《建设工程项目管理》教案

? 促进合作

三、施工项目经理的作用

1、确保项目目标实现，业主满意。 2、制定阶段性目标和控制目标。

3、建立项目组织机构（施工项目经理部）。 4、建立信息流通渠道。 5、确立决策系统。 6、履行义务。 四、项目经理的选择

目前我国选择项目经理一般有以下三种方式。 1、竞争招聘制； 2、经理委任制；

3、内部协调、基层推荐制。

项目经理一经任命产生后，其身份是公司经理在工程项目的全权委托代理人，直接对企业经理负责，双方经过协商，签订《项目管理目标责任书》，若无特殊原因，在项目未完成前不宜随意更换。

本单元教学重点和难点：

1、项目经理是企业法人代表在项目上的全权委托代理人，非法人代表，学生应明确其定义和地位，避免在概念上混为一谈。

2、项目经理作为二十一世纪年轻人的首选职业，讲解本单元内容时，应注意培养学生的自信心和责任感。

第二节 项目经理责任制

目的要求：

1、认识建设单位和施工企业的项目经理的职责； 2、了解项目经理应授予的职权及依据。 授课内容：

一、建设单位项目经理的职责

（四大目标控制、四个管理、一个协调）

（一）确定项目职责目标，明确各主要人员的职责分工。 （二）确定项目总进度计划，并监督执行。

（三）负责职责经理可行性报告及设计任务书的编制。 （四）控制工程投资额。

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（五）控制工程进度和工期。 （六）控制工程质量。

（七）管好合同，与合同有变动时，及时做出调整和安排。 （八）制定项目技术文件和管理制度。 （九）审查批准与项目有关的物资采购活动。 （十）各方面职责与怎样协调工作，怎么实现目标。 二、施工单位项目经理的职责

施工项目经理的职责是由其所承担的任务决定的，施工项目经理应当履行以下职责。 （一）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策、执行企业的各项管理制度。 （二）严格财经制度，加强财经管理，正确生理国家、企业和个人的利益关系。

（三）签订和组织履行《项目管理目标责任书》，执行企业和业主签订的《项目承包合同》中由项目经理负责履行的各项条款。

（四）对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产、努力提高经济效益。 （五）组织编制工程项目施工组织设计，并组织实施。

（六）根据公司年（季）度施工生产计划，组织编制季（月）度施工计划，并严格履行。 （七）科学组织和管理进入项目工地的人、财、物资源，协调和处理与相关单位之间的关系。 （八）组织制定项目经理部各类管理人员的职责权限和各项规章制度，定期向公司经理报告工作。 （九）做好工程竣工结算、资料整理归档，接受企业审计并做好项目经理部的解体与善后工作。

上海一建公司在推行施工项目管理实践中，对项目经理履行职责的要求，提出了“合同优先、以我为主、综合优化、管理现代化、标准化”的原则，这是很值得借鉴的经验。

100万 经理 业主 甲方项目经理 工程合同 责任 合同

项经

三、施工项目经理的权限 （一）应授予的职权

为了给施工项目经理创造履行职责的条件，建筑业企业必须给项目经理一定的权限： 1、用人决策权；

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2、财务支付权； 3、进度计划控制权； 4、技术质量决策权； 5、物资采购管理权； 6、现场管理协调权。

建设部在《办法》中对施工项目经理的管理权力作了以下规定： 1、组织项目管理班子

2、以企业犯人代表的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合同。 3、指挥工程项目建设的生产经营活动，调配生产要素。 4、选择施工作业队伍。 5、进行合理的经济分配。

6、企业法定代表人授予的基地管理权力。 （二）依据：

“权责一致，权能匹配”

? 根据项目情况、合同类型、项目经理能力等综合因素而授权（加上企业情况）。 ? 集权与分权（授权）。

? 授权应有“度”，授权应有“量”。 （三）授权的原则

1. 按预期成果授权。 2. 职能界限的原则。 3. 等级原则。

4. 统一职权＝管理层次原则。 5. 统一指挥。 6. 职责绝对性原则。 7. 职责与职权对等原则。 四、项目经理的利益

施工项目经理的利益分为两个方面

本单元教学重点和难点：

由于不同的管理主体其管理目标和侧重点有所不同，体现在项目经理的责、权、利方面也必然存

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物质兑现

精神鼓励

在一定差异，讲述本单元内容时注意理论联系实际，加深理解。

第三节 项目经理的素质

目的要求：

1、认识项目经理的基本条件及应具备的能力要求； 2、了解项目经理的培养途径及资质等级划分标准。 教学内容：

对项目经理的要求：从生产管理型转向经营管理型“通才”――――“T”型知识结构的人才。 善于管理人 善于授权于下级 善于处理例外事件 善于算经济帐 一、项目经理的素质要求

既然项目经理是以企业法人代表代理的身份被派驻施工现场，因此他就必须具备符合从事该工程项目管理的资质条件，包括其学历、经历、知识结构、组织能力、实践经验、工作业绩、思想作风、职业道德和身体状况等等。

