戚安邦《项目管理学》完整版 第四章 项目的集成管理

第四章 项目的集成管理

【本章导读】本章将全面讨论有关项目综合和集成管理的内容、方法和理论。本章着重讨论了项目集成管理的基本概念、基本内容及其特性；深入地讨论了项目集成计划的内容、作用和集成计划的编制方法；并通过对于项目集成计划实施、实施过程的管理和项目变更的总体控制等方面的讨论，给出了有关项目集成管理内容、方法和工具的全面描述。

第一节 项目集成管理的基本概念

项目集成管理是项目管理中的一项综合性和全局性的管理职能和工作。在项目的实现过程中，在某个方面采取或者不采取行动，都将会对项目的其他方面造成影响。项目实施和管理活动之间的这种关联性和相互作用与影响，有时会表现的非常突出和确定，有时可能表现的非常微妙和很不确定。例如，一个项目范围如果发生改变，通常会直接造成一个项目的成本发生变化，但是项目范围变化对于项目团队的士气和项目产出物质量的影响就是间接的和很难把握与确定的了。这种项目实施与管理活动之间的相互影响和关联，要求在项目管理中必须充分、积极地开展项目集成管理。通过项目集成管理对项目的各种实施与管理活动和目标进行协调与控制。因为项目某个目标的实现或某个方面实施与管理活动要求的提高，也许会是牺牲另一个目标或改变另一方面实施与管理的要求。所以，一个成功的项目经理必须充分认识项目各项工作之间的相互关系，通过开展项目的集成管理，全面地把握和管理好项目工作中的这些相互影响和关联。

一、项目的集成管理的概念

项目的集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作。它包括为达到甚至超过项目相关利益者要求和期望，去协调各种相互冲突的项目目标，去选用最佳或满意的项目备选行动方案，以及集成控制项目的变更和持续改善项目工作与方法等方面的内容。项目的集成管理，从本质上就是从全局的观点出发，以项目整体利益最大化作为目标，以项目各专项管理（包括：项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目采购管理等等）的协调与整合为主要内容，所开展的综合性管理活动与过程。项目集成管理的主要工作包括如下几个方面：

1． 项目集成计划的制定 这是一项综合考虑项目各种专项计划工作结果（如，工期进度计划、质量计划、成本计划、采购计划等等），通过综合平衡编制出能够协调和综合各个专项计划的项目集成计划（或叫综合计划）管理工作。

2． 项目集成计划的实施

这是将项目集成计划付诸实施，开展并完成项目集成计划，实现项目整体目标，使项目集成计划转变成项目产出物的项目管理工作和过程。这一个工作是一项贯穿项目全过程的综合性和全局性的项目实施与控制工作。

3． 项目变更的总体控制

这是一项协调和控制整个项目实现过程中的各种项目变更，努力使项目的实施既能保证项目集成计划的完成，又能够适应项目各种内部和外部情况变化的项目集成管理工作。通常，任何项目都会有各种各样的变更，而这些变更都可能会直接影响项目其它目标的实现，所以项目集成管理必须包括全面控制这些变更的工作。

上述项目集成管理的工作与过程可以由专人进行管理，也可以由专门的小组进行管理。在项目的各个阶段，项目集成管理工作的内容会有所侧重，工作量和工作内容会有所不同，

但是项目集成管理是必须开展的。换句话说，不管在项目的哪个阶段都必须从综合的角度，以全局的观点去开展项目集成管理工作，而不能只强调和注重项目各专项管理工作。特别需要指出的是，虽然项目集成管理这三个方面的工作被分为独立的三个部分，但在实际管理过程中它们通常也是相互关联，前后重叠和交叉的。

二、项目集成管理的特性

项目集成管理的主要特性是由于这种管理的综合性和全局性所决定的。由于项目集成管理涉及到项目成本、质量、范围、时间、资源等多个方面管理的协调与整合，所以这是一种综合性、总体性和全局性的项目管理工作。项目集成管理的主要特性有：

1. 综合管理的特性

项目集成管理的最大特性是它的综合性，即综合管理项目各个方面和各个要素的特性。在一个项目中会有许多方面的专项管理工作，但是不管哪个专项管理都是针对项目一个特定方面的目标而开展的。例如，项目的时间管理是针对项目工期与进度目标的实现而开展的管 理与控制工作，项目成本管理是针对项目预算目标开展的管理与控制工作。由于项目管理中存在有一系列的专项管理，所以需要有一种管理工作来协调和综合这些专项管理的目标、工作和过程，项目集成管理正是为此而开展的一项综合协调性的管理工作。

2. 全局管理的特性

项目集成管理第二个特性是它的全局性，即从项目全局出发，协调和控制项目各个方面与各项局部的工作。一个项目通过计划分解会有许多方面、许多局部的实施与管理工作，这些工作分别由不同的部门或人员完成，这些工作都是为实现某个具体项目计划目标而开展的。当项目的外部环境或内部情况发生变化时，项目的某个方面或某个局部的计划与工作会发生变化和更改，这些变更必需要有一种管理来协调和统一，以便从项目的全局出发，行控制和管理好项目的变化和更改，项目集成管理就是这项全局性的管理工作。

3. 内外结合的管理

项目集成管理另一个特性是它的内外结合特性，即全面控制和协调项目内部管理与外部关系的特性。在项目的实施过程中，对于项目的管理和控制并不只是对项目内部因素的管理与控制，还需要对许多来自项目外部的影响和因素进行必要的管理与适应。例如，项目的相关利益者会在项目实施过程中提出各种项目目标和任务的变更要求；项目所在地的政府或社区也会提出各种干预和要求等等。这些来自内部和外部的项目变化影响，要求必须项目组织必须集成管理项目内部和项目外部的各种影响要素，而项目集成管理正是这种将项目的内部与外部因素结合起来进行管理的工作。

三、项目集成管理的主要应用

项目集成管理可以在项目管理的全过程、项目管理的各个阶段和项目管理的许多个方面使用。例如，在制定项目不可预见费的计划阶段就需要综合考虑各方面的因素，采用集成管理的方法和技术；在进行项目成本估算的阶段也需要使用集成管理的方法和工具去综合考虑各种因素对于项目成本的影响；即使是在项目风险评估的阶段，也要使用集成管理的方法与技术，去综合考虑各种项目风险因素的影响。通常，项目集成管理主要有如下几个方面的应用：

1. 项目工期与项目成本的集成管理 项目工期和项目成本必须统一考虑，集成管理和控制。因为项目工期与成本两个要素是互相关联的，项目工期的提前和拖期会造成项目成本的上升或下降，而项目成本的增减同样会造成项目造价的变化，这两个项目关键要素是紧密相关的。例如，为缩短工期，项目就需要组织加班，加班就要付双份工资和各种各样的赶工费，所以项目成本就会上升。同样，项目成本削减了，项目能够投入和占用的资源就会下降，这就会直接影响项目的工期进度。因此，在项目管理中工期和成本是一对相互紧密相关的项目重要成功要素，它们必须按照集成

管理的方法进行综合的管理。

2. 项目工期与质量的集成管理

项目工期和项目质量管理也必须统一考虑，集成管理和控制。因为项目工期与质量两项要素也是互相关联的。通常，项目工期的缩短和延长都会对项目质量形成影响。同样，项目质量的变更也会影响项目的工期进度。例如，因为赶工而缩短建设项目中混凝土养护期，就可能造成严重的工程质量问题，而一旦项目出现质量问题就必须进行返工，这样就会反过来影响工期。所以在项目管理中，项目工期和项目质量也是相互关联的两个项目要素，也必须按照项目集成管理方法进行统一的管理和控制。

