网点负责人岗位培训教材(定稿)

注重业务素质的提高，还要注重整体素质的提高。网点常见的培训内容主要有：

（1）业务知识培训：产品知识、规章制度、业务流程等。

（2）服务技能培训：服务技巧、营销技巧、沟通技巧、异议处理、客户识别与分流技巧等。

（3）职业素质培训：职业道德、行为规范、礼仪要求等。 3．选择适当的培训方法

适当的培训方法可以增加员工培训的兴趣，提高员工对培训内容的理解能力。目前网点员工培训常用的方法有：

（1）讲授法：讲授者通过语言表达，系统地向受训者传授知识。特点是通过现场讲述，可以调动培训现场的气氛；通过现场解答，解决一些复杂的问题，具有一定的针对性。一般适用于知识性培训。

（2）角色扮演法：是一种情景模拟的活动，通过模拟真实场景中各种角色的表现，再现工作行为，以此分析和评判工作水平和需要提升的空间。特点是通过角色扮演进行换位思考，加深自我认识和思考的能力，互动性比较强。一般适用于技能性培训。

（3）案例研究法：把实际中真实的情景加以典型化处理，形成供学员思考分析和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高学员的分析问题和解决问题的能力的一种方法。特点是真实性和针对性强，可作深度分析和讨论，集合更多解决问题的方法，参与程度比较高。

（4）演示法：运用一定的实物和现场机具，通过实地模拟示范，使学员明白某个过程是如何完成的。特点是有较强的直观性，将复杂的规程简单化。

（5）以会代训：利用晨会、周会和月会组织培训学习。特点是时效性强，持续性强。 另外还有网络学习、岗位练兵、参观考察等培训方式，各种培训的方法具有各自的特点，为了提高培训质量，可以将各种方法配合运用。

4．优化网点员工培训的效果

一是培训要有计划性和长期性，切忌走形式、走过场；二是培训内容要具备实用性、针对性和可操作性，要能帮助员工提升业绩水平；三是培训时间尽量不要安排在周末，以免员工的注意力不够集中；四是每次培训的时间不宜过长，要短小精悍；五是结合成人学习特点，采用多样化的学习方式，并能借助一些视听工具，使培训内容生动有趣，员工容易接受。

5．网点培训常见问题的解决方案

（1）针对工学矛盾的对策：一是引进SST培训法（Self-service〓training即自助培训法)随时、随地、任意形式、任意人数、任意次数的培训。如：利用总行培训系统和多媒体进行自主培训和学习。二是制定一个相对稳定和固定时间的学习制度，如每周三晚上或周六休息日的半天等，使员工能合理的有准备的安排工作、生活和学习时间。

（2）针对员工被动学习的对策：一是将培训与岗位轮换、岗位晋升结合起来，员工若

46

想调整到自己比较感兴趣的岗位，就必须经过岗位培训来获得资格；二是不断调整和提高岗位的任职要求和绩效标准，使员工在胜任岗位要求时，有一定的危机感、紧迫感和主动学习的要求。三是将网点创建成一个学习型的组织，对培训学习表现突出的员工给予奖励或绩效考评优先。

（3）针对网点培训不够系统的对策:一是建立培训项目制度，即围绕一个主题和项目进行一系列课程的培训；二是坚持培训的长期性和计划性，注意基础培训与提升培训的结合、技能培训与素质培训的结合；三是通过定期自学一本教材，集中考核的方式，加强培训内容的系统性。

（4）针对网点培训缺乏师资的对策：将网点的理财经理、客户经理和营业经理培养成网点的小教员，选派他们参加一些培训师的培训，作为岗位要求承担网点培训任务，以解决网点师资不足的问题。

（二）支持和鼓励员工自学

1．通过创造各种便利条件（灵活排班、休假等）和制定各项奖励措施，支持和鼓励员工利用业余时间自学，提高自身学历层次。

2．及时传达行内各业务主管部门对各岗位的业务要求和履职能力的要求，通过PX系统和行内培训系统进行自学自练，强化岗位素质能力。

（三）加强网点岗位技能的考核力度

柜员每周需进行一次PX系统（柜员培训考试系统）三项（业务知识、汉字录入、翻打传票）考试。考试不达标者，将待岗培训，直至合格。客户经理则按照上级行的培训计划和要求执行。

（四）帮助员工规划职业生涯发展计划

一个人职业生涯的成功，不仅仅是职务上的提升，还包括工作内容的转换或增加、责任范围的扩大、创造性的增强等内在素质的变化。因此，网点负责人可以通过岗位能力锻炼，提升员工的素质，实现员工的发展目标。

1．帮助员工认识工行的价值观和发展环境，只有个人认同组织的价值观，才有可能与组织共同成长。

2．帮助员工进行客观的自我评估和组织评估。根据个人的需求、能力、兴趣、性格、气质等，结合组织的发展需求，来确定自己的发展方向和自己应具备的能力。

3．帮助员工根据自己的专业和岗位，确立职业发展的长期目标和短期目标。 4．及时向员工提供各种职业发展的信息、教育培训机会、竞聘任职的机会等，并公开其条件和标准，保持高度的透明度。从而形成人人知道、人人关心、人人努力、良性竞争、激发员工积极向上、发展自我的内在驱动力。

5．及时向员工公布行内各种职业资格证书和技能证书考核的要求。鼓励和督促员工先获取本岗位的资格证书（如：银行业从业人员资格证书、证券从业人员资格证书、基金从业

47

人员资格证书等），再努力获得更高岗位级别的资格证书（如：金融理财规划师、金融风管理师、特许金融分析师、国际注册信息系统审计师、国际财资管理师），以便把握岗位发展的机会。

6．通过网点岗位的轮岗、转岗向员工提供岗位能力锻炼的机会。

7．关心员工在职业生涯发展过程中的问题，定期督促目标的完成，鼓励持之以恒。 （五）定期或不定期的组织一些主题活动

1．通过主题班会提高员工的职业素质。如召开“创建学习型网点”、“说说我的价值观”、“读一本好书，谈一点心得”、“我理解的团队精神”等主题班会，提高员工的思想素质。

