XXXXXX绩效

XXXXXX有限公司

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目标管理和绩效管理方案设计

目录

第一部分：绩效考核的理论基础 ........................................5

一：绩效考核的定义，作用和功能 .......................................5

1，绩效考核的目的： ..................................................5

2，绩效管理的定义： ..................................................5 3，绩效考核的定义： ..................................................5 4，绩效考核的作用： ..................................................5 5，绩效考核的功能： ..................................................5 6，在企业管理中存在以下的问题时候需要建立科学、规范的绩效考核体系： ..6 二：绩效考核设计的基础和施行的原则: ......................................6

绩效考评设计的基础假设： .............................................6 绩效考评施行的原则： .................................................7 三：绩效考核解决目前在企业中存在的哪些问题 ...............................7 四：绩效考核中存在的误区和问题 ...........................................7 五：实行绩效管理的真正意义 ...............................................8 六：二印可以借鉴的绩效考核方法及各自的特点 ...............................8

第二部分：目标管理体系设计 ...........................................9

一：目标管理总则 .........................................................9

1，目标管理概念 ......................................................9 2，目标管理的优点 ....................................................9 3，目标管理的基本原则 ...............................................10

二：目标管理的组织 ....................................................10

三：目标管理体系的建立 ..................................................11

目标体系的建立依据： ................................................11 目标管理的层次： ....................................................11 目标设定的原则： ....................................................11 四：目标管理体系的工作程序 ..............................................11

目标分解和确定程序 ..................................................12 部门具体目标的分解和确定程序： ......................................12 五：目标体系的过程管理和考核 ............................................12

检查与考核阶段的划分： ..............................................12 困难处理： ..........................................................12 目标管理的考核： ....................................................13 目标管理用表： ......................................................13

第三部分：绩效考核体系设计 ..........................................13

一：绩效考评体系主要包含内容 ............................................13

二：绩效考评体系实施的主要步骤 ..........................................14 三：职位（岗位）序列的分类 ..............................................14

职位序列的分类。（见附表六） .........................................14 四：不同级别岗位的考评重点。 ............................................14

1，考核层次和类别区别： .............................................14

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2，考核侧重表： .....................................................15 五：绩效考评体系中各岗位考评指标要素 ....................................15

1，公司整体年度目标考核指标： .......................................15 2，管理类人员目标考核指标： .........................................16 3，销售类人员目标考核指标 ...........................................16 4，生产类人员目标考核指标： .........................................16 5，技术研发类人员目标考核指标： .....................................17 6，行政后勤类人员目标考核指标： .....................................17 六：绩效考核体系考核表设计 ..............................................17

公司整体目标考核表（见附表七） ......................................17 部门目标考核表系列: .................................................17 中、高层管理类人员目标考核表。 ......................................18 各职系人员目标考核年度用表。 ........................................18 七：考评中的标准量表 ....................................................18 八：考评频率和参加岗位考评的人员规定 ....................................20

高层管理人员考评时间表的安排如下： ..................................20 中层管理人员考评时间表的安排如下： ..................................21 基层人员考核时间安排如下： ..........................................21 参加岗位评估的人员确定： ............................................22 1，高层管理人员进行考评参与人员： ...................................22 2，对中层管理人员进行考评参与人员： .................................23 3，对基层人员进行考评参与人员： .....................................24 九：考评结果的落实和填表的有关规定 ......................................25

考评结果的应用在以下几个方面： ......................................25

考核与结果对应关系： ................................................26

各级别人员比例规定： ................................................26 考核成绩与考核系数对应关系 ..........................................26 绩效考核与奖惩变化的规定： ..........................................26

第四部分：绩效考核体系管理规范设计 ...............................27

一：考核实施程序与结果处理 ..............................................27 二：考核的申诉制度 ......................................................28 三：目标责任制考评管理制度 ..............................................28

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前言：

任何组织的运行与发展都是以达成组织的绩效目标为根本目的。工作绩效考核是人力资源管理的一个重要组成部分。它的作用在于通过公平、合理的评价手段来确定每位职工对组织的贡献，并以此作为薪资、福利和奖励的计量标准。

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第一部分：绩效考核的理论基础

一：绩效考核的定义，作用和功能

1，绩效考核的目的：

通过上级与职工之间就工作职责和提高工作绩效问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和职工不断提高工作质量，促进职工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。 2，绩效管理的定义：