3. 项目成本与质量的集成管理

项目成本和质量管理同样也必须统一考虑，集成管理和控制。因为这两个要素的相互关联更为紧密。一般来讲，项目成本的降低可能会直接影响项目的质量，而如果项目质量出现问题也会直接影响到项目的成本。例如，项目的成本消减过多，就会迫使项目组织不得不采取偷工或减料的做法，从而造成项目的质量下降；反之，如果项目的质量发生问题就需要返工以恢复项目质量，这一定会造成项目成本的提高。因此在项目管理中，项目成本和质量同样是紧密关联的两大成功要素，必须按照集成管理方法进行统一的管理和控制。

4. 项目进度、成本、质量与资源的集成管理

在集成管理项目工期、成本和质量管理的同时，还必须考虑对于项目资源管理与项目进度、成本和质量的集成管理和控制。因为这四项要素在许多情况下是相互关联的，任何一个要素的变动，都会引起其它要素的互动。例如，项目工期的变动会要求资源的采购与供应时间和数量发生变动；而资源采购与供给的时间与数量变动又会使项目成本发生变动；如果资源的供给存在数量和时间方面的限制，项目的工期进度就必须调整，并且这种调整一定会造成项目成本的变化。所以在项目管理中，项目工期、质量、资源和成本这四大要素也需要按照集成管理方法进行综合的管理与控制。

5. 项目产出物与项目工作的集成管理

对于项目产出物的质量、交付时间、数量和范围等方面的管理，也必须与对于项目工作质量、工作要求和任务范围的管理，进行集成的管理与控制。因为项目产出物的质量和数量是靠项目的工作质量和数量来生成和保障的。在项目实施过程中，对于项目产出物的管理和对于项目工作的管理是分别开展的。项目生成物的质量多数是采用监督、控制和事后管理的方法实现的，而项目工作质量的管理多数是采用过程控制的方法实现的。如果不能按照集成管理的方法去综合管理项目产出物质量和项目工作质量这两个方面，势必会造成项目工作与项目成果（产出物）的脱节，从而造成项目最终无法获得符合质量要求的成果（产出物）。所以在项目管理中，还必须对于项目产出物质量与项目工作质量进行集成管理与控制。

6. 项目工作与项目目标的集成管理 对于任何项目而言，项目目标与项目工作都是最为直接关联和相互作用的两大要素，所以这二者也必须实行全面的集成管理。因为，如果项目目标发生变更，项目的工作范围就一定会发生变更，不管项目目标的变更是有关项目产出物质量的变更、交货时间和数量方面的变更，还是其他方面的变更，都会直接影响项目工作的范围、内容和进度等方面。反之，如果项目的工作发生变动，不管是项目工作的范围还是内容方面发生的变化，它们都会直接影响到项目某个专项目标或全部目标的实现。所以在项目管理中，同样必须实现项目工作与项目目标的集成管理。

7. 项目各不同专业或部门的集成管理

项目的工作是由项目团队中不同工种或专业的人员来完成的，这些不同的工种或专业人员会按照一定的原则而构成不同的部门或小组，并由它们去完成一项特定的项目任务。例如，一个建设项目的设计工作、土建工作、安装工作和装修工作就是由不同的项目专业小组或团

队完成的；一个企业管理咨询项目会分别由：组织管理、财务管理、营销管理和战略管理等方面的专业咨询小组来完成这些不同的专项咨询工作。这些不同的项目团队或小组的工作必须按照集成管理的方法进行统一协调和管理。否则就无法使一个项目的最终结果形成一个统一的整体，就会出现各部分项目工作的产出物是合格的，而整个项目的产出物是不合格的局面。

8. 项目工作与组织日常运营工作的集成管理

任何一个开展项目的组织都会同时存在日常运营的工作，而一个组织的项目工作必须与该组织正在进行的日常运营工作，按照集成管理的方法去管理和控制。例如，一个企业在实施技术改造和产品更新换代项目或开展多角化经营项目的过程中，还会有自己的日常运营与生产工作，因此就必须对企业的项目工作和日常运营工作进行集成的管理。否则就会造成不是由于项目工作影响了企业的日常运营，就是由于企业的日常运营工作冲击了项目工作的局面。这样的结果是任何一个企业都必须设法避免的，而避免的方法只有一种，即任何一个企业在这种情况下一定要集成管理他们的项目工作和日常运营工作。

第二节 项目集成计划的制定

项目集成计划在有的项目管理教材中也被称为项目主计划（Main Plan）或叫项目综合性计划,它是一个项目的全面集成性计划。它是项目集成管理的依据和指导性文件。

一、项目集成计划

在项目管理中，计划工作是最为重要得一环。项目管理中有很多计划工作，从项目的进度计划到项目的资源计划和项目沟通计划，都是项目管理中重要的计划工作。但是，项目管理中最为重要的计划管理工作是项目的集成计划的制定工作。

1. 项目集成计划的定义 项目集成计划是指，通过使用项目各个专项计划工作所生成的结果（即项目的各种专项计划及其支持细节），运用集成和综合平衡的方法所制定的，用于指导项目实施和管理控制的集成性、综合性、全局性的计划文件。通常，这种集成计划的编制需要通过多次反复的优化和修订才能完成。例如，在初始的项目集成计划文件中，可能只包括对于资源需求的一般的说明（如，工料清单等），甚至连项目完工的日期还尚未确定。但是，在最终的项目集成计划文件中，就会详细反映项目所需的各种资源，明确规定项目的完工日期、项目的质量和成本等等。

2. 项目集成计划的作用

在项目集成计划工作中，通过反复优化而编制出的项目集成计划的主要作用有如下几个方面：

1) 指导项目实施的依据

项目集成项目计划是项目组织为了达到项目的整体目标，建立和健全项目的综合管理与控制系统，完善和提高项目组织的实施与管理功能，及时地发现项目工作中的偏差，积极采取各种纠偏措施，从而保证项目有效实施的根本依据之一。在所有的项目实施依据文件中，项目集成计划是最主要的和第一位的管理依据性文件。

2) 激励项目团队士气的武器

一个项目的集成计划包括有：项目的目标、项目的任务、项目的工作范围、项目的进度安排和里程碑等内容。这些不但对项目的实施与管理工作做出了规定，而且对于项目团队也有一定的激励和鼓舞士气的作用。例如，项目的目标对于项目团队就有较大的激励作用，而项目进度安排和各个里程碑在项目实施过程中同样会对于项目团队的士气有很大的鼓舞作用。因为任何人在看到目标和目标实现的可能性很大时，在看到各个里程碑将要达到时都会

产生很大的目标激励效应。

3) 度量项目绩效和进行项目控制的基准

项目集成计划中最主要的内容是项目的目标和计划要求，这些项目计划指标是人们制定项目绩效考核和项目管理控制标准的出发点和基准。通常，项目控制工作都需要根据项目集成计划去建立各种项目的控制和考核标准。这包括两个方面标准，其一是考核项目工作的标准，其二是考核项目产出物的标准。这两方面的管理与控制标准主要是根据项目集成计划制定的。这种项目绩效度量与管理控制的标准主要涉及数量、质量、时间、成本和效益等方面的标准，而这些方面的标准都必须是根据项目集成计划，通过进一步分解而得到。所以可以说，项目集成计划是度量项目绩效和开展项目控制的基准。