（一）有广泛的理论和科学技术知识。项目经理应具有丰富的知识，包括专业技术知识、管理知识、经济知识和法律知识等。

（二）有较高的领导艺术和协调能力。项目经理应具有良好的组织才能和个人素质，具有决策能力、组织能力、指挥能力和应变能力。

（三）有健康的身体和丰富的实践经验。由于项目经理需要承担相当繁杂的工作，而且现场条件十分艰苦，因此必须具有健康的身体。同时，项目经理要随时处理各种可能遇到的实际问题，所以他还应具备丰富的实践经验。

美国项目管理专家约翰〃宾认为项目经理应具备以下条件： ①有本专业的技术知识； ②工作有干劲，主动承担责任； ③具有成熟而客观的判断能力； ④具有管理能力； ⑤诚实可靠，言行一致；

⑥机警、精力充沛，能吃苦耐劳，随时处理可能发生的事情。

项目经理的资质评定标准详见建设部第87号令《建筑业企业资质管理规定》和福建省建设厅闽建筑[2001] 32号文。

* 领导素质： 博学多识、通情达理 多谋善断、灵活机变

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知人善任、善与人同 公道正直、以身作则 铁面无私、赏罚分明

二、项目经理应具备的能力：领导艺术 （一）决策应变能力： 敏锐的洞察力

遇事不盲从 立体与辩证思维 深思熟虑 自信心 （二）组织指挥能力

1、组织能力：分析能力、设计能力、变革能力 2、指挥能力：命令能力、领导能力 （三）协调控制能力 （四）用人的艺术 （五）会议管理能力 三、资质等级划分

一级、 二级、三级

划分的条件要求： 1.经历（工程经历、项目管理经历）

2.学历

一级：担任过一个建筑业企业承包的工程或两个二级建筑业企业承包工程的主要负责人；职称要求——中高级。（由建设部定） 二级、三级：由地方定 四、考核注册

学习――《培训合格证》――实践――申请――相应级别的项目经理资质考核――认定注册－－资质证书

科学的管理：规范化、制度化、程序化 五、项目经理的培养

选择什么样的人担任项目经理，取决于两个方面：一是看工程项目的需要，不同的项目需要不同素质的人才；另一方面还要看企业具备人选的素质。在企业中应该培养一批合格的项目经理，以便根据工程的需要进行选择。 （一）项目经理的培养

从长远看，应当把项目管理人员，包括项目经理，当作一个专业，在大学进行有计划地培养，

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《工程项目管理》教案

一、本课程教学目的与要求

工程项目管理是建筑业企业为使项目取得成功，实现所要求的质量、所规定的时限和所限定的费用，对工程项目进行的计划、组织、领导、控制等全过程、全面的管理。项目管理的目的就是保证项目目标的顺利实现，项目管理的内容要针对项目目标而定，那就是范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、综合管理。通过学习工程项目管理的基本理论、方法和技术，使学生掌握一定的建筑工程管理知识，熟悉项目管理有关内容，做到理论联系实际，自觉地把所学知识运用到建筑业企业经营和生产管理实践中。

通过系统学习，培养学生自学能力、应用能力和管理能力，培养学生分析问题和解决问题的能力，培养学生竞争意识和开拓意识，以适应社会主义市场经济发展对工程管理的需要。

二、本课程选用的教材及教学参考书 （一）选用的教材：

《建筑工程项目管理》 项建国 主编 （二）教学参考书:

1、《工程项目管理》 赖一飞等 主编 2、《项目管理导论》 殷焕武 王震林 等编著 三、提高教学质量的措施

本课程采用课堂教学为主，结合我国国情和改革需要以及建筑业企业管理的当前水平，适当引进国外，特别是德国，日本，美国的管理理论与实际案例，阐述工程项目管理与监理的基本内容，突出重点，力求理论联系实际。

平时注重案例教学，布臵一定的案例分析题，注重实际处理管理事物能力的培养。在一些重点章节讲完之后布臵适量的课堂讨论题目，让学生课后查阅其他有关书籍资料，进行课堂讨论，互相研讨，增强对课程内容的理解。

课堂讲授中，注意突出重点章节，主要讲授的内容包括：与\工程项目管理\相关的系

列概念、基本建设程序、工程项目的分解体系，建设项目实施与管理，项目管理组织形式、项目经理部的建立，项目经理责任制、项目经理的地位和素质要求，项目管理规划，目标控制的原理和方法，工程项目风险管理的意义和程序，工程项目组织协调的范围和内容，施工项目现场管理和生产要素管理以及建设项目监理的有关知识等等。在全部课程结束时安排一次复习，帮助学生复习巩固知识，达到对课程所学内容的融会贯通，真正做到系统理解和运用工程项目管理知识，并结合国情特点创造性地解决实践问题。

