问卷、⑵ 民意调查、⑶ 现场观察、⑷ 主管人员访谈等。 而研究采用什么分析方法取决于对培训对象的工作性质、周期和成本等因素分析。 第二，结合企业战略目标及策略目标确定培训与开发内容
企业的培训与开发目标可以分为 ⑴ 态度改变、⑵ 知识掌握、⑶ 行为转变、⑷ 业绩提升四大类 第三，将培训与开发的目标与员工现状相对照，确定培训与开发的具体内容及要求 培训与开发的内容包括：⑴ 知识、⑵ 技能、⑶ 态度等几个方面 第四，初步拟定培训与开发规划 第五，上报审批，发现问题及时修正 第六，在执行过程中及时修正不妥之处
第七，每阶段结束后进行总结，根据目标和本阶段培训效果提出新的培训要求，并修正培训与开发规划 48. 培训与开发规划的主要内容P215：
1．培训与开发的目标与项目的确定：⑴需求优先顺序 ⑵群体及规模 ⑶培训目标 2．培训内容的开发——要考虑3点：⑴ 要适应需求、⑵要突出能力、 ⑶要具有超前性 3．实施过程的设计
⑴ 要充分考虑实施过程的各个环节和阶段，合理安排进度 ⑵ 要考虑教学方式
⑶ 要考虑培训时的环境，尽量与实际工作的环境相一致 4．培训手段的选择 ⑴⑵⑶⑷
27
5．培训资源的准备
培训资源的筹备，包括人、财、物、时间、空间和信息等的筹备与使用
6．培训成本的预算
49. 制定年度培训与开发计划的步骤
⑴ 根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划。
⑵ 管理者对培训需求、培训方式（内训或外训）、培训预算等进行审批。
⑶ 培训部门组织安排企业内部培训，确定培训教师和教材，或联系外派培训工作。 ⑷ 后勤部门将于内部培训有关场地、设备、工具、食宿、交通予以落实。 ⑸ 培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知有关部门和单位。 50. 年度培训与开发计划的主要内容
⑴ 目的 ⑵ 原则 ⑶ 培训需求 ⑷ 培训的目的或目标 ⑸ 培训对象 ⑹ 培训内容 ⑺ 培训时间 ⑻ 培训地点 ⑼ 培训形式和方法 ⑽ 培训教师 ⑾ 培训管理者 ⑿ 考评方式 ⒀ 计划变更或者调整的方式 ⒁ 培训费用预算 ⒂ 签发人 51. 任职资格管理体系是基于战略与能力的人力资源系统的基石，是确定企业培训需求的基本依据之一，同时它还为企业设计分层分类的培训课程体系，确定课程的培训目标提供了基本思路。 52. 培训需求分析的方法：
1）现场观察员工工作；2）调查问卷；3）阅读技术手册及其他文献；4）采访专门项目专家 53. 培训需求分析的实施程序
(1) 做好培训前期的准备工作：1）建立员工培训档案；2）同其他各部门人员保持密切联系 (2) 制定培训需求调查计划：1）培训需求调查工作的目标；2）培训需求调查的内容；
3）选择合适的培训需求调查方法；4）培训需求调查工作的行动计划
访谈法、问卷法、观察法、重要事件询问法、档案资料调研法
工作任务安排非常紧凑的员工不适宜采用面谈法；专业技术性较强的员工不采用观察法。
(3) 实施培训需求调查工作：1）发出培训调查通知；2）调查、申报培训需求；3）分析培训需求；
4）汇总培训需求意见，确认培训需求
(4) 分析与输出培训需求结果：1）对培训需求调查信息进行归类、整理（直方图、分布曲线图）
2）对培训需求进行分析、总结；3）撰写培训需求分析报告
54. 为了将各部门的培训需求信息以简洁的形式作出科学的解释，并为培训决策提供基于事实的依据，撰写
培训需求分析报告，为培训部门提供关于培训的有关情况、评估结论及其建议是非常必要的。 55. 培训需求分析报告主要包括的内容：
⑴ 需求分析实施的背景。
28
⑵ 开展需求分析的目的和性质。 ⑶ 概述需求分析实施的方法和过程。
⑷ 阐明分析结果。根据获得的信息以及采用的方法，得出科学的结论。
⑸ 解释、评论分析结果并提供参考意见。这部分涉及的内容可以比较宽泛，例如，在需求评估中，进行
培训的理由有多充足，赞成或反对继续培训的理由是什么。此外，撰写者还可以讨论培训的充分性，如培训是否充分地满足了受训者的多方面需求，满足到什么程度。 ⑹ 附录。附录包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。
⑺ 报告提要。提要是对报告要点的概述，是为了帮助读者迅速掌握报告要点而写的，要求简明扼要。有
的评估报告根据需要也可以把提要置于报告的开头。
56. 影响培训成果转化的因素：1）培训项目设计；2）工作环境；3）受训者的特点；4）组织的任务 57. 培训成果的5大类：⑴ 认知成果、⑵ 技能成果、⑶ 情感成果、⑷ 绩效成果、⑸ 投资回报率 58. 培训效果评估的作用和内容P224：
全程评估可分为三个阶段：⑴ 培训前评估、⑵ 培训中评估、⑶ 培训效果评估 起承前启后作用的评估，即年度绩效考核评估
59. 培训效果评估的层次与方法 P226 优缺点