4) 项目相关利益者之间沟通的基础

项目集成计划也是项目相关利益者之间进行有效沟通的基础。因为在项目集成计划中给出了项目主要目标，给出了对于项目沟通计划的集成和对于项目相关利益者在信息获得和提供信息方面的权利与责任的规定与说明，从而使项目集成计划成为了全体项目相关利益者进行有效沟通的基础。项目的相关利益者能够通过项目集成计划而协调它们的利益，所以项目集成计划使他们具备了共同开展相互开展沟通的基础和平台。因此，项目集成计划的一项很重要的功能就是规定和协调项目相关利益者之间的利益和信息沟通工作，并作为整个项目全体相关利益者沟通的基础。

5) 统一和协调项目工作的指导文件

项目集成计划还是对项目各个专项、项目各个部分或不同群体的工作进行协调、调配和统一的指导文件，是指导项目各个专项计划管理工作的纲领性文件。项目集成计划是通过对于项目各专项计划进行综合与集成而获得的一份集成性、全局性的项目计划文件。这一文件规定出了协调和统一项目各个方面、各种工作的目标、任务、方法、范围、工作流程等内容，因此它可以用于指导对于项目各个专项和局部工作的协调和统一。这种协调和统一十分有利于整个项目的实施与管理工作顺利进行，特别是有利于在项目实施过程中避免多头的、矛盾的指挥和命令，防止项目组织或项目团队不同群体或不同专项管理者的“各自为政”。

3. 项目集成计划编制的工作过程

项目集成计划的编制工作是一项复杂而艰巨的项目集成计划管理工作，这一项目计划管理工作包括如下几个步骤：

1) 项目集成计划的前期准备工作 这是一项收集有关信息，为项目集成计划的编制确定前提和假设条件的项目集成计划工作。在这一工作中，项目组织需要收集各种各样的信息，这包括：各种项目专项计划的结果文件，这些专项计划的支持细节、各种有关的历史信息资料（类似项目的计划与实施结果信息等）、项目组织的各种有关政策与规定、项目所面临的各种限制条件和假设前提条件等方面的信息和数据。

2) 项目集成计划的综合编制工作 这是根据所前期所收集的各种信息，运用项目集成计划的方法与工具，通过综合平衡和反复优化的过程，编制项目集成计划，生成项目集成计划文件的项目集成计划管理工作。这一工作需要运用项目管理者的计划技能和知识，使用各种项目集成计划的特定方法和工具（包括项目管理信息系统和各种项目计划管理的软件包），通过反复优化和综合平衡，最终编制出一个项目的集成计划及其相应的支持细节文件。

3) 项目集成计划的输出与更新工作

项目集成计划的输出与更新包括两个方面的工作。首先是将已经编制出的项目集成计划和相关的各种支持细节文件，通过一定的组织程序分发给项目组织、项目团队和项目相关利益者的工作，这一方面的工作还包括有关项目集成计划的审批和发放管理方面的工作。其次

是项目集成计划文件的后续管理工作，这主要是有关项目集成计划的收发管理和项目集成计划的及时更新等工作。所谓的项目集成计划文件更新工作是指在项目出现各种变更时，需要根据项目变更的程度，通过采用附加计划法或全面更新项目集成计划的方法反映出项目变更所造成的项目集成计划的变动。

二、项目集成计划的信息收集

项目集成计划的前期准备工作主要是收集各种相关的信息和数据，为项目集成计划的编制提供依据。通常项目集成计划前期工作需要搜集如下几个方面的信息和资料：

1. 项目各种专项计划的信息

项目各种专项计划编制工作所生成的专项计划文件和相应的支持细节文件与信息是编制项目集成计划最为重要的信息，项目各种专项计划中所规定的目标、任务和各种数据都需要集成到项目的集成计划之中。例如，项目的质量计划、工期计划、成本计划和资源采购计划都需要在项目集成计划中进行集成和综合。一个项目的各种专项计划文件中还包括像工作分解结构（Work Breakdown Structure--WBS）这类基础性的项目信息文件和相关的支持细节文件与信息。

2. 相关历史信息与数据资料

在项目集成计划的编制中还需要使用相关的历史信息与数据资料，这些通常在制定项目集成计划中作为一种基本的参照信息使用。这类信息通常包括：

1) 过去完成的类似项目历史信息与数据资料

这是指项目组织或其他的项目组织在过去所完成的类似项目各种历史信息与数据资料，包括这些历史项目的计划文件、绩效报告、实际结果、经验教训等方面的信息与数据资料。 2) 项目前期所生成的各种资料与数据

这是指项目组织在编制项目集成计划之前，已经收集和生成的各种资料与数据，包括项目前期可行性分析工作中获得的信息资料和此后所收集的与本项目相关的信息资料。例如，某个新产品开发项目从开始提出想法和初步设计到编制项目集成计划之前所收集和生成的各种资料与数据都属于这一范畴。

3. 项目组织的政策与规定

任何一个项目组织（包括业主/客户）的方针、政策和规定，在制定项目集成计划时必须予以充分考虑，并作为项目集成计划编制的依据之一。这方面的信息主要包括：

1) 项目组织有关质量管理的政策

项目组织有关质量管理方面的政策和规定是制定项目集成计划的重要依据之一，因为在项目集成计划编制中需要依据这方面的政策和规定确定项目质量管理的计划和安排。

2) 项目组织有关员工管理与绩效评价的政策 项目组织有关员工管理和绩效评价的政策和规定也是制定项目集成计划的重要依据，这包括项目员工是内部招聘、外部招聘、如何解聘和员工绩效评价与激励等方面的政策和规定。因为在项目集成计划编制中需要依据这些信息确定项目的组织计划与安排。

3) 项目组织有关财务管理和合同管理方面的政策

项目组织有关财务管理与合同管理等方面的政策和规定同样也是制定项目集成计划的重要依据，这包括：财务管理与报告制度、财务账户管理办法、合同管理方法与程序等方面的政策与规定。因为这些方面的政策和规定会直接影响到项目集成计划有关预算的安排。

4. 项目的限制因素与条件

项目的限制因素与条件是指限制项目管理者在制定项目集成计划中做出选择的各种因素和条件。这包括在项目集成计划编制过程中选择切实可行的项目集成计划方案时必须全面和充分考虑的那些因素和条件。例如，项目业主/客户事先确定的项目预算就是一种限制项目管理者在项目范围、项目资源、项目团队和项目工期安排等方面做出各种选择的最根本限

制因素。

5. 项目的假设前提条件

从项目计划管理的角度，项目假设前提条件是指那些到计划编制时，计划者尚不清楚和尚未确定的各种条件。但是为了制订计划人们不得不假定出各种条件，并将它们作为是已知的和确定的条件，以便用这些假设的前提条件去制定项目集成计划（否则就会因缺少条件而无法编制项目计划了）。例如，项目团队的某个关键成员（像科研项目中的首席专家等）是否能够参加项目和投入项目工作的日程有时是不确定的，但是在制定项目集成计划的时候，项目管理者必须假定这一关键成员参加项目和投入项目的工作日程，并将其作为是一种已知和确定的项目计划前提条件。当然，这种假设前提条件对于项目管理而言，常常会包含一定的风险性，因为这些假设的前提条件实际上是不确定的和有一定程度的未知成分。