绩效管理是上级与职工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。它通常包括绩效计划、持续的绩效沟通（跟进与指导）、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和提高等环节。 3，绩效考核的定义：

绩效考核作为绩效管理的一个环节，是指公司从上级的视角，对职工在一定时期内工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。公司绩效考核分月度绩效考核，季度绩效考核和年度绩效考核。

4，绩效考核的作用：

由于绩效考核是整个企业管理中的控制和管理系统，起者监督，控制，反馈，激励的主要作用。在实际的工作中管理者可以利用这个规范的工具了解下属的工作表现和个人需求，同时依据绩效考核的结果反馈来激励职工，同时也作为工资发放、工资调整的依据，并且在将来决定职工的任用（例如留任，晋升，处罚或解除劳动合同）。 5，绩效考核的功能：

首先，可以使管理者不必陷入各种过细的事务中，同时也可以帮助职工实现自我管理和提高（也为管理者节省了时间），同时也减少职工之间的误解，帮助职工找到错误和低效率的原因。

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6，在企业管理中存在以下的问题时候需要建立科学、规范的绩效考核体系： 首先作为管理者，经常烦恼的事情是：

A，管理者总是深陷入日常烦琐事物工作中，每天总是很忙而没有成就感

B，提拔上来的干部总是喜欢从事原来的工作，对新的岗位和管理技能学习性不足。 C，职工总是工作被推动，需要“我”推着前进。 D，奖励本部门的某个表现好的职工时候总是低气不足。

E，批评给表现不好的职工时候，他们总是不服气，很长时间没有工作情绪，影响了工作效果。 其次，作为职工经常烦恼的事情是：

A，为什么我这么努力地工作，上级却没有给我一个公正的评价。

B，上级同时交办两件事情，我都完成了，但他却说第二个事情需要投入更多的精力和时间。 C，工作中和上级产生分歧，不知道怎么办？

D，上级总是管的过细，我快成了一个木偶，这个工作没有多少信心。 E，公司花钱给我培训不错，但是都是我不爱听的，这对我没有多少帮助。

二：绩效考核设计的基础和施行的原则:

绩效考评设计的基础假设： A,大多数人是合格的。

第一个假设：在一个团队中绝大多数的职工和基层管理者是符合岗位要求的，因为能够激励大家前进的是奖励出色的人选，处罚和培训不合格的职工，所以奖勤罚懒是针对团队中的少数，这样才有激励的效果

B,上级领导是合格的。

第二个假设：上级领导是合格的，因为在考评中主要推动者是各基层团队领导、中层领导和高层领导，如果上级领导的不合格，在掌握和使用绩效考评这个工具的时候就容易产生偏颇 C,推行的绩效考核方案是被绝大多数职工认可的。

第三个假设：推行的绩效考评制度是被绝大多数职工认可的。这是因为在绩效考评的实施最终是激励被考评者为企业多做贡献，并使企业的经营绩效的提高，如果被考评者并不是认可这样的考评体系，就起不到绩效考评的目的，所以在制订考核目标和标准时，必须经过双方认可和理解。

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绩效考评施行的原则：

A, 遵行公平、公开、公正的原则。 公正、公平、公正的评价现实的职工表现和成绩（指标量化，价值观的基本一致，程序完备合理，得到决大多数的职工支持）。

B, 以理服人的原则。 奖惩、晋升、培训具备客观的依据，（以事实说话，避免人为因素的干扰） C, 沟通的原则。 及时的沟通是避免矛盾和误解的积压。（没有沟通，上级对任务完成满意率一般是30%左右）

D, 利益的原则。 保障职工的利益，给做出贡献者一个合理的评价，保护积极性（职工由“被考核”转化为“实施考核”，职工的参与和认同是关键）

E, 效益原则。 改善工作流程和绩效（合理化建议提出与采纳的最佳的途径）。体系化，过程化原则，不能以业绩为这一个单一指标来考核职工，这容易使职工走出误区，必须坚持为团队建设和经营服务的考核指标，针对不同的职工群体并给予不同的权重。