2．通过举办知识竞赛、劳动竞赛、技术练兵等活动，动员和鼓励网点员工钻研技术业务，改善知识结构，提高员工的技能素质。

3．通过开展“合理化建议”和“金点子”评奖活动，让员工参加到网点团队的管理与监督中去，肯定员工的价值，提高员工的管理素质。

48

第三篇 内控篇

内部控制是是商业银行核心竞争力的重要组成部分，一些银行因风险管理和内部控制薄弱，大案要案屡有发生，造成银行大量资金损失，造成银行大量资金的损失，所以加强内部控制特别是在基层网点加强内部控制是商业银行管理的重要内容。

本篇全面介绍了我行内控工作的含义、内控工作的标准和要点，使我行网点

49

负责人充分了解我行内控工作的意义和运行机制，提高我行网点负责人的内控意识。同时本篇结合大量的实例对网点负责人需要着重防范的操作风险进行了深入的分析，并有针对性地给出了相应的防范措施，以便网点负责人尽快掌握我行内部控制的主要规章制度，提高内控履职能力。

第四章 网点内控工作的定位与要求

第一节 内控工作概述

一、网点内控工作含义

内部控制是我行各机构、各部门及全体员工为实现经营目标，通过制定和实施一系列制度、程序和方法，对风险进行事前防范、事中控制、事后监督与纠正的动态过程和机制。银行网点内部控制机制是通过我行各营业网点贯彻落实网点岗位分离、事权划分、岗位制约以及监督检查制度，形成对网点风险的事前防范、事中控制、事后监督与纠正的动态过程和机制，实现我行业务的快速发展与稳健经营的有机统一。内控制度的建设须符合全面性、审慎性、有效性、独立性和适度性的原则。

网点负责人是网点内控管理工作的第一责任人，对本网点的内控管理工作负总责；网点副职及有关人员根据网点分工，负责分管业务内控工作的落实。营业网点应明确分工，岗位人员对本人分管岗位的内控管理工作负全面责任，包括内控工作的事前预防、事中控制、事

50

网点负责人岗位培训教材

1

目 录

一

篇

职

责

第

篇........................................................................................................... .............4

第一章 网点负责人的岗位职责与职业操守.................................................................. 5 第

二

篇

管

篇........................................................................................................................9 第

二

章

网

点

负

责

人

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管

理

力......................................................................................10

第

一

节

经

营

分

析

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第

二

节

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力......................................................................................................15

第

三

节

时

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管

理

力..............................................................................................22

第

四

节

情

绪

管

理

力..............................................................................................26

第

三

章

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理............................................................................................................29

第

一

节

制

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设.....................................................................................................29

第

二

节

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核

与

励...................................................................................................33

第

三

节

团

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能

力

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三

篇

内

篇............................................................................................................... ......47

第

四

章

网

点

内

控

工

作

的

定

位

与

求..................................................................... .......48

2

理

能

能

能

能

能

管

建

激

提

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要

第一节 内控工作概

述....................................................................................... .....48

第

二

节

网

点

内

控

工

作

要

求.....................................................................................50

第

三

节

案

例

分

析....................................................................................................60

第

五

章

主

要

操

作

风

险

与

防

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措

施..................................................................................65

第

一

节

内

部

欺

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风

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防

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与

控

制.....................................................................65

第

二

节

外

部

欺

诈

风

险

的

防

范

与

控

制.....................................................................72

第

三

节

法

律

风

险

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防

范

与

控

制...................................................................... ......74

第

四

节

安

全

保

卫

风

险

的

防

范

与

控

制.....................................................................82 第

四

篇

营

销

篇.........................................................................................................................85

第

六

章

市

场

分

析

与

营

销

策

略........................................................................................86

第

一

节

营

销

环

境

分

析............................................................................................86

第二节 目标市场选择与营销策略........................................................................

90

第

七

章

营

销

团

队

管

理.....................................................................................................94

第

一

节

营

销

团

队

的

组

建

及

职

能..............................................................................94

第

二

节

营

销

人

员

的

动

态

管

理..................................................................................99

3

第三节 营销过程的执行督.................................................................................100

第

八

章

营

销

巧..........................................................................................................103

第

一

节

个

人

客

户

营

销

法...................................................................................103

第

二

节

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客

户

营

销

巧...................................................................................110

第

三

节

案

例

析...................................................................................................116

第

五

篇

服

篇.......................................................................................................................123

第

九

章

服

务

理

念

与

服

务

牌.........................................................................................124

第

一

节

服

务

念...................................................................................................124

第

二

节

服

务

牌...................................................................................................130

第

十

章

服

务

质

量

与

效

率

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升......................................................................................134

第

一

节

服

务

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第

二

节

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升

服

务

质

量

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法...............................................................................138

第

三

节

提

升

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效

率

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法...............................................................................141

第

四

节

服

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核............................................................................144

第

十

一

章

特

殊

事

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理

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析.................................................................................147

4

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品

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方

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第一节 特殊情况下的服

务...................................................................................147

第

二

节

服

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第

三

节

应

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预

案

的

建

立.......................................................................................152

第

四

节

案

例

分

析...................................................................................................154

第一篇 职责篇

作为营业网点的经营者和管理者，网点负责人有其特定的岗位职责、岗位价值和职业操守。本篇对我行网点负责人的范围、岗位职责进行明确的界定，对网点负责人的岗位价值、职业操守进行概括和归纳，以使我行的网点负责人进一步明确自身的岗位价值和岗位职责，遵守网点负责人的职业操守，更好履行网点负责人的各项职能。

5

的成果，还要看他做为一名团队成员的合格程度。承认并奖励在团队中合作良好的成员，从各方面增强团队的合作意识。

（3）组织员工进行一些拓展训练，通过体验式的培训增强团队精神的理解和认同。 2．塑造员工认同的管理风格

一个部门的氛围很大程度上受部门个人领导风格的影响，也就是良好的工作氛围取决于管理者的管理风格。网点负责人是团队内部的协调者和促进者，其管理风格应该是支持性和参与性的。在分配任务和指标分解到人时，要塑造一种“我和你们一起干”的形象，在员工遇到困难时，要勇于担当，鼓励员工克服困难，让员工既有压力又有动力。