6. 其它信息

另外，在项目集成计划的制定过程中还需要收集一些具体项目所属专业领域的与专业相关的信息。例如，工业建筑项目的集成计划编制需要考虑资金的时间价值，所以需要收集和输入有关现金流量、具体所属行业的基准收益率和贴现系数等方面的信息或数据，以及具体行业的一些专业方面的相关数据和信息；而软件开发项目的集成计划编制中会需要收集有关软件用户的需求信息、用户现有信息系统硬件情况和用户信息载荷和数据容量要求等方面的信息。

三、项目集成计划制定方法与技术

项目集成计划制定是一项需要反复优化和综合平衡项目各方面的因素，按照把握全局和系统思维模式开展的计划编制活动和过程。项目集成计划编制过程中所使用的计划方法和技术主要包括下述几个方面：

1. 项目集成计划的方法

项目集成计划制定阶段的主要活动是编制项目的集成计划，在制定这一计划的过程中所采用的方法主要是各种项目集成计划的方法。项目集成计划方法是指在项目集成计划的编制过程中，指导项目管理者编制项目集成计划的一系列的程序、做法和具体规则等构成的一套特定的计划编制方法。对于一些小型项目而言，项目集成计划的方法可能是非常简单的结构化计划编制方法，只要充分考虑项目各要素和各方面的集成计划安排与管理即可。但是，对于一些大型项目，项目集成计划方法可能是非常复杂的，需要包括系统仿真模拟方法和各种综合平衡与优化方法等一系列的计划方法和模型。大多数集成项目计划方法都是综合各种项目管理的方法和工具而构成的。这既包括一些由计算机软件实现的方法，也包括一些通过项目会议讨论做出决定的方法。例如，对于项目工期、成本和质量三大要素集成计划的编制，就可以运用价值分析和分步集成的方法，这一方法的具体做法如下：

1) 项目质量与项目成本的集成计划方法

项目各个要素的集成计划编制可以采用分步集成计划的方法，第一步先编制项目质量与项目成本的集成计划，然后进一步编制项目工期与项目成本的计划和其他的集成计划。项目质量与项目成本的集成计划需要借助价值分析（或叫价值工程）的原理，通过对于项目产出物质量（或叫功能）进行的价值分析，最终确定出能使项目业主/客户获得最大价值的项目质量与项目成本的集成计划。

在项目质量与项目成本集成计划的方法中，首先要根据价值工程原理对项目质量进行价值分析。根据价值分析原理的公式：V＝F／C可知，任何项目产出物的质量都可以用它的功能（即公式中用F表示部分）来表示，而项目产出物价值（即公式中用V表示的部分）的增加，可以通过增加项目产出物的功能（F），和降低项目成本（公式中用C表示）这两种基本方式来实现。所以在项目集成计划过程中首先要应用价值工程的原理去综合考虑和安排项目质量与项目成本的集成计划安排，编制出项目质量与项目成本的集成计划。

2) 项目工期与成本的集成计划方法

在完成项目质量与项目成本的集成计划安排以后，项目质量基本上就计划确定了（而且这样计划安排的项目质量通常是项目的经济质量）。第二步需要进行项目工期与项目成本的计划集成。这一步要求在制定项目成本计划时必须充分考虑项目的工期因素，或者说在安排项目的工期进度计划的同时考虑并进一步优化项目的成本。集成计划安排项目的工期与成本通常会有三种基本的选择，这三种选择的原理如下图所示：

C（成本） C1 C3

C2 P1

P2 P3

0 T1 T3 T2 T（工期）

图4-1、 项目工期与成本集成计划示意图

上图中的三条线（实际上应该是一种“S”曲线，这里进行了线性简化）分别代表三种不同的项目工期与成本的集成计划方案。其中，计划方案1（P1）的项目工期较短（T1），但是项目成本较高（C1）；而计划方案2（P2）的项目工期较长（T2），但是项目成本较低（C2）；计划方案3（P3）的项目工期与成本都是介于P1 和P2方案之间。在编制项目工期与成本集成计划的过程中，可以根据项目的实际情况在上述三种集成计划方案中做出选择。例如，如果项目急需，而且企业能够负担得起，就可以选择P1计划方案；反之则应该选择P2计划方案。这就是项目工期与成本的集成计划编制原理，通常在项目集成计划编制中需要反复运用这一原理优化安排出项目工期与成本的集成计划。

3) 项目成本、工期和质量的集成计划方法

在完成上述两种双要素计划的集成以后，如果两种集成计划的项目成本指标不一致，甚至相差很大或存在冲突时，就需要进一步综合平衡这两种独立集成的计划结果，即开展项目成本、工期和质量三要素的全面综合与集成。这种综合平衡的计划集成有两方面的计划集成工作：一方面是两个双要素计划结果的交叉检验与调整，这适合于既有两个集成计划的项目成本指标相差不大的情况，此时只需要微量调整项目工期、质量和成本的计划指标，然后交叉检验这一调整的影响，最终得出三要素的集成计划即可。另一类是全面综合平衡，这适用于两种集成计划的成本指标相差较大的情况，此时需要根据项目成本、工期和质量三大要素的关系，运用全面综合平衡项目的工期、质量和成本计划指标的方法，编制出项目的成本、工期和质量的三要素集成计划。这种方法一般采用先确定某一要素的计划指标值，然后通过逐步试算和优化的办法，最终找到一个最优或满意的项目质量、工期和成本三要素集成计划方案（在优化方法中这也被称为“瞎子爬山法”）。

2. 相关利益者的技能和知识

项目每个相关利益者在项目集成计划的制定中都需要开展相应的计划管理活动，所以他们在制定项目计划方面的技能和知识，也属于项目集成计划工作的技术的范畴，也是非常有用的。项目管理者应该创造一个良好的环境，使项目相关利益者能够在集成计划的制定过程中贡献他们的才智和力量，充分使用他们在这方面的技能和知识。例如，对于一个建筑工程项目，在确定项目成本、工期和计划的集成计划过程中，项目的造价工程师在计划和分析项

目成本构成和预算，以及进行价值分析和评价项目的收益与投资回收比率等方面需要做出自己的贡献；而项目的计划人员需要在项目的工期进度分析、关键路径分析等方面贡献自己的力量。特别是在人员数量和责任都已事先确定的科学技术研究与开发项目中，所有参与项目团队的成员都需要运用自己的知识和技能，努力分析、评价和计划安排项目的时间、资源，预算等等，以便确定出能够达到成本限制和进度要求的项目集成计划。

3. 项目管理信息系统

在项目集成计划过程中，人们需要从事大量的信息收集、整理和加工处理工作，在这一活动中人们需要使用项目管理信息系统（Project Management Information System--PMIS），这一技术工具和其中的各种计划方法与模型在项目集成计划编之中是非常有用的。项目管理信息系统是基于计算机的，用来收集、加工处理和集成与传递各种项目管理信息的人机系统，是项目集成计划编制所依赖的主要技术工具和手段。在项目集成计划编制过程中，项目管理人员需要使用项目管理信息系统去辅助完成项目的集成计划编制工作，尤其需要用它完成项目集成计划方案的反复优化工作。使用这种信息系统去编制项目集成计划，通常要比人工编制项目集成计划更为快捷和有效，特别是对于一些大型项目而言，没有这种基于计算机的人机系统，很难编制出相对复杂的项目集成计划。

