2024年集团公司工程经济管理工作要点

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业务，持续跟踪信息督导，帮助重大问题的协调与沟通，切实指导项目做好二次经营策划，协助项目联络设计院、铁路总公司、建设单位等，突破项目变更设计、概算清理等二次经营方面的重难点问题，提高项目经营效益。同时各子（分）公司自管项目的二次经营工作公司主责部门统一组织落实各项目的二次经营目标计划，各区域主管领导牵头协调开展区域性或专业性的二次经营工作。

（二）制定工程项目成本管理指导办法，持续开展项目成本分析督导计划，达到项目成本分析活动常态化。

首先,制定工程项目成本管理指导办法，体现项目自投标阶段成本测算，中标后成本测算和责任成本确定及责任书签订，施工过程成本核算和成本分析的系统管理，树立项目管理以成本为核心的管理理念和意识。

其次,制定年度项目成本分析例会督导计划。结合集团公司经济活动分析的开展，一方面集团公司项管中心每个月督导直（托）管或子（分）的各1个项目成本分析例会。项目中心明确各子（分）公司成本分析例会的督导计划安排。另一方面是各子

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（分）公司同样也要制定项目成本分析督导计划，督促各项目部做好项目成本分析，提高发现问题和持续改进的工作能力，实现项目成本分析活动开展常态化。

（三）建立合格分包商评审程序，储备一定数量合格分包商资源，合同履约中评定优秀分包商，构建长期战略合作的伙伴关系，享受合作优惠政策。

首先，集团公司制定合格分包商评审指导意见，各子（分）公司设置专职分包商评审工作小组，负责合格分包商的评审认定工作。集团公司不组织评审合格分包商，仅汇总发布各子（分）公司上报的合格分包商名单，各子（分）公司建立合格分包商评审制度，坚持“谁使用、谁评审”的原则，各子（分）公司选择使用本公司评审名单以外的分包商时，必须重新履行评审程序，不得简化程序而直接选择使用集团公司合格分包商名单中队伍。

其次，合格分包商注册评审由各子（分）公司的合格分包商工作小组组织按程序实施评审，各项目部参与。合格分包商评审的主要内容为资质证照、施工实力（人员和设备）、既有业绩、市场信誉、垫资能力等。保证评审注册登记的合格分包商，符合

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附件1：

2014年集团公司工程经济管理工作要点

认真学习贯彻党的十八届三中全会精神，按照集团公司“五化”管理理念，围绕区域化战略，进一步完善项目管理模式，健全项目管理机制；围绕做深精细化，实现项目二次经营目标化，成本分析制度常态化，分包方管理专业化，业务培训系统化；围绕执行力建设提高工作成效，加强工程经济信息化推进进程；全年重点做好以下四个方面工作：

一、围绕区域化战略，继续完善项目管理模式，健全项目管理机制。

（一）修订工程项目管理办法及制度，继续完善项目管理模式，调动参建单位积极性。

根据现存的项目管理制度，继续完善集团公司直管、托管、专业化施工管理办法和模式，直管模式关注剩余工程如何全面兑现合同承诺，确保安全、质量、工期、成本有效受控，实现信誉评价目标计划，项目中心工作是抓好二次经工作基础上，重点加大力度督导各局指挥部做好参建单位合同收入分劈实现公开、公

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平、透明，力争上半年末已竣工、或基本完工项目的合同收入分劈工作有阶段性成效。托管模式着重解决好四个问题，一是集团公司的服务与监管实施的途径，二是受托单位综合管理与专业协调能力的加强提高，三是托管项目内部（仅指受托单位同质类型项目分部与项目部机构与人员配备）扁平化管理推进,四是托管项目受托单位的管理成效与子分公司领导班子年薪绩效考核挂钩。自管模式探索完善区域投标与区域化项目管理的再结合，提高项目自制能力和盈利能力。