层次 反映评估 评估内容 衡量学员对具体培训课程、讲师与培训组织的满意度 衡量学员对培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度 评估方法 问卷调查、面谈观察、综合座谈 提问法、笔试法、口试法、模拟练习与演示、角色扮演、演讲、心得报告与发表文章 问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估 个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效率分析，组织气候等资料分析，客户与市场调查，满意度调查 评估时间 课程结束时 课程进行时 课程结束时 三个月或半年后 评估单位 培训单位 学习评估 培训单位 行为评估 衡量学员对培训后在工作中行为方法的改进程度 学员的直接上级主管 结果评估 衡量培训给公司业绩带来的影响 半年后或一年以后 学员的单位主管 60. 评估报告的结构和内容 （类似于需求分析报告）
1）导言 ⑴说明评估实施的背景 ⑵介绍评估目的和性质 ⑶此评估方案以前是否有过类似的评估 2）概述评估实施的过程 3）阐明评估结果
4）解释、评论评估结果并提供参考意见
5）附录 包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料 6）报告提要 是对报告要点的概括 61. 职业生涯管理包括两层意思：
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⑴ 对员工个人而言，为了在工作中得到进步和发展，他们需要不断地追求理想的职业，更好地完成自己
的职业目标计划。
⑵ 从人力资源部门的角度来看，他们应该积极地对员工个人规划给予重视和鼓励，并结合组织的实际需
要，给员工多方面的咨询和指导，不断地为员工实现个人职业目标创造条件。
62. 职业生涯管理的重要性有4个方面 （4个 多选题）
⑴ 有利于促进员工的成长和发展，增强他们的满足感 ⑵ 是现代企业组织有效使用人才的迫切需要
⑶ 良好的职业生涯管理能够促使组织现在和将来的人力资源得到及时的补充和满足
⑷ 能使员工感到自己是企业中的一部分，从而影响员工的工作态度，鼓舞员工工作的士气，提高员工的
劳动生产率，使组织运作更加有效。
63. 员工在职业发展个阶段的需求 P234
职业发展阶段 职业探索性阶段 （25岁以前） 工作方面的需求 需求从事多种不同的工作； 希望自己探索 希望工作具有挑战性； 立业与发展阶段 （25-44岁） 希望在某一领域发展自己的特别知识技能； 希望工作具有创造性； 希望在3-5年的时间内转向其他领域 希望更新知识结构和技能； 职业中期阶段 （45-55岁） 希望在培训和辅导青年员工的过程中发挥自己的技能； 为准备转向其他工作而学习新知识和新技能； 希望了解全组织的工作情况，发挥自己在组织中的重要作用 计划好退休； 职业后期阶段 （55岁以后） 从掌握转向咨询和指导性工作； 寻找自己的接班人； 寻找组织外的其他活动 希望把咨询看作对他人的帮助； 希望能接受和欣赏组织外的其他活动 情感方面的需求 进行试探性的职业选择； 在比较准中逐渐选定自己的职业 希望面对各种竞争； 敢于面对成败； 能处理工作和人际关系的矛盾； 希望相互支持，希望独立自主 具有中年人教稳健思想情感； 对工作、家庭及周围的看法有所改变； 自我陶醉，竞争性逐渐减弱 64. 职业生涯发展的新特点 (1) 员工的职业发展观越来越注重心理上的成功 (2) 员工必须不断更新知识与技能
1) 员工大学毕业以后，原有的知识很快就会老化，因而需要不断更新知识和技能 2) 知识更新是企业为了适应客户服务的需要和产品变化的需要而必须满足的要求 3) 员工对一个职业不再长期坚守
65. 职业发展模式：1）纵向发展模式；2）横向发展模式；3）螺旋发展模式 66. 职业生涯管理程序 (1) 员工个人对自己的能力、兴趣以及职业发展等进行分析和评估 (2) 组织对员工个人能力和潜力、兴趣和爱好等进行评估
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1) 从选拔员工的过程中收集有关的信息资料
2) 收集员工现在的工作岗位上的表现方面的资料，包括工作绩效评估资料 3) 运用心理测试和评价中心进行评估
(3) 组织及时提供本组织内职业发展的有关信息，给每个员工提供公平的待遇 (4) 提供职业咨询 (5) 设定职业目标 (6) 制定职业发展行动计划
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第四篇 绩效管理
1. 于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念 2. 绩效包含效率和效果两层含义：
? ?