3．给员工创造一个良好的空间

（1）良好的工作空间：工作和员工休息场所的设施是否齐备；适宜的温度、适当的照明、合理的布局、环境的优化等都会给员工良好的工作感受，带来高效的工作。

（2）良好的发展空间：是否会有好的机会和进步的机会；是否有员工的职业生涯的规划和设计。

（3）良好的建议空间：合理化的建议能否被采纳，被尊重。在一些适当的时机派发不署名的意见征询表，请求写入新见解和目前让人不满的地方，从中取得一些可用的东西，让员工知道你理解他们的忧虑和需求。

（4）良好的沟通的空间：真诚平等的内部沟通是创造和谐的工作氛围的基础，职位只代表分工不同，只是对事的权责划分不同。应该鼓励不同资历、级别的员工之间的相互信任、帮助、尊重；每一个员工都有充分表达创意和建议的权利，能够对任何人提出想法，主动沟通。

4．创造机会表扬和感谢员工

表扬和感谢员工表示你关注员工的工作和贡献，让他有一种自豪感和归属感。当物质奖励不能体现的时候，鼓励和赞扬也能使员工的士气高涨。因为它表达的是一种认同和尊重，也是一种能激发内心潜能的激励方法。

表扬的时候一定要注意：真心诚意，不要言过其实；表扬的内容要具体明确， 使用一些笼统含糊的字眼, 只会让人觉得礼貌性的应酬话，或很虚伪。如：网点负责人对一位员工说：你最近表现不错，继续努力。员工会觉得很一般。但如果网点负责人说：我看了一下客户留言簿，本周你有三次受到了客户的表扬，真的非常棒，明天晨会你给大家说说。员工会真切地体会到你的真诚表扬，工作热情会进一步提高。

5．加强引导，奖罚分明

网点负责人必须很明确地强调在组织内什么是对的，什么是错的，当一个员工做事正确的时候，就应该第一时间鼓励和表彰他，反之则一定要给于严惩，让他们深入地了解到自己的行为对组织的影响。

6．开设员工园地

41

在网点员工休息的后场布置或开设“员工园地”或“员工之家”，用以展示员工的各种才华或建议，让员工对网点多一点亲切感、依赖感和归属感。

7．开好网点的例会

例会是网点员工聚会最为集中的时候，是网点员工充分沟通交流最好的机会，也是营造网点良好氛围的一个时机。为了使例会有预期的效果，需要注意一下几点：

（1）保证时间：根据网点的情况，根据参会人员的工作和生活安排，选择合理的时间开会，使参会人员能集中精力；选择合适的地点开会，使受干扰的机会降到最低。

（2）准备充分：不论是时间较短的晨会、夕会，还是时间较长的周会和例会，网点负责人都要事先安排，每月排好员工轮值计划。主持人和主讲人都要精心设计和准备，使例会的效果真正的发挥出来。

（3）形式多样：采用宣讲，讨论，培训，观摩等多种形式，避免主题、形式的单一枯燥而流于形式。

（4）高度参与：让员工真正的参与进来，主持例会，评价例会，策划例会。 （5）激励为主：晨会以正激励表扬为主，让员工带着信心，带着激情上岗。负激励一般放在夕会或周会，不得不采用负激励的措施时，也要注意对事不对人，尽量分析问题的影响，探讨解决问题的办法。

二、发挥团队核心成员的作用

网点团队的核心成员是网点工作的中坚力量，在网点的管理运营中起着引领、示范、辅助管理的作用，是网点负责人最值得信赖的管理基础。

1．给予副手更多参与决策的机会。团队中的副手不仅是网点负责人的助手和决策的执行者，同时也是决策的参与者。副手参与决策的程度越高，其责任心越强，执行效率越高。

2．对业务主管授予适当的权限。网点负责人适当的授权，可以激发业务主管的管理热情和管理责任，提高其主动管理的精神。适当的授权，可以使网点负责人有更多思考网点全局工作和整体工作的时间，不必事必躬亲，当然也不是简单的卸责，而是换一种更有效率的工作方式。

3．对优秀的员工赋予更多扬长避短的空间。合理安排工作岗位，充分发挥他们的特长，适当交给他们一些更有挑战性的工作，利用其在员工中的影响力，保证网点团队的整体效能。

4．将网点所有文体娱乐活动作为一项重要的工作交给工会小组长去全权策划和安排，支持和鼓励工会小组长用多种多样的形式关心员工，倾听员工的心声。

5．通过佩戴党徽或共产党员的胸牌，设置模范党员示范岗等，来发挥党员及党小组的先锋模范带头作用。

6．重大问题与决策的讨论要先和网点的核心成员进行沟通，取得他们的认同与支持。 三、多元化员工管理

管理者面对的员工是具有多种多样个性的，多种多样的个性必然带来不同的职业态度，

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不同的处事风格。由于双选双聘只能在有限的范围内进行，基层网点负责人在很多时候，很多岗位上是无法选择员工的，只有面对现实，对多样化的员工实行多元化的管理。

（一）老员工管理 1．管理的出发点：尊重 2．管理的要点

（1）尊重老员工。老员工在网点工作时间长、资历老、了解基层网点的情况、熟悉业务流程的环节和关键，做事驾轻就熟，而且，在客户面前容易赢得信任，是网点的资源与财富。因此，首先要承认老员工是网点的中坚力量，遇事多请教，让他感到你对他的尊重，自然就会赢得他对你工作的支持。

（2）承袭“师傅带徒弟”的传统。发挥他们在业务工作中的传、帮、带的作用，让他们感觉自己还有价值，还很重要，还有人需要，自然会激发他一份久违的责任感。

（3）绩效考核人人平等。在网点要倡导不唯资历、唯能力的氛围，所有的员工都要通过直接的对自己的岗位目标负责，而保证网点（团队）的整体目标的达成，在这一点上是没有新老员工之分的，让老员工有一些危机感。