三：绩效考核解决目前在企业中存在的哪些问题

根据目前的情况，分析XXXXXX有限公司存在各种问题的根源和历史以及现状，实行绩效考评体系，能够解决以下几个方面的问题：

1， 用人机制方面的：吸引人才，留住人才，用好人才。

2， 管理方面：使各级管理者特别是高级主管从各种繁杂的事物中解放出来，做更多战略决策和发展方

向方面的工作。

3， 内部管理方面：减少职工因为职责不明确而产生的误解。通过绩效管理帮助各级人员找到不足和制

约发展的原因。提高各级职工的自我管理能力。

4， 责任方面：实现责任权利等的对等，薪酬和岗位职责，权重挂钩。 5， 利用绩效考评体系进行管理，有着深层次的内涵：

四：绩效考核中存在的误区和问题

1， XXXXXX有限公司在生产和营销环节实现了绩效考评，但是没有形成系统化，特别是绩效反馈机制建

立和监督不利，形成“为考核而考核，为发放工资而应付考核”的状态。

2， 团队建设和发展中团队领导非常重要，而目前公司没有建立起能够激励管理人员的考核体系和考核

方法，年终考评又是评价“老好人”，不利于企业的管理。

3， 由于对绩效管理认识不足，认为绩效管理就是绩效考核，只注重量化的应用，设计指标和考核因素

缺乏权重，工作着重点不足。

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4， 实行绩效考核只是从事量化指标的收集，没有将考核内容丰富化。

五：实行绩效管理的真正意义

当企业实现科学的规范的绩效考核体系（绩效管理），其对企业的发展意义是重大的，

1， 解决企业目前在绩效考核中存在的问题（主要制约发展的问题），也可以帮助企业经营发展服务，更

快的实现提高企业在市场中的竞争机制。

2， 企业发展离不开“人”的发展，而留住人才，用好人才，使企业人才个人发展方向和企业同向同步。 3， 为企业内部人员的晋升、降职，提薪等敏感人力资源工作建立规范和基础。

4， 使用科学的绩效考评体系，建立完善的绩效反馈机制，为新时期的任务分解和工作目标设定、以及

岗位工作的规范和调整打好基础。

六：二印可以借鉴的绩效考核方法及各自的特点

为了确保绩效考核体系的有效性、统一性和持续性，必须确保绩效考核体系的制度的设计是符合企业的现状和可行的。所以：

A，绩效考核是符合企业现在的需要，同时也是满足企业未来发展需要的。 B，在操作中，填写规范表格时候简洁有效，文字工作适度，以精简重要为主。 C，使用高效率的考评管理过程，使被考评者有更多的精力投入到业务活动中去。 针对不同的岗位特点，使用不同的考评方法，才能更加客观的实施考评。

绩效评估的评级法与排名法 评级法同排名法有很大差别； 如果你的职工都很出色： 评级：你可能会给他们都评为好； 排名：你不得不排出最好和最差。 如果你的职工都比较差： 评级：你可能会给他们都评为差； 绩效评级方法的优缺点 优点： 简单方便，短时间内轻松完成评价工作； 完成典型的表格一般只要十到十五分钟； 然后就交上去满足人力资源部门的要求。 缺点： 评级方法最大的弱点来源于它的优点； 排名：必有一人第一，不管他绩效多差。 因为易于使用，却忘记为什么要做这项工作； 注重表格，填完表后就以为万事大吉。 8

目标和标准评价法 经理和职工就目标和标准达成一致 经理和职工对目标和标准进行检查 确定职工是否达到了目标 在目标和标准评价法中： 绩效评价会议不仅仅是为了评价 要讨论哪些绩效没有达到目标 诊断存在的问题、提出解决的建议 目标和标准评价法优缺点 优点： 容易将个人和团队目标联系起来 减少绩效评价双方意见分歧的可能 使职工和经理在一条船上（不同于评级和排名法） 对评价结果具法律保护作用 缺点: 需要比评级和排名法花费更多的时间 经理和职工需具备制定目标和标准的技能 以保证这些目标和标准有意义且可以度量 同评级和排名法相比要做更多的文字工作

第二部分：目标管理体系设计

一：目标管理总则

1，目标管理概念

目标管理（Management By Object）是国际流行的一种先进的科学管理制度，它以科学管理和行为科学理论为基础，通过以“目标”来管理职工，使职工参与工作目标的制定，从而达到“自我控制”的目的。

2，目标管理的优点

目标管理在众多的企业中使用均获得了良好的效果，它可以使职工努力完成工作目标，并有明确的目标作为考核标准。目标管理使对职工的评价和奖励做到更客观、更合理，可以激发职工的潜力。