效率：以产出与投入的比率来衡量的——以正确的方法来做事 效果：指达到组织的目标——做正确的事
3. 在绩效管理的具体实践中，即应包括行为和结果两个方面 4. 绩效就是工作结果和工作过程的统一体
5. 绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的绩效协议来实施的一个双向式互动的沟通过程。 6. 有效的绩效管理就是通过帮助管理者和员工更好地工作来使组织完成其短期或长期目标的过程 7. 绩效管理的目的就是通过持续动态的沟通来真正达到 P243
（1）提高绩效（2）实现企业目标（3）促进员工发展的目的的管理过程
8. 二者的区别：绩效管理与绩效考评（或绩效评价、绩效考核）是不同的，绩效考评是时候评估工作的结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后评估。
9. 从“绩效考评”到“绩效管理”是人力资源管理发展的必然转变
10. 绩效管理的内容包括记录业绩或关键事件、将阶段性考评结果反馈给本人并传输给主管，以及最终的评价反馈。
(1) 业绩考评——是经常性、制度性评价的起点，也是人力资源考评的首要内容 (2) 能力考评
(3) 态度考评——是工作能力向工作业绩转换的“中介” (4) 潜力测评与能力开发卡
(5) 适应性考评与适应性卡——适应性考评涉及两个层次的内容：一是人与工作之间，二是人与人之间 11. 绩效管理与绩效考评的区别 区别 人性观 作用 所涵盖的内容 输出结果的主要目的 侧重点 参与方式 达到的效果 绩效考评 “人之初、性本懒” 个人工作绩效的考评 管理过程中的一个局部环节 用于薪酬的调整与分配 考评过程的执行和考评结果的判断 被动 奖励、惩罚 以人为本 推动个人的行为表现，朝着企业整体战略目标迈进 强调全程的沟通和事后的反馈 用于员工培训与发展的绩效改进计划 持续的沟通和反馈，尤其强调双向沟通 主动性、积极性 员工的绩效改进计划和员工职业生涯规划 绩效管理 32
12. 高效的绩效管理系统具体包括：1.绩效计划、2.绩效实施与管理、3.绩效考评、4.绩效反馈四个环节
此四大环节周而复始，不断循环 13. 绩效管理系统的作用和运作模式 P248
绩效管理强调全体员工的参与性，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，并与领导达成一致；高层管理者的支持和参与是决定绩效管理成败的关键。
在绩效管理系统中，强调绩效导向的管理思想，其最终目的是建立企业的绩效文化，并形成具有激励作用的工作气氛。
14. 绩效管理需要人力资源管理部门和其他部门管理者的共同参与 P248
15. 绩效管理的一个更为重要的目的就是帮助员工制定培训与发展计划。绩效考评结果最重要的用途就是帮
助员工制定培训与发展的绩效改进计划。
16. 绩效计划是绩效管理系统中的第一个环节，是启动绩效管理和实现绩效管理战略目标的关键点。主要依据是工作目标和工作职责。
17. 绩效计划具有前瞻性，是整个绩效管理系统中重要的环节 18. 绩效计划也是一个动态的，持续的过程
19. 绩效实施与管理实质上就是管理者和员工双方持续沟通的过程。是一种双向的交互过程。它贯穿于绩效管理的整个过程。 P250
20. 绩效实施与管理不仅关系到绩效计划的落实和完成，同时也影响到绩效考评的结果。 21. 绩效考评是一个动态的、持续的过程。绩效计划和沟通是绩效考评的基础
22. 绩效考评的一个重要目的是发现员工工作中的问题并加以改进，考评结束后，要针对考评结果进行分析，
寻找问题，并提供工作改进的方案以供员工参考，帮助员工提高工作绩效。P250
23. 绩效反馈包含两个内容、两个层面。内容包括对绩效考评结果的1）分析；2）应用，即奖励绩效。
层面上分为1）组织；2）个人。 (1) 从内容上看
1) 通过绩效考评发现绩效低下的问题时，最重要的是要找出原因
2) 绩效管理作为一种有效的管理手段，它所提供的绝不仅仅是一种奖罚手段，是为企业提供一个
促进工作改进和绩效提高的信号。
(2) 从层面上看
1) 从组织层面看，绩效反馈包括员工绩效改进和绩效计划的改进
① 员工绩效改进是保持和提高职位绩效的唯一保证
② 绩效计划改进是指在上一轮绩效期间结束后，根据组织目标的调整和改进，以及上一轮绩效期间的绩效结果，对绩效指标、标准做相应的调整，以保持绩效管理的连续性 2) 从个人层面看，制定个人培训与发展计划，达到了个人发展与组织发展双赢的目的
24. 绩效管理作为一种新型的激励手段，更注意遵循人性化的特征。
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25. 绩效管理实施中存在的问题 P258
(1) 绩效考评体系设计的非科学性——考评目的不明确 (2) 绩效考评基准模糊化
(3) 绩效考评角度（纬度）单一 (4) 对绩效考评体系理解的发散性 (5) 考评过程形式化 (6) 考评结果无反馈
(7) 考评资源的浪费（缺乏综合应用）——不用或滥用 (8) 考评者态度的极端化——过分宽松和过分严厉 (9) 考评方法选择不当
(10) 考评者心理上和行为上的错误——光环效应、隐含人格假设、近因性错误 26. 有效实施绩效管理 （绩效管理的目标管理）
1）绩效计划 2）制定绩效计划的程序 3）绩效的实施与管理 4）持续的绩效沟通 5）绩效信息的收集 6）绩效考评系统的持续改进 7）制定和实施绩效管理系统的建议 8）绩效管理系统的实施 9）对绩效管理系统的考评 27. 绩效计划
(1) (2) (3) (4) (5)
是关于工作目标和标准的契约，是顺利进行绩效管理的前提和基础 工作目标及其衡量标准——目标设计
发展目标及其衡量标准——建立胜任力模型 绩效计划是一个双向沟通的过程
参与和承诺是制定绩效计划的前提——员工参与与彼此承诺是制定绩效计划的首要前提
28. 在员工的绩效契约中，至少应该包括以下内容：员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标；达成目标后的结果；衡量结果的具体内容和标准；取得员工工作结果的信息途径；员工工作的权重