（4）要有较大的耐心和包容心，和他们一起度过转变旧观念，适应新规则的艰难过程。 （5）加强培训，更新观念、更新知识。让他们也有发展的机会。 （二）女员工管理 1．管理的出发点：关心 2．管理的要点

（1）女员工不仅有工作上的压力，还有家庭琐事的负担，她们的价值观和工作定位有别于男员工，因此要多多关心她们，理解她们。

（2）女员工一般比较感性，情感细腻敏感，，因此关心的角度可从生活入手，从小事入手。同时，女员工比男员工更需要表扬、安慰，更害怕、抵触批评，因此，尽量以正面沟通和激励为主会更有效果。

（3）在可能的情况下，根据她们的特点和需求安排岗位，职责固定，界定清晰，创新较少的岗位。同时，通过岗位、班次的调整，帮助解决一些实际的困难或阶段性、暂时性的困难，会使她们的工作更加积极有效。

（4）组织一些适合网点女员工的活动，健康讲座、瑜伽健身、烹饪心得、亲子活动等，让女员工真正感受到网点人性化管理的温暖。

（5）通过培训和一些工作、技术上的支持，提高她们的工作效率，建立更多的自信。 （三）新员工管理 1．管理的出发点：培养 2．管理的要点

（1）为新员工选择一位优秀的员工做师傅，以师傅的行为为榜样，言传身教培养新员

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工的价值观、人生观，尽快与团队的文化和目标达成统一，走好职业生涯的第一步。

（2）为新员工做好职业生涯规划的设计，告诉他会有什么机会和发展，告诉他组织发展的需求和岗位能力的要求。

（3）有计划、系统地进行培训，有针对性的进行岗位能力培养。

（4）定期了解他的心理动态和个人成长，严格规范行为操守，可以通过总结的形式、谈话的形式进行沟通，及时纠偏。

（5）定期给以评价和激励，不要吝啬你的赞美，新员工处于培养期，要给他以信心和憧憬，俗话说：好孩子都是夸出来的。

（四）个性化员工管理 1．管理的出发点：理解 2．管理要点

尽量保持一个开放、理解的心态，分析问题的原因，找出个性化的解决方案。 （1）牢骚满腹的员工。如果是抱怨员工的误解，就要及时的解释情况和纠正误解。 如果是因为有能力、有才干而没有重用，抱怨只是一个信号，而非缺点和本意，就要给予重视。在可能的情况下，适当的调整岗位或委以重任，抱怨有可能停止。

如果因为性格所致，凡事都爱抱怨、牢骚，就要找机会教育警示他，让他知道抱怨对他人的影响，帮他改掉陋习。

如果因为不能正确地了解自己和他人的能力，抱怨别人对其不公正，就可以找一个有水平、办事能力比较强，又任劳任怨的人，交办同样的工作和任务，用事实来教育他。

如果抱怨的员工比较多，抱怨的事情比较集中，那就要检查制度是否有缺陷、管理是否有漏洞，这时的抱怨就是一个很好的提示，也许蕴藏着很好的建议。

（2）斤斤计较的员工。这样的员工便于沟通，因为通常是他主动来表示对某件事情的不满，因此，沟通的目的会比较直接。

如果是斤斤计较薪酬绩效，那么绩效考核就是一个很好的激励方法。越看重绩效的人，激励的作用就越大。但在考核中要更加注意绩效考核的合理性，标准公开，评价公正。一碗水端平，避免“会哭的孩子有奶吃”。

如果是斤斤计较工作的分配，就将工作尽量详细量化，明确的告诉对方，这就是你的工作职责，没有做好自己的工作就不要斤斤计较，别人和你是一样的。

（3）性格特别内向的员工。尊重对方的性格特点，给予其适当的耐心与热情。对这些员工的管理应该有足够的耐心，但是不能对他们过分热情。过分热情往往会招致这些员工的反感，同时，在与他们沟通的时候，尽量少用鼓励的方法，少用开放式的问题与他们沟通。

发现他们的优点，发挥他们的长处。性格内向的人，在沟通中通常是一个善于倾听者，在工作中目标比较确定执着，做事比较沉稳细致。适合安排他们做一些原则性较强和比较严谨的工作。

44

寻找与他们沟通的共同点。尽力与这些员工找共同点，例如是否都喜欢上网、看书、运动、逛街等，投其所好，与他们拉近距离。

注意谈话的方式。先多问封闭式问题，不造成压力，然后试图问一些开放式问题，并做到以听为主；不能经常追问对方对事的看法，以免引起员工的厌烦。

创造表达的机会。如晨会的主持，周会的发言等，让他（她）感觉不是有意针对他的弱点在培训他，而是自然而然的需要他的表达。在表达前，多提供一些方法帮助他们表达。如：草拟讲话提纲，将重点内容列出来，使表达更条理，更清晰。

四、提高员工的素质

员工素质是指员工从事某事（行为）所需要具备的知识、技能和品质等。其中知识、资质和技能行为称为显性素质；职业意识、职业道德和职业态度称为隐性素质。如果网点中的每个员工都具备了适合自己岗位的这两类素质，将会大大提高网点的核心竞争力。

（一）做好网点员工的培训

员工培训就是向现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程。网点员工培训就是由网点安排的对本网点员工所进行的有计划有步骤的培养和训练。做好网点员工培训需要注意以下几点：

1．全面分析网点员工的培训需求

培训需求是做好网点培训的前提，只有找到网点员工培训的需求，才能保证培训的效果。网点负责人可根据组织分析法、政策分析法、任务分析法和人员分析法来确定网点需要的培训。

（1）组织分析法：根据组织的发展目标和岗位工作效率、质量与期望的对比来确定培训需求。如：网点将在今年底升格为贵宾理财中心，这一网点发展的目标就需要对网点的全员进行贵宾理财中心运营管理的全面培训，了解理财中心的性质和特点，运营管理的要求等。