第一章：工程项目管理概述 第一节：项目的概念及其基本特征

目的要求：

1、掌握项目的含义及其特征；

2、熟悉建设项目的概念和分类标准。 授课内容：

项目管理作为一门学科和一种特定的管理方法，最早出现在美国，他是伴随着实施和管理大型项目的需要而产生的。当时，大型的建设项目、复杂的科研项目、军事项目和航天项目的出现，使人们认识到，由于项目的一次性和约束条件的确定性，要取得成功，必须加强项目管理，引进科学管理思想、理论和方法。于是项目管理作为一门学科出现。

随着我国经济的发展的需要，建设事业得到迅速的发展，许多大规模的工程项目实践活动都取得了成功。 但我国长期的项目实践活动并没有系统的上升为工程项目管理理论和科学。 20世纪80年代我国开始接触工程项目管理方法，近年来，在工程项目管理理论方面也在不断的开展研究和实践，并在不断的发展和完善之中。

一、与“工程项目管理”相关一些概念

开发项目 建设项目（甲方）

科研项目 工程项目 设计项目

项目 工程项目 施工项目（乙方） 环保和规划项目 咨询项目 社会项目 投资项目

建设项目管理（建设监理）

设计项目管理 工程项目管理 咨询项目管理

施工项目管理

二、项目 1、含义：

在一定的约束条件下（主要是限定资源、限定时间、限定质量），具有明确的目标的一次性工作或任务。

任务：包括活动的过程和成果。 2、特征：

（1）项目的一次性（单件性）

项目的一次性是项目的最主要特征，也可称为单件性。指的是没有与此完全相同的另一项任务，其不同点表现在任务本身和最终成果上。只有认识项目的一次性，才能有针对性地根据项目的特殊情况和要求进行管理。

（2）项目的目标具有明确性

项目的目标有成果性目标和约束性目标。成果性目标是指项目的功能性要求，约束性目标是指限制条件，凡是项目都有自己的约束条件，项目只有满足约束条件才能成功。限定的时间、限定的投资、限定的质量，通常称这三个约束条件为项目的三大目标，它是项目目标完成的前提。

（3）管理对象的整体性

一个项目，是一个整体管理对象，在按其需要配臵生产要素时，必须以总体效益的提高为标准，做到数量、质量、结构的总体优化。由于内外环境是变化的，所以管理和生产要素的配臵是动态的。项目中的一切活动都是相关的，构成一个整体。

每个项目必须具备上市三个特征，缺一不可。 本单元教学重点和难点：

1、拓宽知识面，让学生建立“大项目\的概念；

2、详细介绍项目的特征，对其中的“项目具有独特的生命周期”结合我国的基本建设程序做重点阐述；

3、建设项目作为项目中最重要的一类，其内涵是难点，应结合实例讲解。

第二节：工程项目的分解体系

目的要求：

1、熟悉工程项目的分解体系； 2、认识施工项目的含义和特征。 授课内容:

一、工程项目的分解体系 （一）单项工程

工程项目有时也称为单项工程，是建设项目的组成部分，一般是指具有独立的设计文件，在竣工投产后可以独立发挥效益或生产设计能力的一组配套齐全的工程项目。从施工角度看，单项工程是一个独立的系统，他在工程项目总体施工部署和管理目标的指导下，形成自身的项目管理方案和目标。

一个建设项目可以包括若干个单项工程，如一个新建工厂的建设项目，其中的各个生产车间、辅助车间、仓库、住宅等工程都是单项工程。有些比较简单的建设项目本身就是一个单项工程，如只有一个车间的小型工厂，一条森林铁路等。一个建设项目在全部建成投产以前，往往陆续建成若干个单项工程，所以单项工程是考核投产计划完成情况和新增生产能力的基础。

单项工程由若干个单位工程组成。 （二）单位工程

单位工程是建筑业企业的产品，是指具有独立设计，可以独立施工，但完成后不能独立发挥效益的工程。民用建筑物或构筑物的土建工程连同安装工程一起称为一个单位工程，工业建筑物或构筑物的土建工程是一个单位工程，而安装工程又是一个单位工程。

只有建设项目、单项工程、单位工程才能称为项目，因为它们都具有项目的特性，如单件性、一次性、生命周期、约束条件，而建筑工程的分部、分项工程就不能称为项目。

（三）分部工程

按单位工程的部位来划分的。土建工程的分部工程按建筑工程的主要部位划分，如基础工程、主体工程、地面工程、装饰工程等；安装工程的分部工程是按工程的种类划分的如管道工程、电气工程、通风工程以及设备安装工程等。

（四）分项工程

分项工程是分部工程的组成部分，一般按工种来划分，也是形成建筑产品基本构件的施工过程。分项工程既有其作业活动独立性，又有相互联系、相互制约的整体性。 二、施工项目

施工项目是建筑业企业从施工承包投标开始到保修期满为止的全过程中完成的产品，也就是建筑业企业的生产对象。它可能是一个建设项目的施工，也可能是其中一个单项或单位工程的施工。施工项目除了具备一般项目特征外，还具有自己的四个特征：