29. 工作目标的设计是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程可以将个人目标、部门或团队目标与组
织目标结合起来（3大目标相结合）
30. 目标设计是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程，是绩效管理的一个至关重要的环节 31. 目标设计过程中，应注意的方面；目标管理法（MBO）的基本特征和要求 P258
(1) 个人目标应与部门或团队目标保持一致。
(2) 工作目标的设计是员工与部门主管共同的任务，员工应自主设计自己的目标并与部门主管达成一致。 (3) SMART原则，即：S—Special，工作目标是准确界定的；M—Measurable,工作目标是可测量和评价的；
A—Agreed, 工作原则是双方认可的；R—Realistic, 工作目标是可达到的富有挑战性的； T—Timed 工作目标是明确规定了最后期限和回顾日期的。
(4) 应确定主要目标，一般为5-7个，而且，对每一个目标，都应赋予其权重，并按重要程度进行排列，
最重要的排在对前面
(5) 每一个目标都应有可衡量的标准，所定标准应尽可能量化，可根据可量化的程度选择数量、质量、
时间、成本等作为衡量标准。
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32. 胜任特征模型
(1) 确定绩效标准
(2) 选择效标样本——优秀组和普通组
(3) 获取与效标样本有关的胜任力的数据资料——采用最多的方法是行为事件访谈法 (4) 分析数据资料并建立胜任特征模型
(5) 验证胜任特征模型：一般采用3种方法验证。掌握3个效度：“交叉效度”“构念效度”“预测效度” 33. 制定绩效计划的程序 (1) 准备必要的信息——主要分为3类：组织信息、团队信息、个人信息
由于延续性特点，回顾上一个绩效期间，存在的问题和有待改进的方面在本次绩效计划中得到反映 (2) 确定绩效计划沟通的方式——员工大会、小组会、面谈 (3) 进行绩效沟通——沟通阶段是整个绩效计划阶段的核心
① 营造沟通氛围
② 确立沟通原则：a. 平等 b. 信任 c. 协调 d. 共同决策
③ 沟通过程——确定关键绩效指标（具体性、可衡量性、时间性 ） (4) 确认绩效计划
34. 绩效的管理与实施，包括绩效沟通和绩效信息的收集两方面内容 35. 绩效实施与管理的形式：
① 辅导——是一个改善员工知识、胜任力（行为）和技能的过程
有效的辅导具有的特征：辅导是一个学习过程，而不是一个教育过程 ② 咨询——有效的咨询是绩效管理的一个重要组成部分
③ 进展回顾——应该是一个直线管理过程，而不是一年一度的绩效回顾面谈。
另一方面，由于组织的扁平化和分散化，必须鼓励员工进行自我管理，所以，自我监控也可以说是管理绩效的另一种方法。
36. 绩效实施与管理中的误区：P265
(1) 绩效管理重要的是计划和考评，中间的过程是员工自己的过程。（指导）
(2) 对员工绩效的管理就是监督、检查员工的工作，时刻关注员工的工作过程。（教练，引导、帮助） (3) 认为花费时间做记录是一种浪费。
37. 绩效沟通的主要内容包括：1）工作进展情况；2）员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道
上运行；3）如果偏离方向，应该采取什么样的行动来扭转；4）哪些方面的工作进行得好；5）哪些方面遇到了困难或障碍；6）面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整；7）管理人员可以采取哪些行动来支持员工。
35
38. 持续的绩效沟通——沟通方式分为正式沟通方式和非正式沟通方式两类
⑴ 正式沟通方式：是指在正式的情况下进行的事先经过计划和安排，按照一定规则进行的沟通。 常用的有：① 书面报告——工作日志、周报、日报、季报、年报 ② 会议 ③ 正式会谈 ⑵ 非正式沟通方式。常见的有
① 走动式管理——更多的运用于工业企业 ② 开放式办公
③ 工作间歇的沟通——如与员工共进午餐、喝咖啡时聊天等 ④ 非正式的会议——如联欢会、生日晚会等
39. 保留翔实的员工绩效表现记录也是为了在发生争议时有事实依据。（判） 40. 绩效信息收集的方法 ① 观察法——是指主管人员直接观察员工在工作中的表现，并对员工的表现进行记录。 ② 工作记录法——员工的某些工作目标完成的情况是通过工作记录体现出来的。
③ 他人反馈法——员工的某些工作绩效不是管理人员可以直接观察到的，也缺乏日常的工作记录，在此情况下，可采用此法。
在收集的信息中，有相当一部分是属于“关键事件”的信息。关键事件是员工的一些典型行为，既有证明绩效非常好的事件，也有证明绩效存在问题的事件。
41. 采用抽样方法收集信息有：固定间隔法、随机抽样法、分层抽样法等 42. 某企业销售部的主要绩效考评内容一览表 P268（项目策划题） 43. 绩效考评系统的持续改进，可从有效性和有用性两方面考虑 44. 有效绩效考评系统具有6个特点 ① 下属高度参与绩效考评会让他们对考评程序和考评者感到满意
② 如果员工得到主管支持，他们对考评的接受度和对主管的满意度会增加。 ③ 具体的考评指标与空泛的考评指标相比，前者能加倍的提高被考评者的绩效。 ④ 对影响下属工作绩效的问题进行讨论并寻求解决方案会引导生产率的直接提高
⑤ 考评面谈中批评的次数与员工表现的防御性反应数呈正相关系，那些遭到最多批评的工作，其绩效是
最不可能得到改进。
⑥ 考评中下属被允许表达意见的机会越多，他们对考评就会越满意。 45. 能够被感知到公平可以分为3种类型：程序公平、人际公平、结果公平。 46. 由卡普兰和诺顿共同开发了“平衡计分卡”——（单选题）
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47. 平衡计分卡是把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的相互联系的目标，然后再把目标分解成多项指
标的多元绩效考评系统，主要由财务、客户、内部经营过程及学习和成长4个相互联系的方面组成