目标管理具有以下优点：

A，提高职工的工作积极性和绩效，使职工产生成就感和满意感，士气高涨。 B，职工可以明确自己的岗位责任，工作做到有的放矢。

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C，促使部分优秀职工补充自身知识，为职业发展做进一步规划。

D，可以根据职工个人取得的绩效进行考核，和单位的总体目标相比较，以明确实效，有助于促进计划的协调。

E， 目标管理，可明确控制权、控制要点，以及上下级的工作进度，提供考核依据。 F， 了目标管理，上级能够公正和准确地考核其下级的绩效，有利于人才的培养和积极性的调动。

3，目标管理的基本原则

为了使目标管理能顺利实施，需要遵循以下原则：

A， 目标管理制度是建立在现代人力资源管理体系基础上的，在整个目标管理制度中始终贯穿“以人为

本”的管理原则。

B， 目标管理中要建立P计划—D执行---C检查---A处理（改进）的PDCA循环，使公司的管理始终处

于不断改进和提高的良性循环之中。

C， 目标管理提倡以职工为中心及职工人人参与管理，并力图实现职工的利益与单位利益的一致。 D， 目标管理以协商的方式订立各级目标，并施行分层负责，同时通过目标管理促进上下级的沟通和协

调。

E， 目标管理是职工实施绩效考核的基础。全体职工应高度重视目标管理的实施效果，以确保公司的长

期发展和职工个人利益的实现。

二：目标管理的组织

根据潍坊二印组织结构特点，实现目标管理体系的组织应遵循以下的组织原则：

1， 目标管理是全公司日常各项管理工作的核心，并进行目标的制订，修正以及考核等的工作，各级管理者应在目标分解后实施目标管理工作，同时每年度的目标应在董事会讨论通过。

2， 目标管理的管理单位由公司最高领导层（董事长、总经理，各副总经理）组成，总经理担任目标管理单位的总负责，销售副总，生产副总等主要领导协助总经理制订目标，并实施目标管理以及各分部门的人员考评和奖励等的工作。

3， 各分管副总经理负责分管部门目标的分解和领导监督工作。

4， 由人力资源部门具体负责实施目标管理的各项具体工作，如制定目标管理工作程序，原则以及目标管理的跟踪、检查和反馈组织工作。

5， 在具体实施考评中，各部门负责人负责管理实施工作，并配合人力资源部门进行工作监督。 6， 为了便于各部门实施和监督目标管理的实施和监督工作，每个部门指派一个职工负责本部

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门目标管理的日常具体监督统计工作。

三：目标管理体系的建立

目标体系的建立依据：

XXXXXX有限公司的目标体系的建立应以公司长期发展战略规划为基础来进行的。根据纺织印染行业的特点，建议每年度制订一次总的目标评定和分解。 目标管理的层次：

潍坊二印目标管理的分解分三个层次：

A,总的目标：董事会对公司领导提出年度经营计划和要求，目标管理单位（高层领导班子）结合潍坊二印实际情况制订年度分解计划，报董事会批准。

B,部门目标：公司目标管理单位（高层领导班子）根据已经确定的总体目标按照职能，任务资源等情况将其分解到各相关部门，即形成各部门的目标。

C,个人目标：各部门主管负责人根据本部门的目标，将其分解到本部门每一个岗位，形成岗位说明书，同时落实到人形成目标任务说明书。 目标设定的原则：

A，目标设定应以量化工作业绩为主，目标的设定应尽量和绩效考核体系的考核指标相一致。 B,目标的制订要体现关键性，可行性，一致性，定量化，激励性的原则。

C,目标的制订内容包含目标的名称，目标的数量与时间要求，配套措施，资源配置，目标实施结果，目标实施过程的责权考评方法，奖惩升迁等要素。

D,各级确定的目标需要保持一致性，下级目标应该以上级目标为准，其目标值和上级目标相符，如本部门无法制订与总目标相关联的目标时候，应以选择本部门重要工作项目为目标工作，并尽量与上级的目标相挂钩。

E,目标项目力求准确具体，应根据各阶段工作重点有所权衡，如不需要努力而能在短时间内完成的工作项目时候，不能列为一项工作，目标项目不宜过多，以4－8项为好，可以视为具体情况递减。