四、项目集成计划的制定工作与结果

项目集成计划编制的工作主要包括如下三个方面：

1. 项目计划集成的综合分析

在项目集成计划的制定中，首先需要进行集成计划的综合分析。这既需要分析为编制项目集成计划所收集的各种信息和它们之间的相互制约与相互关联，同时也要分析那些为编制项目集成计划所提供依据和一般信息。例如，对于项目的工期、质量和成本三大要素相互影响和相互依存的分析，对于工作分解结构、组织分解结构的综合分析等都属于此列。在这些综合分析中，最为重要的是项目工期、质量和成本这三种专项计划的综合分析，有关这一分析的主要内容如下：

1) 项目工期与项目成本的综合分析 在项目管理中，项目时间与工期是等价的概念，而项目成本是有时间价值的。所以项目成本与工期是直接相关的，项目成本会随项目工期的变化而变化的。确切地说，项目成本与工期的关系是由于时间（工期）这种特殊资源所具有的价值造成的，因此在编制项目集成计划的过程中，必须对项目成本与工期这两大要素进行综合分析。

2) 项目质量与项目成本的综合分析 项目的实现过程就是项目质量的形成过程，因此为达到项目的质量要求需要开展两个方面的工作。其一是项目质量的检验与保障工作，其二是项目质量失败后的补救工作。这两项工作都要消耗和占用资源，从而都会产生成本。因此一个项目的成本与项目质量也是直接相关的，所以在项目集成计划编制中必须开展对项目质量和成本的综合分析。

2. 项目集成计划初步方案的编制

在完成上述集成计划信息资料的综合分析以后，就可以编制项目集成计划的初步方案了。在项目集成计划初步方案的编制中，多数情况是使用分步集成的方法（如前所述）完成项目工期、成本、质量、资源等要素的计划集成，从而生成一个综合的项目集成计划。通常，这种项目集成计划初步方案多数还未能综合考虑项目业主/客户，项目组织和其他项目相关利益者的目标要求与期望，也没有完成项目集成计划的优化工作，所以它只是一个有待进一步综合平衡和优化，以及进一步评审和修订的项目集成计划初步方案。

3. 项目集成计划的优化与综合平衡 在编制出项目集成计划初步方案之后，还需要通过综合平衡和全面优化的办法对项目的目标、任务、责任、进度、成本、质量、资源等各个要素进行全面的集成、整合、协调和优

化。此时，最重要的工作是由项目的主要相关利益者参加，对照各自的目标要求和期望对项目集成计划初步方案进行评价、优化和调整。一个项目集成计划初步方案可能满足了某些项目相关利益者的目标和期望，但是另外一些项目相关利益者的目标和期望可能没有得到满足，甚至会受到了侵害，所以必须由主要的项目相关利益主体对项目集成计划初步方案进行全面的评审和综合平衡，以便使项目集成计划最终能够满足（或基本满足）全部项目相关利益者的需要和期望。

4. 项目集成计划最终方案的编制与审批

在经过全面优化和综合平衡以后，就可以编制出项目集成计划的最终方案（即，正式的项目集成计划）了。这种最终确定的项目集成计划是项目组织开展项目业务和管理工作的依据，所以必须按照正规的计划文件格式给出，并最终经项目最高决策者的审查与批准。项目集成计划最终方案的审批多数情况下是由项目业主/客户完成的，因为项目业主/客户才是项目的最高决策者，不管是一般的业务项目（像工程建设项目和软件开发项目等），还是企业内部开发项目（像新产品开发项目和技术改造项目等）都是如此。

五、项目集成计划工作的结果

上述项目集成计划编制工作完成以后就可以给出这项工作的最终结果并可以使用这些结果用于指导和规范项目的管理了。项目集成计划工作的结果主要包括下述内容： 1. 项目集成计划主文件

项目集成计划主文件是项目集成计划编制工作最主要的成果，它是一种正式的、并获得批准的项目计划文件，是用来管理和控制整个项目实施全过程的综合性、全局性的计划文件。项目集成计划文件需要根据项目组织信息沟通管理规定的范围向下发放，而且需要按照这种计划使用者的不同需要，发放不同详细程度的项目集成计划。例如，对于项目业主/客户只需要发放一种全面而不必过于详细的项目集成计划综述性文件，对于项目团队的管理者们则需要发放整个项目完整而又详细的项目集成计划文件。在一些专业领域中，项目集成计划也常被直接称为“项目主计划”。另外，应该注意明确区分项目集成计划与项目绩效度量基准的差别。项目集成计划是在项目实现过程中，根据项目内部和外部情况变化可以进行修改与更新的项目集成管理文件，但项目绩效度量基准是项目管理与控制的基准性文件，在一定的时间内它是不变的，只有在项目范围或内容发生根本性变化时才会修改和变化，而且通常这种项目绩效度量基准的变化是必须经过项目的最高决策者批准或认可的。

一个项目的集成计划通常包括如下几方面的内容：

1) 项目的批准与特许情况的说明

这是有关项目何时、由何人或组织予以批准以及项目涉及的各种特许情况的描述与说明。它是对于项目背景、条件和依据等方面最为重要的说明和描述。

2) 项目集成管理方法与策略的说明 这是有关项目集成计划编制、修订、更新和审批等管理办法以及项目集成管理策略与大政方针方面的说明与描述，有时还会包括一些关于项目集成计划的概略性描述。

3) 项目范围的综述

这是有关整个项目范围的综述，这包括对于项目产出物的说明与描述，对于项目各项目标的描述和说明，以及对于项目整体范围的界定和描述。

4) 项目工作分解结构的描述和说明

这是有关项目各个不同管理层次的工作分解结构以及相应任务的详细描述和说明，它给出来项目不同组织层次的具体任务，以及这些任务之间的相互关联与影响的说明。 5) 项目成本、进度和责任的描述和说明

这是有关项目各个不同管理层次的工作分解结构及工作所对应的成本预算、工期进度安排、质量要求和相关各种责任具体的分配和相应管理办法的描述与说明。

6) 工作时间、成本、绩效度量的描述和说明

这是有关项目每项具体工作的工期、成本、工作绩效度量标准的描述和说明。它给出了度量各项工作的时间和成本标准和度量项目实施者工作绩效的基准。

7) 项目重要里程碑与目标日期的描述和说明

这是有关项目阶段的划分和项目各阶段重要里程碑以及每个里程碑的具体目标日期的描述和说明。项目的重要里程碑是指一个项目阶段所要给出的标志性成果。

8) 项目团队关键成员及人力的描述和说明

这是有关项目团队的构成、项目关键成员、具体人员类别，以及项目所需各类人员的描述和说明。这是项目集成计划中有关项目人力资源需求的描述和说明。

9) 项目风险、限制、前提与预期的描述和说明

这是有关项目所面临的主要风险，项目的各种限制条件和项目集成计划编制中认定的假设前提条件，以及对于项目未来预期结果的全面描述和说明。

10) 项目专项计划方面的描述和说明

这是有关项目主要专项计划的说明和描述。这包括：项目范围计划、进度计划、成本计划、质量计划、人力资源计划和资源与采购计划等项目专项计划的描述和说明。

11) 存在的问题和尚需决策的说明

这是有关项目集成计划制定过程中所发现而尚未解决的各种问题，以及在项目集成计划编制中遗留下来的各种悬而未决或尚待决策问题的描述和说明。

不同规模和不同专业领域项目的集成计划会涉及一些独特的内容，这些独特内容也可以根据项目集成管理的要求按照一定的方式在项目集成计划文件中给出。例如，大型项目的集成计划通常还需要包括项目组织和项目团队的组织结构图等内容。