48. 其中，客户满意度、内部经营过程及学习和成长3个方面的业务指标是未来财务绩效的驱动器。 49. 财务方面——直接体现股东的利益
常用的财务性绩效指标主要包括净资产收益率、总资产周转率、资产负债率、营业收入增长率、现金流量和经济增加值（剩余收益）等。 50. 客户方面——以客户为中心（核心）
客户方面的考评指标主要包括客户获取度、客户满意度、客户保持度、客户忠诚度、客户盈利能力、市场份额以及市场占有率。
51. 内部经营过程方面——包括创新、经营、售后服务3方面
用来衡量创新能力的指标主要有新产品开发所用的时间、新产品销售收入占总收入的比例、损益平衡时间、成果转化能力等；
用来衡量经营能力的指标主要有时间、成本和质量；
用来衡量售后服务的指标主要有产品退货率、产品维修天数、售后服务一次成功的比例、客户付款时间等。
52. 学习和成长方面——可视为前3个方面的推进器及培育期
一般来说，企业的学习和成长主要来自员工、信息系统和企业内部流程3个方面的资源。 反映员工的指标主要有员工的满意程度、员工的稳定性、员工的创新性等
53. 建立平衡计分卡的步骤：
(1) 明确目标与战略，设计初步的指标评价体系 (2) 与企业相关各方进行沟通和联系 (3) 确定各项评价指标 (4) 指标评价体系的实施与控制 54. 平衡计分卡与绩效管理的关系
(1) 根据平衡计分卡，制定绩效计划
(2) 在实施平衡计分卡的过程中，进行动态，持续的绩效沟通 (3) 将战略评价与绩效考评相结合 (4) 战略反馈与绩效诊断相结合 (5) 对战略进行修正，对绩效进行再计划
55. 平衡计分卡是一种全新的企业绩效考评系统，目前采用此方法的企业也多处于生命周期的成熟阶段
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56. 绩效考评中的误差
(1) 对比效应误差：是指考评者倾向于通过将员工与其他人比较来评价员工，而不是根据工作要求评价员工 (2) 首因效应误差（先入为主）：当管理者开始对某个员工做出了满意或是不满意的评价，又忽视了（或在感
觉上曲解了）随后的信息，以至于一直保持着对员工的最初印象时，就产生了首因效应误差。
(3) 晕轮效应误差：是一种普遍存在的心理现象，即对一个人进行评价时，往往会因对他的某一种品质特征的强烈、清晰的感知，而掩盖了他的其他方面的品质。“以偏概全”的评价倾向，严重的会“爱屋及乌”。 (4) 与我相似误差：考评者倾向于给那些看起来和自己相似的人较为有利的评价。 (5) 中间趋向误差：指上级把大多数员工的表现评为中等。 (6) 过分宽容误差 (7) 过分苛刻误差
(8) 归因误差：是指上级把员工的工作表现归咎于某种原因，以致影响评核的中肯性。 (9) 工作性质影响误差 (10) 企业情况影响误差
(11) 技术性困难：是指所使用的评核表格的信度和效度，以及平和结果是否有高度的准确性的问题。
57. 为了使那些妨碍考评者做出准确或有效考评的盲点或认识盲点最小化，培训是必不可少的。最重要的是，
培训计划有助于人们将考评误差降至最小，从而提高了绩效考评的客观性。 58. 误差产生的原因 ⑴ 考评者能力、水平、经验的差异而产生的误差 ⑵ 考评方法本身产生的误差
⑶ 信息收集的渠道及可靠度差异产生的误差 59. 误差的调整
(1) 考评者“宽”和“严”的调整：1）标准得分法；2）两两比较法
(2) 部门间的调整：1）在生产性工作、技术性工作和事物性工作之间进行调整；2）不同部门等级差异的调整 60. 减少绩效考评误差的措施 (1) 对工作中的每一个方面进行评价，而不是只做笼统的评价
(2) 考评者的观察重点应该放在被考评者的工作上，而不要过多关注其他方面 (3) 在考评表上不要使用概念界定不清的措辞，以防造成考评者理解的误差 (4) 一个考评者不要一次考评过多的员工，以免考评过程中前紧后松，有失公允 (5) 对考评者和被考评者都要进行必要的绩效管理的培训
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61. 选择考评方法的原则 1）适用性原则 ⑴ 选择使用本企业组织管理文化特征的绩效考评方法 P303
⑵ 不同考评方法是具有不同的适应性范围，不同考评对象对同一考评方法的适应性也不同 2）成本最优原则 3）考评方法的高信度和高效度原则 考评信度是指考评结果的前后一致性程度，即考评得分的可信程度有多大。
考评效度是指考评所得到的结果反映客观实际的程度和有效性，也就是考评本身所能达到的期望目标的程度有多大。
不同的绩效考评方法所产生的考评结果的信度和效度也是不同的。 4）易于操作原则和精度原则 5）制度保障原则 62. 绩效改进的四个要点：1）意愿；2）知识与技术；3）气氛；4）奖励
63. 员工的绩效改进计划实质上就是个人发展计划（Individual Development Plan，简称IDP），是根据员工有
待发展提高的方面制定的一定时期内所有完成的有关工作绩效改进和工作能力提高的系统计划 64. 绩效改进计划的内容：
(1) 有待发展的项目——工作能力、方法、习惯等方面有待提高的地方。 (2) 发展这些项目的原因 (3) 目前的水平和期望达到的水平
(4) 发展这些项目的方式——培训、自我学习、他人帮助等 (5) 设定达到目标的期限 65. 制定绩效改进计划的程序：
(1) 员工与主管人员进行绩效考评沟通
(2) 员工和主管人员共同就员工绩效方面存在的差距分析原因
(3) 员工与主管人员根据未来的工作目标要求，选取员工目前存在的在工作能力、方法或工作习惯方面
有待改进的地方中最迫切需要提高的能力作为个人发展项目。 (4) 双方共同制定改进这些工作能力、方法和工作习惯的具体行动方案
(5) 列出个人发展所需的资源，并指出哪些资源需要主管人员提供帮助才可获得。 66. 绩效考评结果与薪酬：
(1) 薪酬和契合整体效益的好坏密切联系
(2) 薪酬随岗位职责的大小和绩效分值的高低“能多能少”，使收入差距拉大 (3) 一切以绩效为向导
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第五篇 薪酬福利管理
1.