四：目标管理体系的工作程序

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目标分解和确定程序

A,根据公司整体工作目标，首先按照职能分解成为各部门任务目标。

B,根据潍坊二印未来和现在状态进行分别确定高效的各部门之间业务流程关系，确认业务流程图。 C,根据部门和个人分解后的目标编制《岗位说明书》和《工作目标任务书》。 部门具体目标的分解和确定程序：

A,上级在确定了自己的目标后，要将目标分解给自己的下级。 B,上级向下级说明整体的分配的目标和工作职责以及提供的相应资源。 C,上下级在平等沟通的基础上实现目标的确立和完成的标准以及时间。

D, 下级在得到《工作目标任务书》后拟定工作计划，（工作计划应包括工作方法和步骤、工作开始时间和完成时间，最后是进行考评的要点）

E, 对于不能完成的目标，下级必须在《工作目标任务书》下达前告知上级，并书面申明理由。需要进一步沟通。

F, 签订《工作目标任务书》

G,《工作目标任务书》将作为考评的重要依据之一，同时上级将按照目标的阶段情况予以监督和指导。

五：目标体系的过程管理和考核

检查与考核阶段的划分：

管理的实施过程中，应分阶段进行控制和管理，同时按照阶段进行检查和考核，检查和考核的阶段划分为：

全公司目标每年度工作分成两个阶段（每半年为一个阶段） 部门目标每年度工作分成两个阶段（每半年为一个阶段） 个人目标每年度工作分为四个阶段（每个季度为一个阶段）

1， 目标管理的实施过程中，应按照阶段检查目标执行情况，检查结果填入目标跟踪单，呈报上级领导，进行综合检查考评，商讨改善和调整方案。 困难处理：

目标执行过程中出现进度落后或执行困难时候，应根据该项问题的严重程度与影响大小进行处理，

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如果改问题属于个别问题，由目标执行人和改直接主管上级改善方案解决，并将处理意见情况填入目标跟踪单。如果确实是由外部因素和内部暂时不可解决的客观因素所影响的目标执行发生困难时候，允许调整目标值，但需要由隔级主管审批，并且每年部门最多调整一次，调整时间为本阶段考评结束后。 目标管理的考核：

XXXXXX公司所有部门和职工均为目标管理考核对象，所有的目标分解和考核必须逐级进行，具体考核办法参见绩效考核体系设计文稿。 目标管理用表：

《工作目标任务书》（附表一）

《目标计划单》（附表二） 《目标计划一览表》（附表三） 《部门职工目标计划一览表》（附表四） 《目标跟踪单》（附表五）

目标管理与绩效考核以及薪酬体系应保持一致，绩效考核从深层次上讲，起着推动目标管理实施的作用，因此，绩效考核在指标设定上，考核方法上，需要与目标管理保持连贯性，在进行目标实现过程管理中实际是通过考核实现的，只有按照既定的目标检查与考核时间，分阶段实施考核计划，并检查目标管理的各项目标的完成情况，最后按照不同的层次不同的阶段（高层，中层，基层）作为发放动态的工资的依据。 第三部分：绩效考核体系设计

一：绩效考评体系主要包含内容

绩效考评体系重要包含以下几个内容： 1， 目标体系的确立和分解。 2， 工作任务书和考评权重的确立。 3， 考评方法和考核体系实施。 4， 绩效考核反馈机制。

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5， 绩效考核结果的落实。 6， 绩效考核结果的落实和评估。

二：绩效考评体系实施的主要步骤

1，制订工作计划阶段。 2，计划跟进和调整指导阶段。 3，职工总结和自我评估阶段。 4，绩效评定阶段。 5，绩效面谈阶段。 6，绩效考核落实阶段。

三：职位（岗位）序列的分类

职位序列的分类。（见附表六）

四：不同级别岗位的考评重点。

1，考核层次和类别区别：

针对公司高层管理人员考核和基层人员考核侧重点不同，所以在考评时按照以下的表格进行考评工作需要有所考评侧重：

层次 9 高层管理 8 7 中层指导监督 6 5 4 3 2 操作工作 辅助工作 事务工作 现场管理 专业管理 现场技术 事务工作 层级 管理 专业 技术 类别 低层操作 14

1 2，

考核侧重表：

高层管理 中层管理 基层管理 管理 技术 专业 现场 事操辅事务 管理 技术 专业 务 作 助 业绩 工作业绩 考核 纪律性 态度协作性 考核 积极性 责任性 知识 技能 判断力 能力计划力 考核 体力 指导力 协调力