（2）政策分析法：一些政策法规和行纪行规的硬性要求。如：银行业协会对从业人员上岗的资格要求；对理财经理持证上岗和每年规定课时的继续教育的要求；有些分行对员工培训的课时每年不得低于8个课时要求等，都是网点分析培训需求的依据。

（3）任务分析法：分析完成任务所需的知识、技能、行为和态度。如：今年网点的重要任务之一就是提高分流率，使网点的分流率达到全行的平均水平。就需要对员工进行客户分流的意义、客户分流的渠道和客户分流的技巧等内容的相关培训。

（4）人员分析法：根据日常对员工的观察分析，对员工在工作中集中出现的问题和不足，普遍存在的能力不足进行培训。如：近期网点的客户满意率有所下降，分析原因是近期在进行业务分流的过程中员工的解释不到位，客户不能充分的理解和认同。针对这一问题，网点就需要对员工进行如何与客户进行有效沟通能力。

2．明确网点员工培训的内容

网点培训内容的确定，不仅要考虑业务发展的需要，还要考虑员工发展的需要，不仅要

45

5．必要时寻求专家的帮助。

第三章 团 队 管 理

团队管理是运用团队管理的方法，将网点逐步形成一个具有共同信念和价值观、相互之间技能互补的、愿意为共同的目的和业绩目标而奋斗的人们组成的组织群体。它代表着一个价值的集合，鼓励人们相互合作，相互信赖，责任共担，利益共享。网点团队管理的目标是团队贡献最大，员工绩效最高。

第一节 制度建设

网点制度建设是网点规范管理和长效管理的基础。它是指网点在严格执行上级行制定的各项规章制度的基础上，根据本网点的执行情况和运营情况，细化和落实上级行制定的各项规章制度，补充和完善本网点的规章制度。以下各项制度内容是根据部分省市分行网点的制度建设内容改编，仅供参考。

一、网点巡检制度

网点巡检制度是指对营业网点服务运营情况进行现场管理的制度。通过网点指定的责任人每日定时定次巡查服务环境、服务岗位的现场情况，及时发现问题并改正，从而全面提高网点的服务质量。

1．巡检责任人：网点负责人、大堂经理。

2．巡检时间：每日三检。即营业网点营业前检查、营业中检查、营业网点营业结束前检查。

3．巡检的内容 （1）营业网点营业前

检查目的：营业前的准备工作是否就绪。

检查重点：网点环境是否整洁；营销咨询区宣传告示、广告牌、宣传折页摆放是否整齐、

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美观，是否有过期，是否及时更新与调整；自助设备、叫号机，电子显示屏，网银演示电脑，95588专线电话是否能够正常运转；所需办公用品、便民用品是否齐备（如名片、产品介绍、业务凭证、示范样本、书写工具、验钞机、老花镜、饮水机等，雨雪天需注意放置防滑警示牌）；检查整理各种表单是否齐全，数量是否足够；检查员工的仪表仪容及上岗准备情况。

（2）营业网点营业中

检查目的：管理和维护营业现场秩序，积极进行客户分流，提醒和督促营业人员继续保持良好的服务状态，确保营业期间一致性的优质服务。

检查重点：检查营业网点内各区域的客户业务办理情况，及时进行客户分流和疏导，维护营业网点的正常秩序；检查员工的工作状况，是否有疲惫厌烦的情绪，服务规范是否坚持到位；检查服务隐患，预防和处理突发事件，保证营业网点的正常有序。

（3）营业网点营业结束前

检查目的：做好营业结束前的各项工作，保持良好的服务水准，让最后一个客户满意而归，做到优质服务一整天。

检查重点：内外环境整理情况，自助区设施状况是否正常，95588专线电话是否能够正常运转；营业厅内的设施及门户安全；客户留言簿的内容。

4．巡检要求

（1）专人负责，做好记录； （2）认真仔细，检查到位； （3）坚持不懈，不走形式； （4）定期反馈，注重实效。 二、AB岗工作制

AB岗工作制是指本网点的大堂经理岗、理财经理岗、营销客户经理岗、个贷客户经理岗的岗位责任因出差、开会、培训、请假等原因暂时离岗期间，有明确的备岗责任人代替其履行职责，以保证网点持续稳定的工作秩序。

1．岗位第一责任人因公出差、开会、培训、请假或其他情况短期不能在位履行工作职责时，必须提前向B岗责任人做好工作交代。因特殊情况不能及时交代，B岗责任人应主动顶岗。

2．B岗责任人应认真学习相关业务知识与技能，熟悉A岗业务要求和流程规定，能胜任替代岗位的职责，按规定及时办理相关业务和交办的任务。

3．B岗责任人在代行A岗责任期间，不履行或不能正确履行相关的职责，造成不良后果，将视情节轻重予以相应的处罚。

三、考勤制度

考勤制度是对网点全体工作人员作息时间和出勤纪律的制度约定，以便网点工作正常有序地运行，也是网点人员内控管理的方式之一。

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1．考勤范围：网点所有在岗人员。

2．考勤管理责任人：由网点负责人指定的相关人员负责。

3．请假形式：无论是因公还是因私需要调班和休假，都要事先以书面形式请假，获得批准方可离岗，否则一律视为旷工。如有特殊情况，视情况而定补假形式。年假、婚假、产假、探亲假等长假需在两周前提出申请，以便网点工作安排。

4．中午作息时间安排：各岗位员工在确保正常营业的情况下，根据客户需求状况确定轮休时间，大堂和理财室中午休息期间必需确保有人在岗。

5．节假日工作时间按相关规定执行。 6．迟到和早退的界定：

（1）迟到以晨会开始后还未站到队列中为评判标准。（正常班员工的午间作息时间根据各网点情况具体规定）

（2）早退情况为：提前关窗停止对外服务；未完成现金清点、账未轧平、柜员号未签退、空白重要凭证未完成自点及换人复点便离开；按规定要求换人复核而未复核的相关账务等。

7．处罚规定：迟到或早退一次罚款××元，每月迟到或早退超三次的部分每次按××元处罚。旷工直接按行纪行规的处罚条例执行，且所有记录将与年终的各项评比挂钩。如有异议请准备好材料在晨会上由所有柜员按规定评判。