薪酬，是指作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。分为内在薪酬和外在薪酬两大部分
2. 内在薪酬：就是工作者由工作本身所获得的满足感而言的
包括：参与决策权；自由分配工作时间及方式；较多的职权；较有兴趣的工作；个人成长机会等 3. 外在薪酬：是以物质形态存在的各种类型的薪酬，直接薪酬、间接薪酬与福利、和非财务薪酬3类 4. 典型的薪酬类型及其特征 P315 薪酬类型 分配原则 根据员工近期绩效确定 特点 薪酬与绩效直接挂钩，随绩效浮动 优点 缺点 易助长员工短期行为，不利于提高员工激励效果明显 技能和素质，不适合合作性强的复杂性工作 鼓励员工学习技术，有利于人才队伍建设 稳定员工队伍，增强员工安全感和忠诚度 鼓励员工争挑重担，承担责任 综合考虑员工对企业的贡献，易产生公平感，有较好的激励作用 设计和实施都比较麻烦 薪酬、绩效和责任没有关系，导致员工对工作挑拣以及劳动力成本过高 论资排辈，不利于调动员工积极性 绩效薪酬 技能薪酬 根据工作能力确定 根据年龄、工龄、学历和经历确定 根据与职务相关的因素确定 综合考虑员工年因人而异，技高薪提 薪酬与工龄同步增长 一岗一薪，薪随职变 由基本薪酬、年资薪酬、职务薪酬、绩效薪酬及各种补贴、津贴构成 年功薪酬 职务薪酬 激励涉及面受职务高低限制 结构薪酬 资、能力、职务及绩效确定 5. 津贴也称附加薪酬或者补助，是指员工在艰苦或特殊条件下进行工作，企业对员工额外的劳动量和额外的生活费用付出进行补偿。
6. 津贴的特点是将艰苦或特殊的环境作为衡量的唯一标准，与员工的工作能力和工作业绩无关。 7. 津贴具有很强的针对性，当艰苦或特殊环境消失时，津贴也随即终止。 8. 津贴可以分为三类：地域性津贴、生活性津贴、劳动性津贴
(1) 地域性津贴——如林区津贴、艰苦生活津贴、高寒地区津贴等。 (2) 生活性津贴——如肉食补贴、副食补贴等、出差补贴 (3) 劳动性津贴——如夜班津贴、高温津贴等。 9.
奖金是对员工有效超额劳动的报酬。特点：灵活性、及时性、荣誉性
10. 福利是培养员工对企业的归属感和忠诚心的独特手段。
11. 福利是企业通过增加福利和设施、建立各类补贴制度、举办文化体育活动，为员工提供生活方便、减轻
员工生活负担、丰富员工文化生活等一系列措施的总称。
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44. 薪酬决算管理能够对计划与实际之间的差距进行实时监控，而且能对这种差距的原因和结构进行量化的精确处理
45. 薪酬决算任务。薪酬决算是对薪酬预算执行结果的最终检查与处理。 P331-332 46. 薪酬决算分析包括3个方面：总差异分析、预算差异分析和成果差异分析
① 总差异分析：总差异 = 实际薪酬 - 刚性预算。 目的：比较成本薪酬与实际薪酬的差异。 ② 预算差异分析：预算差异 = 弹性预算 - 刚性预算
目的：刻画出为了实现经营目标而在薪酬分配上进行激励的强度，通过弹性和刚两种预算方案的比较进行分析。
③ 成果差异分析：成果差异 = 实际薪酬 - 弹性预算
目的：实际薪酬发生额与薪酬弹性预算额之间存在的差异，包括数量差异与结构差异。当预算差异过大时，应考虑调整企业的弹性预算。可以通过控制员工数和工作时数来控制薪酬水平。也可以通过薪酬水平和薪酬结构的调节来进行薪酬控制
47. 薪酬政策调节通过薪酬关系政策、薪酬水平政策、薪酬激励政策等集中地体现出来。 48. 薪酬关系政策：① 竞争与协作 ② 差异与趋同
上述两方面的政策定位，直接影响薪酬预算的编制与实施。例如，在固定薪酬和可变薪酬的比重上，强调竞争与差异的薪酬政策会提高可变薪酬的比重，反之，则会降低可变薪酬的比重 49. 薪酬水平政策——即领先政策，低靠政策和追随政策。P333
① 领先政策——特点：使本企业的薪酬水平高于市场平均薪酬水平 目的：通过人才优势来建立核心竞争力。
采取这种政策的企业，通常投资回报率较高，薪酬成本所占的比例较低。 ② 追随政策——特点：使本企业的薪酬水平接近市场平均薪酬水平。 ③ 低靠政策——特点：使本企业的薪酬水平接近市场薪酬底线。
50. 薪酬激励政策：主要处理2个关系：1）固定薪酬与可变薪酬的关系；2）长期回报与短期回报的关系
① 固定薪酬与可变薪酬的不同组合方式，会产生不同的员工激励效果。如果固定薪酬比例较大，就能够给予员工安全感和稳定感。
② 强调短期回报的薪酬政策，倾向于把员工与企业之间的关系看成市场交易，讲究双发的当期效应，员工价值增值与企业价值增值之间的联系不紧密。
强调长期回报的薪酬政策，倾向于把员工与企业之间的关系看成利益共同体，讲究双方的长期合作，员工价值增值与企业价值增值之间存在着双向促进关系。
强调短期回报的典型设计是特殊绩效奖；强调长期回报的典型设计是员工持股计划