（一）它是建设项目或其中的单项工程或单位工程的施工任务； （二）它作为管理主体，是以建筑业企业为管理主体的； （三）该任务的范围由工程承包合同界定；

（四）它的产品有多样性、固定性、体积庞大、生产周期长的特点。

只有单位工程、单项工程和建设项目的施工活动才能称得上施工项目，因为它们才

是建筑业企业的最终产品。分部、分项工程不是建筑业企业的最终产品，所以不能称之为施工项目，而是施工项目的组成部分。

这里所说的“建筑业企业”，是一个规范用词，是指“从事土木工程、建筑工程、线路管道安装工程、装修工程的新建、扩建、改建活动的企业”，不再使用“建筑企业”、“建筑施工企业”和“施工企业”等非规范用词。

本单元教学重点和难点：

1、对于“工程项目”的含义在学术界和实践中有两种不同解释，学生理解有一定的难度，讲述时力求深入浅出，使概念明晰化；

2、“工程项目的分解体系”作为本章的重点，结合实例讲解，加深学生印象，为理解“施工项目”的概念打下基础。

第四节：项目管理的产生与发展

目的要求：

1、了解项目管理产生的背景和原因

人的工资，可真要调，行不通了。当时在中国降工资等级可是件大事，将来没法做工作。无奈，日方让步，只升不降，提出了38人的晋级名单。中方一审核，又摇头，认定，光提这些人会引起工龄长，资历深的人的不满，于是中方提出了103人名单，两个名单一对照，重合部分只有四人，日方表示难以接受。双方就此终究未能形成一致意见。

（二）对施工项目组织形式的选择要求作到以下几个方面：

1、适应施工项目的一次性特点，使项目的资源配臵需求可以进行动态的优化组合，能够连续、均衡施工。

2、有利于施工项目管理依据企业的正确战略决策及决策的实施能力，适应环境，提高综合效益。

3、有利于强化对内、对外的合同管理。

4、组织形式要为项目经理的指挥和项目经理部的管理创造条件。

5、根据项目规模、项目与企业本部距离及项目经理的管理能力确定组织形式，使层次简化、分权明确、指挥灵便。 二、工作队制

特征：1、项目组织成员与原部门脱离。

2、职能人员由项目经理指挥，独立性大。 3、原部门不能随意干预其工作或调回人员。 4、项目管理组织与项目同寿命。

适用范围：大型项目、工期要求紧迫的项目，要求多工种多部门密切配合的项目。要求：项目经理素质高，指挥能力强。

优点:1、有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用；

2、各专业人员集中在现场办公，办事效率高，解决问题快； 3、项目经理权力集中，决策及时，指挥灵便； 4、项目与企业的结合部关系弱化，易于协调关系。 缺点:1、配合不熟悉，难免配合不力。

2、忙闲不均，可能影响积极性的发挥，同时人才浪费现象严重。

工程部 项目经理 土建 安装 试运转 土建 安装 试运转 41

三、部门控制式

这是按照职能原则建立的项目组织

特征：不打乱企业现行的建制，由被委托的部门（施工队）领导。

工程部 施工队 施工队（项目经理） 职能 职能 职能 职能 职能 职能 适用范围：适用于小型的、专业性较强，不需涉及众多部门的施工项目。 优点:1、人才作用发挥较充分，人事关系容易协调； 2、从接受任务到组织运转启动，时间短； 班组3、职责明确，职能专一，关系简单； 班组 班组 班组 4、项目经理无需专门培训便容易进入状态。 缺点：1、不能适应大型项目管理需要；

2、不利于精简机构。

四、矩阵制

“矩阵组织，动态管理，目标控制，节点考核”,矩阵制组织是在传统的直线职能制的基础上加

总经理 职能部门 A项目 经理 B项目 经理 职能部门 职能部门 职能部门 C项目 经理 D项目 经理

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上横向领导系统，两者构成正如数学上矩阵结构，项目经理对施工全过程负责，矩阵中每个职能人员都受双重领导。但部门的控制力大于项目的控制力。部门负责人有权根据不同项目的需要和忙闲程度，在项目之间调配部门人员。一个专业人员可能同时为几个项目服务，特殊人才可充分发挥作用，大大提高人才效率。矩阵制是我国推行项目管理最理想最典型的组织形式，它适用于大型复杂的项目，或多个同时进行的项目。

特征：1、专业职能部门是永久性的、项目组织是临时性的。

2、双重领导，一个专业人员可能同时为几个项目服务，提高人才效率，省人、组织弹性大。 3、项目经理有权控制、使用职能人员。 4、没有人员包袱。

优点：一个专业人员可能同时为几个项目服务，特殊人才可充分发挥作用，大大提高人才效率。 缺点：1、配合生疏，结合松散；

2、难于优化工作顺序。

适用范围 ：1、一个企业同时承担多个需要进行项目管理工程的企业。

2、适用于大型、复杂的施工项目。

五、事业部制

事业部制是直线职能制高度发展的产物，最早于一次世界大战后的一家美国汽车工厂和二战后的日本松下电器公司所采用。目前，在欧、美、日等国，已被广泛采用，事业部制可分为按产品划分的事业部制和按地区划分的事业部制。