8．所罚款项由指定的双人管理，实行账款分离。随时接受网点负责人及各位员工的监督。每周通报一次。

四、例会制度

例会制度是指对网点的晨会、夕会、周会和月会的时间、内容、形式、要求做具体的规定。

1．晨会制度

（1）时间：每天正式对外营业前，时间15分钟左右。

（2）内容：对上一工作日服务工作、特殊事件进行简要点评；对本日工作难点、重点工作和业务风险点进行提示；对好的现象进行表扬；传达上级行的有关要求；分享优秀员工的业务经验；检查员工的仪容仪表和着装规范，阶段性、主题性训练，如：自我激励训练、服务礼仪规范训练等。

（3）要求：网点当班员工准时参加，并在参加晨会前做好上岗准备，换好工作服，佩戴好工号牌，站姿规范，精神饱满。

（4）晨会的记录：网点负责人要指定专人记录晨会内容。内容包括：晨会的时间，出勤情况，晨会的内容，晨会检查中发现的问题。

2．夕会制度

（1）时间：每天营业网点营业结束后，时间15分钟左右。

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（2）内容：了解全天网点的运行情况，主要是营销情况，讨论出现的问题，及时总结经验。重点客户的研讨分析，模拟当日发生的一些典型案例，进行一对一的技巧训练，或者安排一些业务培训等。

（3）要求：一般情况是网点营销团队人员或网点核心成员参加，如果发生重要的事件和问题，则全体当班人员都要参加。参会人员要积极参与讨论和分析，集思广益，讲求实效。

（4）夕会记录：网点负责人指定一名客户经理进行记录。记录内容包括：夕会时间，参会人员，业绩情况，主要经验和问题，或者是夕会培训内容。

3．周会制度

（1）时间：周末网点营业结束后，或安排在每周一的营业网点结束后。会议时间根据情况自定。

（2）内容：传达上级行有关工作要求和文件；总结分析本周的服务工作情况；学习新业务；通报存在的问题和情况；制定整改措施；布置下一阶段的工作任务。

（3）要求：网点全体员工参加；网点负责人具体组织；会前对会议议题做充分的准备。 （4）周会记录：安排专人做好会议记录。内容包括时间、参会人员、主要议题，议题结果，下周主要工作，培训内容及效果。

4．月会制度（本制度根据总行《营业网点服务质量现场管理与控制手册》改编） （1）时间：每月月末或次月月初进行，也可和上级行的相关会议结合。

（2）内容：传达上级行的有关工作要求；总结回顾当月的服务总结进展情况及取得的成绩。点评当月服务、绩效、营销、管理等方面的得失。通报存在的问题和情况，制定整改措施。学习新业务、新制度、新要求。布置下一阶段工作任务。组织讨论，围绕目标培养和提高员工创新能力。

（3）要求：网点全体员工参加，由网点负责人组织、准备和召开。

（4）月会记录：安排专人做好会议记录。内容包括时间、参会人员、主要议题，议题结果，下月主要工作，培训内容及效果。

五、核算制度

网点核算制度是网点根据上级行的核算办法细化考核到责任人，以保证网点的核算质量达到一定的水平和要求的具体规定。主要内容有：

1．差错统计标准参照管辖行公布的标准。

2．对当月无差错的柜员、营业经理将按××元/月进行奖励，对当季无差错的柜员、营业经理将按××元/季进行奖励，对当年无差错的柜员、营业经理将按××元/年再次进行奖励。

3．根据运行风险监控中心下发的差错，对责任人按管辖行的标准（××元/笔）加倍扣发，并在季度绩效考核中扣减相应的分值。

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4．全年两次被管辖行通报的员工，不得参加年终先进个人的评比。 5．连续差错两次以上，将在班后由专人进行一对一的培训辅导。 六、业绩统计制度

业绩统计制度是根据相关的考核范围，对员工业务完成情况进行统计管理的规定和要求，它是网点经营业绩分析的重要依据，也是员工业绩考核的重要凭证。

1．业绩统计范围：开户数统计；产品销售统计；业务量统计；需要统计的指标。 2．建立员工业绩台账，由网点负责人指定专人进行统计和管理。

3．开户数统计和产品销售统计一般由网点负责人指定专人在每天营业结束后进行统计和审核。业务量统计一般由大机系统自动生成。

4．业绩统计审核无误后，实行每日公布，每月排名，每季考核。

5．业绩统计过程中，柜员要如实上报，统计人员要认真登录并仔细核对，如有疑问，及时纠正，一经公布便不再更改。

网点的制度建设除了上述内容以外，还包含内控制度、客户回访制、服务承诺制、首问责任制、环境卫生制度等内容，由于章节安排的原因，上述内容分别见“内控篇”、“营销篇”和“服务篇”中的有关章节。

第二节 考核与激励

一、网点业绩考核

网点业绩考核是指用系统的方法、原理，评定测量员工在岗位上的工作行为和工作效果。考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到组织的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。

1．考核对象：网点在岗员工及需要考核的人员 2．考核的原则

（1）稳定性：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变化； （2）客观性：考核要客观地反映员工的实际情况； （3）公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准；

（4）公开性：员工要知道自己的详细考核结果，最好能有考核反馈。 3．考核范围

（1）各项主要经营指标完成情况； （2）业务量考核与折算业务量项目； （3）内控与规章制度执行情况； （4）核算质量考核；

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（5）服务质量考核； （6）专项奖励与处罚项目。 4．考核计算标准