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51. 薪酬调查是指通过各种正常的手段来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析是企业的薪酬管理决策的有效依据。
52. 首先，要在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。——双方互相交流的精神
其次，调查的资料要准确。——比较岗位职责 再次，调查的资料要随时更新。
53. 薪酬管理的五大原则：（对外）竞争性、（对内）公平性、（对员工）激励性、（对企业）经济性、战略性
↑薪酬调查 ↑岗位评估
54. 要注意薪酬的外部均衡和内部均衡问题。外部均衡是指企业员工的薪酬水平与同地域、同行业的评价薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；内部均衡主要是指企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比例，即满足薪酬的公平性要求。 55. 外部均衡失调有2种情况 1）高于外部平均水平
优点：对员工产生激励作用，促使员工更好地进行工作，提高工作效率，稳定员工，降低员工流失率 缺点：加大企业的人力资源成本 2）低于外部平均水平
优点：降低企业的人力资源成本
缺点：使员工失去工作的热情和主动性，降低工作效率，增加企业员工的流失率 56. 薪酬调查的程序 1）确定调查目的——2）确定调查范围——3）选择调查方式并开展调查——4）整理和分析调查数据 57. 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。如果采取问卷法要提前准备好调查表P338。
如果采取座谈法，则需要提前拟好问题提纲。 58. 薪酬调查的方法 1）企业之间的相互调查——是一种正式的调查，也是双方受益的调查，采取座谈会。问卷调查等 2）委托专业机构进行调查 3）从公开的信息中了解
59. 岗位评价是岗位技能薪酬制的关键与核心内容，它要求企业所设岗的工作难易程度、责任大小及相对价值的多少进行评价。
60. 在工作与工作之间存在的差异中，将其种类、属性与关系分别组合起来，就是分类。
61. 同一类别的工作，虽然大部分相似，但完成工作所需的知识却有所不同，必须区分其程度的高低，这就
是评价
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62. 岗位评价的主要功能 (1) 在一个企业内建立一般的薪酬标准，使之与邻近企业保持同等待遇，并使其具有预期的相对性，从
而符合所在地区的平均水平
(2) 在一个企业内建立工作间的正确差距及相对价值 (3) 新增的机构能与原有的工作保持适当的相对性
63. 岗位评价的主要方法：⑴排列法、⑵分类法、⑶要素比较法、⑷要素计点法 64. 排列法——是一种简单的工作方法，适用于小型企业。缺点：不够精确
主要有： ①定限排列法 ②成对排列法 ③委员会排列法
65. 分类法——按一个假设的量表把工作划分为几个类别，每个类别常有明确的界限，有事可用例子加以说明。此方法需要有工作说明书和等级说明
66. 要素比较法——是比较精确和复杂的岗位评价法之一。它依据不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合考虑每一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最终确定岗位序列。 其工作程序为： (1) 获取岗位信息 (2) 确定薪酬要素
(3) 选择关键基准岗位——一般挑选15-25个关键岗位 (4) 根据薪酬要素将关键岗位排序 (5) 根据薪酬要素确定各岗位的薪酬率 (6) 根据薪酬率将关键岗位排序
(7) 根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位 (8) 确立岗位薪酬等级 (9) 使用岗位比较等级
67. 要素计点法——知识经验、对决策的影响等 赋予不同的点值，点值加总，得出总点值。 68. 岗位评价的结果可以是分值形式，也可以是等级形式，还可以是排顺序形式。 69. 岗位与薪酬的对应关系可以是线性关系，也可以是非线性关系（是非题） P341
70. 薪酬结构的设计：1）绘制散布图；2）薪酬的比较；3）建立薪酬等级；4）建立薪酬幅度；5）薪幅重叠 71. 要适当调高低级职位的薪酬，而适当调低高级职位的薪酬。
72. 若要硬性降低薪酬，通常采取的办法是暂时冻结薪酬或减缓薪酬的增加幅度。还可以增加员工的工作量，
使偏高的薪酬合乎经济效率原则。
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73. 建立薪酬等级通常的做法是按岗位评价的分数分成若干等级。薪酬等级数目的确立是一个重要决策。职级的数目并没有绝对标准，但若级数过少，员工将感到难以晋升，难以达到激励的效果。相反，若职级数目过多，则会增加管理的困难与费用。决定薪酬技术之时，要考虑的因素是： (1) 企业的规模，规模大则职级多