特征 ：

1、各事业部具有自己特有的产品或市场。根据企业的经营方针和基本决策进行管理，对企业承担经济责任，而对其它部门是独立的。

2、各事业部有一切必要的权限，是独立的分权组织，实行独立核算。主要思想：集中决策，分散经营；所以事业部制又称为“分权的联邦制”。 适用范围：

企业承揽工程类型多或工程任务所在地区分散或 经营范围多样化时。有利于提高管理效率。需

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工程部 项目 综合工程处 地区工程处 专业化工程处 项目 甲 项目乙 项目丙 项目丁 项目A 项目B

要注意的是，一个地区只有一个项目，没有后续工程时，不宜设立事业部。事业部与地区市场同寿命，地区没有项目时，该事业部应当撤消。

优点 ：当企业向大型化、智能化发展并实行作业层和经营管理层分离时，事业部制组织可以提高项目应变能力，积极调动各方积极性。

缺点：事业部组织相对来说比较分散，协调难度较大，应通过制度加以约束。

本单元的教学重点和难点：

1、矩阵制是我国推行项目管理最理想的组织形式，作为教学重点通过案例详细讲解，反复说明，避免抽象化。

2、事业部制也是一种典型的管理组织形式，应着重掌握其特点和使用范围。

小 结

本章首先介绍了项目组织的含义及其工作内容和分析方法，其次对项目组织机构的设臵原则和程序进行了系统讲述，从而使学生明确项目组织结构的建立以及组织形式的选择不是随意的，而必须按照项目的规模和特点进行比较筛选。本章的重点是建设项目的实施方式和施工项目管理的组织形式，因此通过案例的分析和阐述，让学生掌握以下几种组织形式的特点和适用范围：总承包管理方式、工程托管方式、BOT方式和三角管理方式以及矩阵制、事业部制管理结构模式。

本章思考题：

1、项目组织机构设臵时应遵循哪些原则？

2、为什么我国要进行建设项目组织管理体制的改革？ 3、什么是总承包管理方式？它和工程托管方式有何不同？

4、我国对某些建设项目实行BOT方式有何意义？简述三种BOT方式的特点。 5、什么是矩阵制组织形式？它优于工作队制有何特征？ 6、请绘出矩阵制组织形式的框图，并简述之。 7、结合实例说明事业部制组织形式的特征和适用范围。

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第三章：项目经理 第一节：项目经理的地位和作用

目的要求：

1、明确项目经理的定义；

2、熟悉项目经理的地位和作用； 3、了解项目经理的选择方式。 授课内容：

一个施工项目是一项一次性的整体活动，在完成这个任务过程中必须有一个最高的责任者和组织者，这就是我们通常所说的项目经理。项目经理是企业法人代表在项目上的全权委托代理人。在企业内部，项目经理是项目实施全过程全部工作的总负责人，对外可以作为企业法人的代表在授权范围内负责，处理各项事务。

项目成败的关键：在项目经理（甲方）。 项目的核心人物：项目经理（甲、乙方）。

项目经理是“懂技术、善管理、会经营”的三栖型人才。 一、项目经理的任务

1、组织精干高效的项目管理班子；

2、制定各项规章制度和岗位责任制，组织项目有序地开展工作；

3、制定项目阶段性目标和项目总体控制计划； 4、及时决策；

5、协调项目组织的内部及外部各方面关系，履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更。 6、建立完善的内部及外部信息管理系统，确保信息畅通无阻。 二、项目经理的地位 （一）唯一的最高决策者。 （二）项目组织的协调者。

（三）是企业法定代表人在项目上的全权委托代理人。 （四）项目实施过程的控制者 ? 统一指挥 ? 全盘统筹 ? 刚柔结合体

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组织机构。

3、组织机构和组织结构

组织机构：行使管理职能的机关。

组织结构：指全体人力资源中总体性的比例关系。

（二）项目管理组织的职能

1、计划。即为实现既定目标，对未来项目实施过程进行规划安排的活动。 2、组织。即通过建立以项目经理为中心的组织保证系统来确保项目目标的实现。 3、指挥。即上级对下级的领导、监督和激励。

4、协调。即加强沟通，使各层次、各部门步调一致，确保系统的正常运转。

5、控制。即采用科学的方法和手段使组织排除干扰因素，纠正偏差，按一定的目标和要求运行。 （三）项目组织构成要素

组织构成一般呈上小下大的形式，其组成要素包括管理层次、管理跨度、管理部门和管理职责等。

1、合理的管理层次。管理层次是指从最高管理者到实际工作人员的等级层次的数量。管理组织机构中一般分为三个层次：一是决策层，由项目经理及其助理组成，它的任务是确定项目目标和大政方针；二是中间控制层（协调层和执行层），由专业工程师组成，起着承上启下的作用，具体负责规划的落实，目标控制及合同实施管理；三是作业层（操作层），是从事操作和完成具体任务的，由熟练的作业技能人员组成。此组织系统正如金字塔式结构，自上而下权责递减，人数递增。管理层次多，是种浪费，且信息传递慢，协调难，管理层次愈小愈好，