以各管辖行对各考核内容的权重比例进行具体的测算而定。

5．考核办法（本考核办法根据部分省市分行网点的具体考核内容改编，仅供参考。） （1）按岗位设置不同的考核内容和考核权重

营业经理：事中授权控制与核算质量；业务运行规章制度执行情况”。

理财经理：业绩指标完成情况和客户日常维护情况；文明服务情况；规章制度执行；专项考核等。

大堂经理：识别优质客户；分流引导客户；大堂管理与服务环境维护；了解客户需求，处理客户异议与投诉；渠道类产品推介指标完成情况等。

柜员：柜面业务处理效率与质量（业务量、内控及核算质量）；分解的业务指标完成情况（业绩贡献）；服务与规章制度执行情况；考核奖励项目等。

（2）定量指标与定性指标相结合

定性与定量指标的比例可根据各网点不同时期工作的重点进行调整，实行动态的管理方法。

理财经理：定量指标包括《 理财客户经理业绩合约 》上的所有指标以及支行另外下达的指标。定性指标包括：理财客户经理日常维护客户的情况（约见客户数，客户经理日志），营销系统使用的情况，优质客户建档率与客户流失率，理财课堂，职场营销举办情况，各类报表完整情况，规章制度执行情况等。

大堂经理：定量指标包括优质客户识别推介数，开户类指标推介数，各类理财产品推介数。定性指标包括大堂服务状态，大堂服务秩序，大堂服务环境等，各类报表的完整情况，规章制度执行情况。

柜员：业务量，分解指标完成情况，产品推介分成奖励。定性指标：服务表扬或投诉，内控与核算质量，规章制度执行情况。

（3）主要经营指标按岗位分解落实到个人

营销产品明码标价，在绩效中直接兑现。如：股票基金××元/万元；货币基金××/万元；三方存管：××元/户等。

（4）服务质量考核

参见第十章第四节“服务效果的评价与考核”。 （5）核算质量考核

参见本章第一节的“核算制度”。 （6）内控与规章制度执行

采用负激励，即纪律约束的办法，只罚不奖，被上级行和营业经理查处问题，按照一定

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的标准扣发绩效奖金。

（7）专项奖励与处罚相结合

业绩贡献奖励：利用个人资源为网点业绩做出贡献按一定的标准给予奖励。如：揽存奖励。凡员工利用业余时间、自有资源争取来的存款，首笔给予万分之××奖励，日均按万分之××奖励。

竞赛奖励：参加上级行的竞赛或活动为网点赢得荣誉的，按上级行的标准在绩效中予以奖励。

处罚：凡在各种检查中有违纪违规现象的员工，将按相关规定予以处罚，以达到奖优罚劣的考核目的。

二、网点员工激励

激励就是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发动机，使其朝着组织所期望的目标前进的心理过程。通俗地说，就是刺激、调动员工的工作积极性和创造性，使员工充分发挥潜能，努力去完成组织的任务，实现组织的目标。

（一）激励的原则

1．组织目标与员工需求结合的原则。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。网点员工的需求又因各人的学识、价值观和成长背景以及生活的不同阶段而不同，不同的员工不同的时期会有不同的需求，在考虑激励方法时，要充分了解被激励的员工的需求。只有针对需求的激励，才能发挥激励的作用。

2．物质激励和精神激励相结合的原则。物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。

3．正激励与负激励相结合的原则。所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。

小看板 人在无奖励状态下，只能发挥自身能力的10%-30％；在物质奖励状态下，能发挥自身能力50%-80％；在适当精神奖励的状态下，能发挥80%-100％，甚至超过100％。当物质奖励到一定程度的时候，就会出现边际作用递减的现象，而来自精神的奖励激励作用则更持久、强大。同时，激励方式要不断创新，新颖的刺激和变化的刺激，作用大；反复多次的刺激，作用就会逐渐衰减。奖励过频，刺激作用也会减少。

（二）激励方法

目前，网点负责人在职权范围内和可能的情况下采用的激励方法主要有： 1．目标激励

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将网点的各种工作目标和发展目标与员工的绩效目标紧密结合，使员工的工作行为始终以目标为核心，为目标而努力。明确的目标能激励和协调自己的团队，从而有效运用个体和团队的技能、知识和经验。在采用目标激励法时要注意：

（1）确定的目标应该是切实可行的，即员工付出最高工作效率就能完成的，并尽力取得员工的认同。目标的制定要根据网点的实际情况和各人的能力而定。一个振奋人心、切实可行的目标可以起到鼓舞士气，激励员工的作用。如果目标定的太高会使士气受挫，太低则没有挑战性。

例如，某网点附近有几所高校，信用卡的每日自然增长人均就达10张，如果此时信用卡的指标定在每日人均10张就没有挑战性，也不能发挥员工的营销潜能；若定在每日人均100张，又会显得可望而不可及。所以，目标的确定，一定是员工能够完成，但又是经过一定的努力才能完成的目标，这样才能激励员工。同时，目标的确定还要根据每个员工不同的岗位特征和条件进行不同目标定位。如营销客户经理的营销指标要比柜面员工具有挑战性，这样才能激发每个员工的积极性和创造性。

（2）用目标激励员工一定要明确具体。例如：一个网点负责人对员工说：你们要好好干，干好了会有奖励。员工一定很茫然，觉得网点负责人只是随便说说，敷衍员工，起不到激励的作用。假如网点负责人说：大家好好干，今年上半年我们就争取进入全行网点综合排名前三位，达到目标，每人奖励××元。这样大家就会目标明确，努力拼搏。

（3）善于分解目标，将年度目标化解为半年、季度、月和日目标等，便于员工接受和认同，同时进行序时管理和检查，并用定期公布考核数据的方法，激发员工的进取心。如：今年网点的人均信用卡营销任务是300张，对于有些员工来讲看似挺多，如果网点负责人进行有效分解，根据全年的有效工作日来分解，只要每个工作日能营销出一张卡就可以。这样将年度大目标化解成每日小目标，可以降低员工对总体目标任务的恐惧，对目标的完成更有信心。