2. 项目集成计划的支持细节

项目集成计划工作的另一项结果是有关项目集成计划的支持细节信息和文件。这种集成计划支持细节文件的具体内容会因项目的不同而有很大区别。但是一般情况下，项目集成计划支持细节的主要内容有如下几个方面：

1) 项目各种专项计划文件

这是指那些未包括在项目集成计划中的项目专项计划信息和文件。这既包括项目专项计划文件，也包括项目专项计划的各种支持细节信息。

2) 各种新获得的信息和文件

这是指那些在项目集成计划的制定过程中，通过信息收集和信息加工处理所获得的各种新的信息和文件。这包括各种新发现的项目限制条件和新设定的项目假设前提条件等。

3) 项目的各种技术文件 这是指能够对项目集成计划提供支持的各种项目技术文件。这包括：项目产出物和项目工作的技术要求文件，项目的技术设计文件，项目的各种技术说明书等文件。

4) 项目的相关标准文件

这是指根据项目计划（包括项目集成计划和专项计划）、目标和要求而编制的各种绩效考核指标文件和度量项目工作绩效的标准与规范性的有关文件。

项目集成计划给出中的这些支持细节信息和文件同样需要很好地组织和编排，以便于在项目集成计划管理过程中作为依据和指导文件使用。

第三节 项目集成计划的实施

项目集成计划的实施过程是完成整个项目集成计划文件所规定任务的过程。通常一个项目的各项任务都需要在这一过程中完成，项目的各种目标都需要在这一过程中实现，项目的各项专项计划也都需要在这一过程中实施和落实，项目的产出物也将在这一过程中逐步形

成。所以在这个过程中项目经理和项目管理队伍必须全面协调和组织指挥好项目所涉及的人员、资金、技术和组织与管理等方面的工作，以实现项目集成计划所确定的目标。同时，这一过程还会受到项目所属专业领域方面各种情况的影响，因为这一过程的最终工作结果给出的是属于一定专业领域的项目产出物。有关这一过程的主要管理工作内容讨论如下。

一、项目集成计划实施中所需的信息

项目集成计划实施过程始于项目集成计划及其支持细节等信息的输入。当项目组织或项目团队一旦得到了项目集成计划和相应支持细节文件与信息以后，就可以开始实施项目集成计划了。项目集成计划的实施工作包括内容：项目实施的主要工作和辅助工作以及项目的管理与控制工作。在项目集成计划的实施过程中，项目组织需要不断地获得有关项目组织的政策与规定和各种实施工作出现的偏差，以及项目组织应该采取的纠偏措施等方面的信息，并且根据这些信息去提高项目实施的绩效，或者是在项目的环境、条件、假设前提出现变化的情况下，修订和更新项目的集成计划。总之，在项目集成计划的实施中需要不断地获得信息，以保证项目集成计划实施工作的正确和高效。项目集成计划实施过程中所需的信息除了项目集成计划文件、专项计划文件和相应的支持细节以外，还有以下两个方面的内容。

1. 项目组织的政策与规定

项目组织的政策与规定是项目集成计划实施中所需的一项非常重要的信息。参与项目的任何一个组织都会有各种各样的正式的、非正式的政策和规定，这些政策和规定都会影响项目集成计划的实施工作。当然，这种影响多数是正面的，属于项目集成计划实施的推动和保障力量。因此，在项目集成计划实施的全过程中，应该全面地收集和正确地贯彻这些项目组织的政策和规定，以推动和加速项目的实施。如果项目组织的政策和规定对于实施项目集成计划和实现项目目标有妨碍或者发生冲突，则需要修订和完善这些项目组织的政策和规定，以便使其能够更好地为项目集成计划的实施服务。

2. 项目纠偏措施与行动信息

项目的纠偏措施与行动信息是随着项目集成计划的实施而获得的各种项目实际情况与计划的偏差信息，以及采取纠正偏差措施和行动方面的信息。通常，这些项目纠偏措施与行动的信息会指导项目组织去调整项目的实施工作，改进项目实施的绩效，以便保证项目各项目标的实现。需要特别强调的是，项目纠偏措施与行动信息是在项目集成计划实施过程中由项目管理控制人员根据项目集成计划实施过程中的实际工作情况和结果，通过加工处理而生成的一项管理信息。这种信息的生成需要经理四个阶段。首先需要对前一阶段项目实施工作进行科学的度量；然后要将实际度量结果与项目集成计划指标和绩效基准进行比较并找出实施工作结果与控制标准之间的差距，进一步需要分析产生这些差距的原因，最终根据造成差距的原因设计和确定出需要采取的纠偏措施和行动。所以，项目集成计划实施中生成的纠偏措施与行动方面的信息是在计划实施过程中不断更新的一项动态信息。

二、项目集成计划实施的管理工作与原则

项目集成计划实施过程中的管理工作内容和管理原则包括如下几个方面的内容。

1. 项目集成计划实施的管理工作

项目集成计划实施的管理工作包括如下四个方面的具体内容：

1) 编制项目作业计划和项目任务书

项目作业计划和项目任务书是根据项目集成计划与项目专项计划以及项目前期实施情况等信息编制的项目具体工作的指令性文件。项目集成计划是在项目实施之前编制的综合性和集成性的计划，虽然它是整个项目实施的主计划，但毕竟比较粗略。因此，项目集成计划的实施还需要编制一系列具体的、可执行的项目作业计划这种明确规定项目团队成员具体工作的指令性计划。项目任务书是将作业计划下达到项目团队最下一级组织的具体任务书，是将项目作业计划的执行与项目的技术管理、质量管理、成本核算、资源管理等融合为一体的

项目作业的详细文件，是确保项目能够按项目集成计划实施的具体任务说明书。

2) 记录与报告项目实施的实际情况

在项目集成计划实施中，项目管理工作的第二项任务是记录和报告项目实施的实际情况。“记录”就是如实记载在项目集成计划执行过程中每个项目阶段和每个项目活动的开始日期、工作进度和完工日期以及整个过程中的各种重要事件。这一工作的作用是为项目集成计划实施的检查、分析、协调、控制、计划修订、更新和总结等管理工作提供原始资料和信息。“报告”是指在项目实施过程中，定期或不定期给出有关项目实施情况的汇总性报告或报表。这项工作有三项基本要求，即及时地、真实地、全面地记录和报告项目实施活动的各种进度情况和重要事件，以便于比较分析和发现项目集成计划实施中的问题和偏差。

3) 做好调度、控制和纠偏工作

项目集成计划实施中的调度工作是指挥和协调项目实施活动的重要手段，是项目组织对于项目实施的各个环节、各个专业、各个工种、各个项目团队或群体进行协调的一项重要工作。它的主要任务是掌握计划实施情况，协调各项工作之间的协作与配合，采取措施排除施工中出现的各种矛盾，调配资源以克服实施工作的薄弱环节，努力实现项目实施工作的动态平衡，从而保证项目集成计划目标的实现。项目集成计划实施中的控制与纠偏工作是保证项目实施工作按照既定的计划目标和要求开展项目实施工作，并在出现偏差时能够积极采取措施纠正偏差的措施和活动一项管理工作。