（二）完善工程项目经营管理与绩效考核办法，加强项目目标责任制的落实。

首先，组织制定集团公司工程项目绩效考核管理指导意见，推行目标管理、过程监控、绩效考核、责任追究相结合的管理方式，建立和监督直管、托管、自管等三种模式下工程项目经营管理绩效考核体系运行，充分发挥激励约束机制的作用。

其次，针对直管项目考核兑现过程中出现的问题，组织相关部门研究讨论，修订完善《工程项目经营管理与绩效考核办法》，进一步健全项目绩效考核体系，今年重点对已竣工符合项目终结

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考核的直管项目部，在集团公司内部项目审计结果的基础上，完成部分直管项目最终绩效考核工作，有效发挥激励机制作用。

第三，加强项目目标责任制的落实，督促各直管、托管项目部及时与集团公司、各自管项目与所属子（分）公司及时签订项目管理目标责任书，达到新开工项目的项目管理目标责任书签订率100%。托管项目的目标责任书要求包括集团公司和托管项目参建单位两级的目标利润指标，并且是建立在集团公司、托管项目参建单位多方联合成本测算基础上确定的各级目标利润指标。

（三）制定合同收入分劈与验工计价管理办法，规范直（托）管项目合同收入分劈，指导过程计量结算有效受控。

首先,直（托）管项目合同收入分劈必须建立在集团公司组织各参建单位参与，联合成本测算基础上，以责任成本为指导原则，修正投标阶段不平衡报价、或个别工程单价偏高偏低问题，实现各参建单位合同收入分劈共同收入部分客观公平，一视同仁，同时兼顾个性和特殊收入不足的合理调整。充分体现公开、公平、透明的基础上,确认各参建单位的初始合同收入及施工过程合同收入的合理调整。

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其次,在规范托管项目合同收入分劈的基础上，重点解决已完工的直管项目末次合同收入分劈工作，主要是指郑西、武广、哈大、京石、京沪等已完工项目，完成内部末次合同清算工作，各指挥部先提初步方案，上报集团公司项管中心审核，集团公司领导审批后再实施，禁止各指挥部未经审批私自分劈剩余合同收入。

第三,在规范合同收入分劈前提下，重点控制内部计量结算，严格控制计量结算不及时而出现超支付，以及计量结算不及时出现成本费用归集滞后，形成个别项目部资金支付大于成本费用的极端怪现象。集团公司将建立项目借款审查审批制度，除客观原因或业主资金不到位外，由于主观管理原因导致项目资金欠缺，直管项目指挥长、涉及参建单位总经理必须到集团公司向主要领导交班，说清原因，要让管理不善的项目相关责任领导脸面发红，头上冒汗，背后有刺扎的感觉。再次重申涉及原一公司参建施工的直管项目，各位指挥长必须引起高度重视，严格执行双方签订工程项目重组移交协议，不得因任何理由出现新的超付问题，并

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逐步解决原一公司累计超付款的问题。

二、围绕做深精细化，实现项目二次经营目标化，成本分析制度常态化，分包方管理专业化，业务培训系统化。

（一）健全二次经营管理体系，实施项目二次经营目标化管理，明确各级单位经营工作目标，加强分区域督导力度。

首先,建立健全集团公司、子分公司或指挥部、项目部三级二次经营管理体系，推行二次经营目标计划逐级分解制，计划执行责任落实到责任部门和责任人。按集团公司在建直（托）管项目分布，以设计单位为区域，建立并健全以集团公司为先导，直（托）管项目为载体，区域联络为纽带的项目二次经营管理体系。

其次,结合在建项目年度施工计划目标，分单位、分项目制定年度二次经营工作总体目标，集团公司2014年二次经营目标计划35.2亿元,其中:直管项目10.8亿元,子（分）公司24.4亿元,按已落实计划23.4亿元,待落实11.8亿元。要求各级单位将目标分解到具体项目，划分到合同外变更、材料调差等具体细目，并将目标落实到了责任部门和责任人，各子（分）公司制定超额完成目标计划的奖励措施，提高广大参与者积极性和主动性。

第三,要求集团公司项管中心按照分区域现场直接参与指导

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