五：绩效考评体系中各岗位考评指标要素

1，公司整体年度目标考核指标： 成果目标 效率目标 长远目标 备注 15

1， 运营指标。 净资产收益率。 2， 财务指标。 参见潍坊二印总资产周转率。 3， 生产指标。 年度发展规划。 预算费用使用率 4， 销售指标 2，管理类人员目标考核指标：

成果目标 效率目标 长远目标 1， 任务完成 1， 成本控制指标。 1， 实现公司发展战略。 2， 财务收益 2， 计划工作完成率。 2， 管理监督目标实现。 3， 部门职能目标 3， 处理突发事件完成率 3， 目标为公司发展战略服4， 否决指标 务。

3，销售类人员目标考核指标 成果目标 效率目标 长远目标 1， 销售收入。 1， 销售目标完成率。 1， 强化销售现场管理能力。 2， 销售盈余。 2， 销售盈余率。 2， 强化销售队伍。 3， 货款回收。 3， 货款回收率。 3， 强化销售代表素质。 4， 新市场扩大率。 具体销售系统考核目标如下： 成果目标 效率目标 长期目标 1， 直接销售额。 1， 计划工作完成率。 1， 强化推广项目策划能力。 2， 新客户有效增加量。 2， 推广效率。 2， 强化推广项目组织管理3， 推广销售有效渠道增加3， 处理突发事件效率。 能力。 量。 3， 培养销售代表队伍。 4， 信息收集量。 4，生产类人员目标考核指标：

成果目标 效率目标 长远目标 任务完成产量指标 生产目标完成率 实现公司发展战略。 生产质量指标 生产预算经费使用率 管理监督生产质量目标实现。 16

现场管理指标 规范生产经营服务体系 否决（生产安全事故）指标 5，技术研发类人员目标考核指标：

成果目标 效率目标 长远目标 设计产品定额和数量。 设计产品周期 实现公司新产品发展战略。 新产品创新指标 目标完成率 行业中前列 否决（设计产品事故）指标 预算经费使用率 6，行政后勤类人员目标考核指标：

成果目标 效率目标 长远目标 任务完成率 预算经费使用率 实现公司发展战略。 内部和相关部门服务满意率 突发事件处理效率 管理监督目标实现。 日常管理规范程度 目标为公司生产经营服务。 现场管理指标 六：绩效考核体系考核表设计

1．公司整体目标考核表（见附表七） 2．部门目标考核表系列: 销售部门目标考核表（见附表八） 生产部门目标考核表（见附表九） 三产物业部门目标考核表(见附表十) 技术开发部门目标考核表（见附表十一） 行政办公室目标考核表（见附表十二） 人力资源部门目标考核表（见附表十三） 发展规划部门目标考核表（见附表十四） 质量管理部门目标考核表（见附表十五） 财务部门目标考核表（见附表十六） 审计监察部门目标考核表（见附表十七）

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3．中、高层管理类人员目标考核表。 销售副总经理目标考核表（见附表十八） 生产副总经理目标考核表（见附表十九） 总经理助理目标考核表（见附表二十） 三产物业副总经理目标考核表（见附表二十一） 财务部经理目标考核表（见附表二十二） 人力资源部经理目标考核表（见附表二十三） 行政部经理目标考核表（见附表二十四）

生产车间经理目标考核表（通用型）（见附表二十五） 4．各职系人员目标考核年度用表。 管理类人员年度目标考核表（见附表二十六） 中层管理类人员年度目标考核表（见附表二十七） 专业技术类人员年度目标考核表（见附表二十八） 生产类人员年度目标考核表（见附表二十九） 会计类人员年度目标考核表（见附表三十）

行政人力资源后勤类人员年度目标考核表（见附表三十一） 销售类人员年度目标考核表（见附表三十二）

七：考评中的标准量表

各级主管在考评中需要参照下级人员的《工作目标计划书》和《岗位说明书》，进行充分的沟通和结果评估后，确定职工在本阶段的工作表现，按照不同的类别予以评定等级。根据实际情况可分为：S,A，