2、合理的管理跨度。管理跨度是指一名上级管理人员直接有效地管理下级人员的人数。管理跨度的大小取决于需要协调的工作量。跨度（N）与领导者需要协调的关系数目按几何级数增长：

C =N ( 2

n-1

+N –1 )

管理跨度的大小弹性很大，影响因素很多。在组织机构的设计时应根据管理者的特点、结合工作的性质以及被管理者的素质来确定管理跨度。而且跨度大小与分层多少有关，层次多，跨度会小，反之亦然。

3、合理划分部门。要根据组织目标与工作内容确定管理部门，形成既有相互分工又有相互配合的组织系统。

4、合理确定职能。组织设计中确定各部门的职能，使各部门能够有职有责、尽职尽责。 二、项目组织工作的内容：

工程项目组织工作的内容包括组织设计、组织运行、组织调整三个环节，这三个环节是一个循环往复的过程。 （一）组织设计

组织设计的内容是依据工程项目的目标及任务分解、确定一个合理的组织机构，建立必要的规章制度或工作准则，划分并明确工程项目系统的不同岗位、层次、部门的权责，使之成为责任分担系

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统。

（二）组织的运行（人员的适当配臵）

组织运行指的是在设计的组织系统内人员的适当配臵，即根据所肩负的责任，选择合适的人员，然后通过有效的信息沟通，形成决策网络，以实现工程项目组织工作的目标。 （三）组织的调整

组织调整是指根据工作的需要，环境的变化，分析原有的项目组织系统的缺陷、适应性和效率性，对原组织系统进行调整和重新组合，包括组织形式的变化、人员的变动、规章制度的修订或废止、责任系统的调整以及信息流通系统的调整等。 ※组织为什么要调整？

1、组织工作要受到工程项目计划调整的制约。 2、受到社会制度和管理的影响和制约。 3、必须反映其环境条件。 三、项目组织工作的分析方法 （一）业务活动分析：

通过组织机构中设臵职能部门来进行。 （二）决策分析：

根据授权范围做出有关决策 （三）关系分析：

合同关系、行政关系、经济关系、社会关系、职权关系及信息关系。 四、项目组织机构设臵的原则

（一）目的性原则：一切为了确保项目目标的实现。 ←目标划分

设事 ←工作划分

←机构及层次划分 定责任 设机构 分层次

否

←人员及权责划分 授权 设人 定制度 是 组织机构设臵逻辑关系能实现目标吗？ ←组织的应用

（二）精干高效的原则。

（三）管理跨度和分层统一的原则。

32 ←检查及反馈 实 施 确定项目目标 研究项目

C=N (2+N-1)

当N＝1 2 3 4 5 6 7 8 9 1

C= 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210.

上：经营领导 上 中：管理检查 3～6 人 下：实际工作作业 中 7～11人 下

（四）业务系统化管理原则：总工、总会、总经济师各管一个系统。 （五）弹性和流动性原则

（六）项目组织与企业组织一体化原则。

本单元教学重点和难点:

1、组织是指有意识形成的职务或职位的结构，组织有两个含义（静态――――组织机构；动态――――组织行为），对学生来说比较抽象，应结合企业和项目的现状进行讲解，若有条件最好到企业和项目现场参观学习，增加感性认识。

2、项目组织的四个构成要素：管理层次、管理跨度、管理部门和管理职责，其间的关系应作为重点阐述。

第二节：项目组织系统的建立

目的要求：

1、认识三种传统的组织形式； 2、了解现代的企业组织形式； 3、熟悉项目系统的组织形式。 授课内容：

一、传统的项目组织机构的基本形式（50 年代以前） （一） 直线式

特点：没有职能部门，企业最高领导层的决策和指令，通过中层、基层领导纵向一根直线式地传达给第一线的职工，每个人只接受其上级的指令，并对其上级负责。

缺点：所有业务集于各级主管人员，领导者担负过重，同时其权力也过大，易产生官僚主义。

33 建筑公司（经理）

现 场

（二）职能制

职能制是专业分工发展的结果，最早由泰勒提出。

特点：强调职能专业化的作用，经理与现场没有直接关系，而是由各职能部门的负责人或专家去指挥现场与职工。

不足：过于分散权力，有碍于命令的统一性，容易形成多头领导，也易产生职能的重复或遗漏。

施工队 A 施工队 B 施工队 C 投资 控制 质量 控制 办公室 进度 控制 合同 管理 企业经理 进度监理组 安全监理组 质量监理组 专项监理组 专项监理组 现场 现场 引水系统监理组 厂房枢纽项目监理组 首部枢纽监理组 工区（主任） 工区（主任） 工区（主任） 水电站建设总监理工程师 （三）直线职能制

力图取上二制的优点，避开上二制的缺点。既能保持直线制命令系统的统一性和一贯性，又能采纳职能制专业分工的优点。

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图示 财 工务 程处处公司（经理） 经营处指令领导关系 协助领导关系 协调平行关系 人事处审计处质量安全处 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