4) 做好计划管理和计划修订与更新工作

在项目各种内、外部条件与计划预期和建设前提条件一致时，如果项目集成计划实施工作调度与控制得当，就能够保证项目集成计划目标的实现。但是当项目的内、外部条件发生了较大的变化，而且变化程度使得既定项目集成计划已经无法实现时，就必须修订和更新项目的集成计划。这是一项根据项目各种变化的情况和条件，运用附加计划法或其他计划方法修订和更新项目集成计划的目标和计划安排，并使用修订或更新后的项目集成计划指导项目实施工作中的一项重要的项目集成管理工作。

2. 项目集成计划实施中的管理原则

在项目集成计划实施过程中需要贯彻执行的管理原则主要包括如下几项：

1) 系统化管理的原则

项目是一个整体，项目集成计划的实施工作也是一个整体，要保证项目实施工作能够按照计划要求完成，在项目集成计划实施的管理中必须坚持系统管理的原则。所谓“系统管理的原则”是指项目实施中的各项管理工作都应该从整体目标出发，按照集成计划的要求和系统管理的原则，使项目团队的各个群体和各项工作能够相互衔接、协调合作、构成一个有机的系统，通过系统性的工作去保证项目实施的成功。

2) 透明化管理的原则

在项目集成计划付诸实施之前，项目组织要进行技术、组织、管理等各方面的“交底”，使项目组织的全体成员获得足够的信息，以提高项目实施与管理的透明度。因为项目集成计划是各个专项计划的集成和综合，它的实施涉及项目的各个方面，需要项目的管理者与实施作业者清楚地了解项目的各种信息，并且能够在此基础上提出具体实施的技术、组织措施和办法。所以在项目集成计划的实施中，透明化也是一项很重要的管理原则。

3) 标准化管理的原则

项目集成计划的实施是一项执行性的工作，必须要有管理规章和制度作为其保证，必须贯彻标准化的管理原则（也有人称此为规范化管理原则），而不能使管理带有随意性，不能以主观意志和个人好恶去代替客观的项目管理规律。这样就需要在项目集成计划的实施中制定和执行项目管理的各种规章制度，实施标准化管理的原则。项目集成计划的实施管理一定要有一套规范或标准的管理规章与制度，这包括：标准的项目实施工作与管理的规章制度和

标准的项目实施工作与管理规程与方法等等。

4) 统一指挥与适度授权的原则 项目组织在项目集成计划的实施中，必须按照一个整体去开展工作和管理，所以在对项目团队的指挥、命令、协调与控制中必须贯彻政令统一，统一指挥的管理原则，而不能令出多头。同时由于项目工作的独特性和创新性，在项目实施工作的管理中还必须贯彻适度授权的管理原则，及尽可能的将项目的决策权和指挥权向接近项目实施第一线的管理人员下放。其中，统一指挥的原则使项目组织能够形成为一个为整体，而适度授权的原则使项目团队成员有足够的自主权，以有利于他们积极主动地、有创造性地完成项目集成计划的实施任务。

3. 项目集成计划实施的管理方法和工具

在项目集成计划实施过程中所使用的主要管理方法和工具包括如下几项：

1) 一般管理的方法和工具

这主要包括在一般运营管理中使用的计划、组织、领导、控制、沟通、激励等常规的管理方法和工具。这些一般管理的方法与工具对于项目集成计划实施的管理也是有一定效力的。比如，一般计划管理使用的激励方法对于推动项目集成计划的实施也是非常有用的。

2) 相关专业领域的技术和方法

在项目集成计划的实施过程中开展最多的活动是生成项目产出物的活动，在这些活动中需要使用一系列的项目所属专业领域的技术、知识和方法。项目集成计划实施中所必需的相关专业领域的技术、知识和方法应该在项目集成计划中给以明确的说明，并且要设法通过选聘那些拥有这些方面技术、知识和方法的团队成员获得这方面的技术和知识。

3) 工作授权系统

工作授权系统是项目集成计划实施中的一种项目工作与决策权限批准的组织程序，这种程序是为保障项目的实施能够按照正确的顺序和工期，有和是的人选去完成而设立的。项目管理中最主要的授权是工作授权，通过工作授权机制运用书面或口头的形式授权给一个人或一个群体去从事一项项目实施的具体工作。工作授权系统的设计应该充分考虑由于这种系统所带来的价值和所造成的成本。例如，对于很多小项目采用口头的工作授权系统就足够了。

4) 项目进度情况评审会议

在项目集成计划实施过程中，需要定期或不定期地举行项目进度情况评审会议，以交换项目实施进度情况和管理问题与意见。对于大多数项目而言，进度情况评审会议可以按不同的频率（间隔时间）和不同的管理层次召开。例如，项目管理者们可以每周召开一次到两次项目进度情况评审会议，而项目团队一般成员可以每月开一次或两次。项目进度情况评审会的决议和纪要是项目集成计划实施的重要指导文件，是更新项目集成计划的依据之一。 5) 项目信息管理及其系统

项目信息沟通与管理是项目集成计划实施中的一项重要管理活动。项目管理信息系统是项目集成计划实施管理的一种重要方法和工具。项目沟通与信息管理是对项目实施中各种工作发展变化情况的数据、情报、资料（包括原始记录、统计分析、技术分析等）的加工与使用管理。项目管理信息系统是对项目信息进行收集、加工、存储、传递的系统，是项目实施管理中使用的一种手段和方法。

三、项目集成计划实施的结果

项目集成计划实施的结果包括两个方面，其一是通过项目实施所生成的具体成果，其二是有关项目变更的要求。

1. 项目实施所生成的成果

项目实施的根本结果是通过实施所生成的项目产出物，包括项目产出物的中间形态和最终形态，这是项目集成计划实施最主要的结果。项目集成计划实施的这一项结果中还包括说明项目实施工作过程和工作结果的各种文件资料，包括关于究竟哪些任务已经完成，哪些还

没有完成，项目实施工作达到了什么样的计划完成程度，以及达到了多高的质量标准，已经发生了哪些项目成本等等。这些都需要与项目产出物一起作为项目集成计划实施成果给出。 2. 项目的变更要求

项目集成计划实施的另一项结果是项目的变更要求。所谓项目的变更要求是指对于一个正在实施项目的生成物或者是对于一个项目的集成计划和工作所提出的各种改动的要求。例如，项目业主/客户提出的扩大或者缩小项目任务范围的变更要求，变更项目工作内容或修订项目集成计划，调整项目成本或质量的变更要求等等。这些项目变更要求多数是在项目集成计划的实施过程中提出和确定的，所以它们也是项目集成计划实施的重要结果。

第四节 项目变更的总体控制

项目变更的总体控制涉及许多方面的管理问题。例如，如何管理项目的变更要求，如何使项目变更要求的实施能够产生有益的后果；如何确定那些变更要求是可行的；在项目实施中如何控制变更作业等等。

一、项目变更的总体控制

项目变更的总体控制是针对项目变更的单项控制而言的，在项目实施中项目的目标、范围、计划、进度、成本和质量等每个方面都会发生变更，所以需要对这些各方面的变更进行总体的控制。虽然项目实施中的变更的都需要通过开展单项变更的专项管理予以控制，但是有关这些单项变更对于项目其他方面的影响必须通过项目变更的总体控制予以解决，由此来协调和管理好一个项目各个方面的变更和全体项目相关利益者所提出的各种项目变更要求。下图给出了项目变更总体控制所涉及的相应内容，和它与各个专项变更控制之间的关系：