（4）在宣导任务和目标激励时，网点负责人要表现出热情和信心，要有一定的鼓动性，这样才能鼓舞员工。如：有一位网点负责人，在每次分配任务时总是风趣地说：“我从行长那儿给你们把奖金抢来了，大家看你们每个人能拿多少或想拿多少？我分析过了，我们网点一定能够拿回这些奖金”。

2．需求激励

根据需求理论分析，满足需求的激励是最有效的激励。因此，网点负责人在选择针对个人的激励方法时，要根据员工的需求而定。

（1）岗位需求激励。不同的员工对不同的岗位会表现出不同的热情和兴趣。网点负责人可根据员工表现，结合员工自身的工作特点和发展需要，通过对岗位需求的满足予以激励。

岗位晋升：不同层级的岗位在薪酬待遇上有不同的等级，在业务发展上有不同的机会。因此，对业务比较全面，学历水平较高、主动服务意识较强的员工，可以培养调整到一些岗

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位层级较高的岗位上，以激励员工的岗位发展。

职务晋升：对一些有管理热情和潜能的优秀员工，还可以推荐其竞聘管理岗位，在职务上得到提升。

（2）成就感需求激励。对在业务上有专长的员工，要在工作中增加一些内容和挑战性，并告知重要性，以激发他的成就感。如：有的员工业务基本功很好，可以让他参加一些竞赛，同时将网点基本功培训的任务交给他，告诉他，网点员工基本功的培训和提高都由他负责，这样，可以激发他极大的工作热情。

（3）归属感需求激励。对于一些编外的合同制员工，要告知他们能够成为编内员工的要求和标准，并给他们创造成为编内员工的机会，除了在薪酬上实行同工同酬的考核制度外，还要给他们同等的学习和培训的机会。

（4）荣誉激励。通过评选各级先进、业务能手、技术标兵、劳动模范、服务明星、无差错柜员等荣誉称号，在精神上给予激励。同时，也可以通过树立典型和榜样，使员工找到身边可触及的标杆，增添克服困难，实现目标争取成功的决心和信心。

（5）培训需求激励。对在工作上要求进步，全面提升的员工，可以通过给予业务培训和素质培训的机会，激发员工努力工作的热情和潜能

3．关怀激励

（1）了解关心员工。作为网点负责人，需要知道员工的生日、个性、特长、兴趣、爱好；要了解员工的工作状况、生活状况、学习状况、思想状况和经济状况。经常沟通，交流感情。如：员工的生日到了，一句温馨的祝福，会让员工惊喜，胜过一场盛宴。

（2）真诚帮助员工。工作上为员工提供支持，提供晋升发展的空间和机会；对一些技能较低，绩效较差的员工，要帮助他们分析原因，给予方法，并适时鼓励表扬；生活上，要多加关心。如：员工家里临时有困难，可以征求员工的意见，需要什么样的帮助，经济补助还是弹性工作时间，或是休假等，让员工真正的体会到你的关心，员工的回报就是工作的加倍努力和成绩。

（3）安排员工休假。对一些优秀员工，要定期安排休假，并公开宣传这是由于工作出色而放的“荣誉假”，体现管理者的关怀。

4．物质激励

对员工的某种行为给予一定的奖金和礼物予以肯定，使这种行为得以巩固和发展。主要情形有：

对网点服务和业绩做出比较大贡献的员工，可给予一定的奖金奖励，激发员工的贡献精神；对全月、季度和全年无差错的柜员和营业经理根据上级行的规定，给予一定标准的奖金，以激励员工提高核算质量；对参加网点和上级行组织的各种业务竞赛活动和文体竞赛活动取得好成绩的员工，给予一些纪念品或奖金，以激励员工积极向上，进取创新。对在行内外发表合理化建议，理财资讯或专业论文的员工，网点可适当的给予一定的奖金，以激励员工自

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我学习和自我成长。

5．团队文化激励

通过设计网点的服务理念、团队精神、晨会激励的仪式、行训、歌曲等，引导员工的价值观逐步与组织价值观趋同。

6．领导行为激励

好的领导行为能给员工带来信心和力量，激励下属，使其心甘情愿地义无返顾地向着目标前进。所以，网点负责人要加强品德修养，严于律己；困难面前敢于担当，身先士卒。荣誉面前突出团队，突出员工。只有这样，员工才能心悦诚服的跟着你朝着目标前进，而不是仅仅屈服于权力。

7．负激励

对员工的不良行为或业绩表现采用批评、扣发或少发工资、降级、处分等来表示对员工的惩罚或批评。

在运用负激励时，要注意员工的年龄、性别、个性特征和心理承受能力，说明处罚的具体的原因，并告知正确的工作方法，一旦员工有所改正，便及时肯定。只有这样才能达到负激励的作用。

第三节 团队能力提升

一、营造良好的团队氛围

营造良好的团队氛围是指在网点创建一种积极、进取、高效、优质、创新、和谐的气氛。具体表现在这个团队里，有明确的目标，高昂的士气；有合理的分工，愉快的协作；有彼此的尊重，相互的信赖；有坦诚的沟通，合作的共赢。良好的团队氛围可以充分调动员工的积极性，发挥潜在动能，高效地完成绩效目标，是团队建设与管理的关键。

1．培育网点的团队精神

团队精神是团队氛围的精髓，网点的团队精神具体表现为个体与整体荣辱与共的凝聚力；不同岗位员工为了共同的目标而精诚合作的态度；为了整体效益而放弃个人利益的大局观念。团队精神的培育是一个长期的过程，常用的方法有：

（1）团队集会加强凝聚力。一是利用正式的例会加强对团队目标和价值观的宣导。二是组织各种活动，加强员工对组织的认可。根据网点的实际情况，如年龄情况，家庭情况，共同的爱好等，组织野炊，春游，打球，圣诞，生日聚会，联谊活动等，体会团队的温馨感，增加对团队的亲近感，减少对团队分离感。

（2）明确分工，倡导合作。这既是团队精神的体现，也是团队工作氛围好坏的标志。在工作中可以用制度来约定，用良好的人际关系来润滑。在评价个人绩效时，不仅要看取得

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