(2) 每一个工作群所包括的工作种类，种类越多，范围越广，则所需要的薪酬等级数就越少
(3) 利用工作分布图分级，通过观察图中各点聚集和分散的情况，可以发现某些点群是聚在一起的，应
归入统一等级。
74. 建立薪酬幅度，在对企业的薪酬平均数与市场的薪酬平均趋势进行比较时，应决定每一薪级在薪酬结构中的幅度。薪酬幅度是在薪酬等级中所设的最高及最低薪酬之间差额，也就是每一薪级可能支付的范围。通常薪酬曲线会经过薪酬幅度的中点，在薪酬曲线向上及向下延伸至一定的百分比（如15%的范围）P343 75. 这种薪酬制度的优点：弹性较强
确定起点薪和顶点薪的计算公式：起点薪=平均薪酬/（100%+薪幅百分率/2） 顶点薪=平均薪酬*（100%+薪幅百分率/2）
76. 薪幅重叠指两个相邻职级间的薪幅的重叠部分。主要的薪酬结构允许员工在某一职级内获得较高的薪酬。 77. 因此，薪酬数目、薪酬幅度及薪酬重叠是互相影响的。薪级多，薪幅会较短，从而相应的增加了重叠的
可能性；相反，薪级少，则薪幅会增长，重叠的可能新也会降低。
78. 员工个人福利补贴是指员工福利基金或其他有关经费中开支的，主要以货币形式直接支付给员工个人的
福利待遇，他作为薪酬的补充形式构成员工个人收入。
79. 对国家机关、事业组织和社会团体而言，属于强行性规范；对企业来说，属于任意性规范
80. 货币薪酬主要包括：两地分居员工享受的探亲假期、薪酬补贴和差旅费补贴待遇；上下班交通费补贴；冬季宿舍取暖补贴；生活困难补助；生活消费品价格补贴、婚丧假和年休假薪酬等。 81. 非货币性福利薪酬：1）福利设施；2）员工休假权
82. 生活福利设施的主要项目——员工食堂、托幼设施、卫生设施、文娱体育设施
资金来源：1）员工福利机构；2）员工福利基金（14%）
公益金主要用于员工集体福利设施支出，如兴建员工宿舍、员工俱乐部等。 83. 生产福利设施，即舒适的工作条件。工作条件也是一种薪酬形式（是非题） 84. 特殊的福利设施，即住宅 85. 享受失业保险的对象及其条件 ⑴ 已经工作过的失业者 ⑵ 非自愿性失业又愿意就业者 ⑶ 享受失业保险的时间条件 ·失业者在失业前必须连续工作满1年才可以享受失业保险
·失业前工作满1年不足2年的，失业保险期为6个月；工作年限每增加1年，失业保险期就增加2个月 ；但失业保险期限最多不超过24个月。
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86. 失业保险基金的筹集，遵循单位、个人和国家三方负担的原则。劳动和社会保障部门将考虑将单位缴纳
失业保险费的比例由占企业薪酬的1%提高到2%
87. 失业保险基金的来源有：单位缴纳的失业保险费、个人缴纳的失业保险费、失业保险基金的利息收入、失业保险基金的增值收入、滞纳金、失业保险基金不敷使用时的地方财政补贴（多选题） 88. 确定失业保险给付的原则 ① 失业保险待遇能保证最基本的生活需要 ② 失业保险待遇必须低于在职时的收入 ③ 失业救济金要与工龄、原薪酬挂钩
89. 养老保险：个人缴费年限累计不满15年的，退休后不享受基础养老金待遇，其个人账户储存额一次支付
被本人。
90. 医疗保险是指由国家立法，通过强制性社会保险原则和方法筹集医疗资金，保证人们平等地获得适当的医疗服务的一种制度。制度有三种：公费医疗、劳保医疗和农村合作医疗
第六篇 劳动关系管理
1. 我国解决劳动争议的途径有协商、调解、仲裁、诉讼等
2. 一旦发生劳动争议，用人单位和劳动者作为当事人，可以在调解和仲裁中任选一种方式解决（调解优先） 3. 对于当事人申请劳动争议调解委员会调解解决劳动争议的，劳动争议调解委员会应当根据自愿、合法的
原则进行调解。
4. 当事人对劳动争议仲裁委员会的裁决不服的，任何一方都有权向人民法院提起诉讼。
一裁终局（对用人单位而言）除外，① 少量的钱（最低工资的12倍）；② 劳动的权利 5. 对于人民法院做出的已经发生法律效力的判决、裁决，当事人必须履行
6. 劳动争议的和解是指当事人之间自行约定，通过协商，在法律允许的范围内双方或某一方妥协而求得争
议解决的方式
7. 解决劳动争议应当根据合法、公正、及时处理的原则，依法维护劳动争议当事人的合法权益 8. 劳动争议处理的原则主要包括以下几个方面：
(1) 调解原则——在第三者主持下；调解是常用手段
(2) 合法原则——符合程序法，实体法，既包括法律、法规，也包含有关政策 (3) 公正原则——双方当事人具有平等的权利和义务
(4) 及时处理原则——时效1年（从知道或应当知道）；劳动报酬从离职之日起
调解：15天 —→ 仲裁：45+15天 —15天→ 诉讼 (5) 工会参与处理劳动争议
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