特点：各职能部门与施工现场均受到公司领导的直接领导。各职能部门与施工现场均受到公司领导工程队甲 工程队乙 工程队丙的直接领导。各职能部门对各施工现场起指导、监督、参谋作用。 二、现代的企业组织机构的基本形式 1．事业部制（斯隆制） 2．矩阵制

3．多维制（事业、职能、时间、空间） 三、组织系统的设计

甲方的基建部门――――业主。 工程总承包――――总承包商。 施工单位――――分包商。 工程咨询公司――――监理公司

监理 分包商 业主 总承包商 分包商

工程总目标的确定

顺序（确定工程项目的总目标）。

任务（确定所需要完成的各项工作任务目录）。 确定参与单位与组织。

确定工作任务的分工。（职能分工） 确定工程项目组织的组织机构。 确定工程项目管理的手段和制度。 确定负责人

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9. 确定各参加单位的工作任务书。

工作任务书：参加单位的工作任务及其责任等。

四、项目系统的组织形式

（一）甲方与各单位分别签订合同分别发包的组织形式。

咨询承包商 设计承包商 施工承包商

业 。。。。。。。。。 主 材料承包商 设备承包商 1． 决策阶段

1. 2.

设计阶段 施工阶段

（二）甲方对设计单位采取总包的组织形式。 合同 合同

业主 设计总包商 设计分包 勘查分包 （三）施工总包（甲方对施工单位采取总包的组织形式） （四）甲方对承包单位采取全包的组织形式（turn-key）。

总包单位负责从项目决策到设计再到施工完成的全过程管理，易使设计、施工一体化。 本单元教学重点和难点：

1、传统的项目组织形式是学习本章内容的重点，应着重分析它们的利弊，有助于后续课程的需要。 2、项目系统的设计程序是难点，可通过案例解剖方法帮助学生理解。

第三节 建设项目组织管理体制

目的要求：

1、了解传统的组织管理体制； 2、明确组织管理体制改革的必然性； 3、认识项目组织管理体系的建立。 授课内容：

一、传统的组织管理体制 （一）建设单位自管方式

即基建部门负责制（基建科）――――中、小项目。

建设单位自管方式是我国多年来常用的建设方式，它是由建设单位自己设臵基建机构，负责支配建设资金，办理规划手续及准备场地、委托设计、采购器材，招标施工、验收工程等全部工作，有的还自己组织设计，施工队伍，直接进行设计施工。

建设单位 委 托 设 计 工 程 承 包 36

设计单位 （二）工程指挥部管理方式 施工单位 供 货 合 同 物资供应单位 即企业指挥部负责制――――各方人员组成，适合大、中型项目。

在计划经济体制下，我国过去一些大型工程项目和重点工程项目多采用这种方式。指挥部通常由政府主管部门指令各有关方面派代表组成。近几年在进入社会主义市场经济的条件下，这种方式已不多见。

政策主管部门 建设单位 设计主管部门 施工主管部门 设备生产 主管部门 物资主管部门 建设银行 工程指挥部 设计单位 施工单位 设备生产单位 物资供应单位 二、改革的必然性 （一）必然性

1、是工程项目建设社会化、大生产化和专业化的客观要求。 2、是市场经济发展的必然产物。

（价值规律、竞争规律、合同管理、法人） 3、是适应经济管理体制改革的需要。 （二）改革的趋势

1、在工程项目管理机构上，要求其必须形成一个相对独立的经济实体，并且有法人资格。 2、在管理机制上，要以经济手段为主，行政手段为辅，以竞争机制和法律机制为工程项目各方提供充分的动力和法律保证。

3、使工程项目有责、权、利相统一的主管责任制。 4、甲、乙双方项目经理实施沟通。

5、人员素质的知识结构合理，专业知识和管理知识并存。 三、科学地建立项目组织管理体系 （一）总承包管理方式

总承包管理方式，是业主将建设项目的全部设计和施工任务发包给一家具有总承包资质的承包商。这类承包商可能是具备很强的设计、采购、施工、科研等综合服务能力的综合建筑企业，也可能是由

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设计单位、施工企业组成的工程承包联合体。我国把这种管理组织形式叫做“全过程承包”或“工程项目总承包”。这种管理组织形式如图所示。 建设单位 建 设 单 位 委托合同 工 程 承 包 联 合 体 委 托合 设计施工一体化总承包公司 同 勘 察 设 计 土建施工 设备安装 器材采购 （二）工程项目管理承包方式 勘察设计机构 建筑安装机构 设备制造厂商 器材供应厂商 咨询服务机构 建设单位将整个工程项目的全部工作，包括可行性研究、场地准备、规划、勘察设计、材料供应、设备采购、施工监理及工程验收等全部任务，都委托给工程项目管理专业公司去做。工程项目管理专业公司派出项目经理，再进行招标或组织有关专业公司共同完成整个建设项目。这种管理组织形式如图所示。