图4-2 项目变更的总体控制示意图

项目实施绩效报告 项目变更的总体控制 专项变更控制 ·项目范围变更控制 ·项目进度变更控制 ·项目成本变更控制 ·项目质量变更控制 ·项目风险变更控制 ·项目合同变更控制 由上图可以看出，项目变更的总体控制与项目范围变更控制、项目进度变更控制、项目成本变更控制、项目质量变更控制、项目变更风险控制、项目合同变更控制等专项变更控制是紧密相关的，它是更高一层的全局性的项目变更控制。项目变更的总体控制通常要求做到： 1. 保持原有绩效度量基准的完整性

保持原有绩效度量基准的完整性是指当项目的目标或计划等要素发生变更时，项目的绩效度量标准要尽可能地保持不变，以保全原有项目绩效度量基准的完整性。因为项目绩效度量基准是成体系和经过验证的，如果变更就会出现不匹配和不科学等方面的问题。

2. 保证项目产出物的变更与项目计划任务变更的一致

保证项目产出物变更与项目计划任务变更的一致性是指当项目产出物需要变更时，在这种变更获得确认的同时必须将这种变更反应到项目的集成计划和专项计划的变更之中，必须在项目集成计划和专项计划中说明和体现项目变更所带来的工作和计划的变化。

3. 统一协调各个方面的变更要求

统一协调各个方面的变更要求是指对于各方面的变更要全面地协调和控制其实施。例如，对于项目工期进度和成本等方面的变更要求会直接影响到项目的风险特性和项目产出物的质量等方面，所以必须统一协调这些方面的变更，以便实现项目变更的总体控制。

二、项目变更的总体控制所需信息

项目变更的总体控制所需信息包括如下几个方面：

1. 项目的各种计划 项目的各种专项计划、项目的集成计划等都是项目变更总体控制的基线，所以它们都是项目变更总体控制所需的主要信息。

2. 项目的绩效报告

项目绩效报告提供了项目实施实际情况的数据和资料，揭示了项目实施中的问题和可能出现的变更问题，所以也是项目变更总体控制所需的主要信息。

3. 项目变更的要求

项目变更的要求可以是由项目业主/客户提出的，也可以是由项目组织提出的。不管是谁提出的项目变更要求，都是项目变更总体控制所需的重要信息。

三、项目变更总体控制的方法与工具

项目变更总体控制需要一系列的方法与工具，其中最主要的方法与工具有如下几项： 1. 项目变更控制系统

项目变更控制系统是指改变、修订或变更项目内容与文件的正式程序和办法所构成的一种管理控制系统。这包括：项目变更的书面审批程序，跟踪控制体制、审批变更的权限层级规定等等。对于项目变更的总体控制而言，没有项目变更控制系统是不行的，项目管理者必须根据项目总体变更的情况，建立和完善项目的变更控制系统。一般项目变更的总体控制系统需要包括一个专门负责接受或拒绝项目变更要求的项目变更控制委员会，项目变更控制委员会的权利和义务必须由正式文件做出明确的规定和说明。对于大型而复杂的项目（像阿波罗计划）将会有不同责任的多个项目变更控制委员会共同工作。项目变更控制系统还必须包括处理未能事先预见变更的控制程序(如一些突发事件的应急处理程序等),而且项目变更控制系统还必须充分考虑项目变更的分类和分级管理与控制，以及所有的项目变更都必须有正式文件证明和记录，这样可以防止在项目后续阶段出现问题而无据可查。

2. 项目配置管理

项目配置管理是由一些文档化的正式程序构成的，这些程序是运用技术和管理手段对各种变更进行指导和监督的程序。它们所监督和指导的方面包括：识别一个项目某些方面或者整个项目的功能和物理特征、控制这些特征的任何变更、记录和报告这些特征的变更和变更的执行情况、审查对项目某个方面或整个项目提出的变更要求的一致性、确保对于项目产出物描述的正确性和完整性，以及将所有涉及到的信息进行文档化等方面的工作。

3. 项目的绩效度量

项目的绩效度量能够全面评估出项目集成计划的实施情况，以及项目实际实施情况与项目集成计划之间的差距和需要采取的纠偏措施与行动，所以项目的绩效度量也是一种项目变更总体控制的方法与工具。由于项目绩效度量的基准在项目变更总体控制中多数是保持不变的（见前面的论述），所以项目绩效度量是项目变更总体控制很主要的方法与工具之一。 4. 项目计划的修订与更新

项目极少有完全按照最初制定的集成计划实施完成的。因此在项目集成计划的实施过程中，应该根据实际和预计的项目变更需要，修订或更新项目的成本计划、项目工作顺序的安排、项目风险应对计划，以及修改和调整其他相关的一些项目专项计划。这些计划的修订和更新都属于项目变更总体控制方法与工具的范畴。

四、项目变更总体控制的结果

项目变更总体控制给出的结果主要包括如下三个方面：

1. 更新的项目计划

项目变更总体控制的结果之一是更新后的项目计划。这是指对原有项目集成计划、专项计划及其相应的支持细节等所做的修改和更新的结果。在更新了项目计划以后还必须要通知这一更新所涉及到的各个项目相关利益者。

2. 项目变更的行动方案

项目变更总体控制的结果之二是项目变更的行动方案。这是项目变更总体控制过程中的一个重要结果，它给出了下一步在项目变更总体控制所要采取的行动方案。这一结果应该尽快传递给变更行动的执行者，并充分监视这些变更行动方案的实施际其结果。

3. 项目应吸取的教训

项目变更总体控制的第三项结果是项目实施中所发现的问题和应该吸取的经验与教训。这包括：项目变更原因的说明，对所选用变更行动方案的说明，以及变更所带来的经验和教训。这些都需要用文件的形式纪录下来，并作为项目变更总体控制结果之一保存起来，以作为历史资料供今后的项目参考和借鉴。

进一步的阅读材料：

戚安邦著，《现代项目管理》，对外经贸大学出版社，2001年。 吴之明，卢有杰 编著，《项目管理引论》，清华大学出版社，2000年。 成虎 编著，《工程项目管理》，中国建筑工业出版社，1997年。

[挪威]厄林·S 安德森，克里斯托夫·V 格鲁德 等著，何来喜、赵京云 译，《直接目标项目管理》，中国经济出版社，1999年。

Lewis, J. Project Planning, Scheduling and Control, rev. ed. Irwin Professional Publishing, 1995. Project Management Institute Standard Committee, A Guide to The Project Management Body of Knowledge，PMI, 1996.

Chatzoglou, P., and Macaulay,L., ” A Review of Existing Models for Project Planning and Estimation and the Need for a New Approach,” International Journal of Project Management (June 1996).

本章思考题

1．你是如何理解项目集成管理的？

2．项目集成管理与项目专项管理是什么关系？为什么会有这些关系？

3．项目集成管理有哪些基本的特性，为什么会有这些特性？

4．项目集成计划有哪些主要作用？为什么项目集成计划会有这些作用？

5．项目集成计划主文件有哪些主要的内容？项目集成计划的支持细节有哪些主要内容？ 6．项目集成计划实施中的管理原则有哪些？为什么要贯彻这些管理原则？ 7．项目集成管理的方法有哪些缺陷？你认为应该如何改进？

8．项目变更总体控制与专项变更控制是什么关系？项目变更总体控制与专项变更控制的内容和方法

有哪些不同？

9．什么是项目变更控制系统？项目变更控制系统的构成和作用是什么？

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