可 行 性 研究 设 计 施 工 材料供应 设备安装 建设单位（业主） 委托或招标 工程项目管理专业公司 专 业公

（三）三角管理方式 司 专业公司 专业公司 专业公司 专业公司 这是常用的一种建设管理方式，是把业主、承包商和工程师三者相互制约、互相依赖的关系，形象

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地用三角形关系来表述，如图。其中，由建设单位分别与承包单位和咨询公司签订合同。由咨询公司代表建设单位对承包单位进行管理。

咨询公司 工程管理（四）BOT方式 BOT方式是Build-operate-Transfer的缩写，可直称“建设-经营-转让方式”，或称为投资方式，有时也被称为“公共工程特许权”。

BOT方式是八十年代中期由已故土耳其总理奥扎尔提出的，其初衷是通过公共工程项目私有化解决政府资金不足问题，取得了成功，随之形成以投资方式特殊为特征的BOT方式。通常所说的BOT至少包括以下三种方式：

1、标准BOT，即建设-经营-转让。私人财团或国外财团愿意自己融资，建设某项基础设施，并在东道国政府授予的特许经营期内经营该公共设施，以经营收入抵偿建设投资，并取得一定收益，经营期满后将该设施转让给东道国政府。

2、BOOT，即建设—拥有—经营—转让。BOT与BOOT的区别在于：BOOT在特许期内既拥有经营权也拥有所有权，此外，BOOT的特许期比BOT长一些。

3、BOO，即建设—拥有—经营。该方式特许承建商根据政府的特许权，建设并拥有某项公共基础设施，但不将该设施移交给东道国政府。

以上三种方式可统称为BOT方式，也可称为广义的BOT方式；BOT方式对政府、承包商、财团均有好处，近年来在发展中国家得到广泛应用，我国已在1993年决定采用，以引进外资用于能源、交通运输基础设施建设。BOT方式说明，投资方式的改变，带动了项目管理方式的改变。BOT方式是一种从开发管理到物业管理的全过程的项目管理。

本单元教学重点与难点:

1、总承包管理方式、工程托管方式和三角管理方式是发达国家首先采用的一种建设项目实施方式，在国外已经广泛使用。要求学生掌握它们的特点及区别。

2、BOT方式近年来在发展中国家得到广泛应用，通过典型案例介绍，让学生深刻理会它在实践中的重要性。

第四节 施工项目管理组织形式

目的要求：

1、了解组织形式的构成要素和选择依据；

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建设单位（业主） 承包单位

2、掌握现代的矩阵制、事业部制两种管理组织形式。 授课内容： 一、组织形式

组织结构的类型，是指一个组织以什么样的结构方式去处理管理层次、管理跨度、部门设臵和上下级关系。项目组织机构形式，是管理层次、管理跨度、管理部门和管理职责的不同结合。项目组织的形式应根据工程项目的特点、工程项目承包模式、业主委托的任务以及单位自身情况而定。常用的组织形式一般有以下四种：工作队制、部门控制式、矩阵制、事业部制。 （一）我国推行的施工项目管理与国际惯例通称的项目管理一致：

1、项目的责任人履行合同。 2、实行两层优化的结合方式。 3、项目进行独立的经济核算。 但必须进行企业管理体制和配套改革。

案例：1985年11月，鲁布革工程厂房工地开始试行外国先进管理方法。工程师黎汉皋被请出来担此重任,他痛痛快快答应了。

经理问：\你凭什么干好？\回答：\凭中国知识分子的良心。\反问：\你给我什么保证？\经理：\实行承包合同制，经济独立核算，人员由你组阁。\那行！\黎汉皋走马上任了。

厂房建设指挥所成立了。从原来负责这项工程的三公司1500人中抽出429人，组成施工队伍，实行所长--主任--工长--班长--工人五级串联式管理。不设副职，党群团干部全部兼职，工人实行一专多能。指挥所成立以来，培训了21个工种，平均6人中就有一人取得了驾驶执照。一个过去需要40多人班组，现在5、6个人就够了。所长黎汉皋一抓工时利用率，二抓空间利用，三抓定额管理。指挥所成立40天，完成产值等于1984年全年总和，到1986年底，13个月中，不仅把工程原拖后的3个月时间抢了回来，还提前四个半月结束了开挖工程，安装间混凝土提前半年完成。86年11月赵紫阳总理和李鹏副总理视察工地时说：\看来同大成的差距，原因不在工人，而在于管理，中国工人可以出高效率。\但是实际的困难也是很大的。

27公里长的黄泥河上，有五种工资制度。报酬最高的是日本大成公司的劳务工人，其次是承包日本川琦重工斜井钢管作安装的安装公司，再次是实行工资含量包干加效益分成的厂房指挥所，第四是实行工资含量包干的职工，最后是一般工资。

心理不平衡的能量是惊人的。--外国人承包的，不好左右。可你厂房指挥所能独立吗？你吃饭得进食堂，看病得上医院，有娃娃得上学……这么多人为你服务，你得奖金他不得，这了得！于是怪事咄咄：工人去领水泵，不给，拿资金来；到修配厂加工一个螺丝，不干，拿奖金来……

其实，就连日本人，\分配\这条指挥棒在工地也有点失灵。标书规定，日方可以决定中国劳务工

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