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B，C，D， 五等，并与绩效管理的结果挂钩 等级 级别 S 特佳 考核结果分类 工作任务完成150%以上，工作极其认真，绝大多数领域远远超出工作要求，工作已经尽善尽美，能力超过本职位50%以上。本级别表示该职工可以直接晋级或升职发展。 优秀 A 工作任务完成120%以上，工作积极主动，大多数领域超过工作要求的标准，同时能起到模范带头的作用。本级别职工应属于表彰和奖励。 B 工作任务完成100%，偶有超过工作标准的表现，完全符合本职位工作要求。 C 工作任务完成80%，能够尽职尽责，基本符合本职位工作要求，有部分的领域需要进一步完善。本级别表示职工正常发展状态。 D 工作任务完成不足60%，工作表现消极被动，有多数领域需要改进和提高，本级别表示该职工已经不适应该工作岗位，需要调整和变化。 良好 一般 不满意 级别 领导素质标准 领导层具备较高的高新知识结构，具有先进的管理理念，管理经验丰富，经S 营业绩突出；团结协作，爱岗敬业，受到职工爱戴；有先进的经营理念，勇于创新，重大经营决策经过充分的科学论证并达到预期目的，工作成绩显著。 A 领导层知识结构较高，管理经验比较丰富，经营业绩较好，比较有威信，能廉洁自律，团结协作；主要经营决策经科学论证，无重大决策失误。 B 领导层学识、能力、业绩一般，主要领导基本称职，主要决策基本正确，满足企业持续发展。 领导层内部不协调，工作配合不默契，造成决策失误，自我约束不严，奖惩不明，职工意见较多。 领导层不够团结，主要领导不得力，或以权谋私，决策失误较多，企业效益滑坡，职工怨声很大。 C D 填表说明：

职工参加本部门规定的绩效面谈，确定绩效评估的成绩，绩效成绩分数参照对应的考评表，在细分的工作内容项目成绩中，单项成绩可按照表中“成绩范围”形式打分，打分方式使用百分制，并以10分

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为一个变量单位，例如：某项工作满分是20分（加权分），上级认为该职工此项工作已经全部完成，还略超出工作标准，平常表现也不错，可以打90、100、110等分数，如果直接上级觉得该职工表现突出，已经成为模范职工，公司应该予以表彰和奖励，成绩可以打120分、130分等等，最高不能超过200分。

八：考评频率和参加岗位考评的人员规定

1， 为了确保考评的工作和计划执行落实形成一个循环，解决目前的考评数据收集及时， A．高层管理人员考评时间表的安排如下：

（时间表示完成各项任务时间）

提交下一阶本岗位考评确认目标计被考核岗位 考评频率 段目标工作工作完成时划和调整 时备注 计划时间 间 间 下一阶段目下一阶段工下一阶段工销售副总经每半年一次 标工作开展作目标开展作目标开展理 前2周 前1周 前1周 下一阶段目下一阶段工下一阶段工生产副总经每半年一次 标工作开展作目标开展作目标开展理 前2周 前1周 前1周 下一阶段目下一阶段工下一阶段工如遇假期依行政人力资每年一次 标工作开展作目标开展作目标开展次提前。 源副总经理 前3周 前2周 前1周 下一阶段目下一阶段工下一阶段工财务副总经每年度一次 标工作开展作目标开展作目标开展理 前3周 前2周 前1周 下一阶段目下一阶段工下一阶段工副总经理 每半年一次 标工作开展作目标开展作目标开展前2周 前1周 前1周

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新产品销售 新产品销售量占总的产品销售量的 ％以上，满足企业整体目标考核的标准

附表九：

生产部门考核表：

部门考核资料： 部 门： 人数： 考评时间段： 评估日期：

考核内容 生产任务完成率 说明(B级别说明) 生产任务产量与计划生产任务量相符，满足公司发展战略需要。 在完成生产任务的基础上，考评期间出现废品率低于 ％。 现场管理指标满足目标管理需要。 生产预算经费使用合理，为公司每个考评期中节约开支： 元以上。 权重（%） 实际得分 生产质量合格率 现场管理指标 生产预算经费使用率 46

设备管理和使用 所管辖和维护的生产使用设备使用和维护符合规定标准。 否定指标 在安全生产的基础上完成工作目标，年出现安全责任事故小于 起，造成损失小于 元。

附表十：

三产物业部门目标考核表

部门考核资料： 部 门： 人数： 考评时间段： 评估日期：

考核内容 财务效益状况 说明(B级别说明) 考评期内，经营状况良好，净资产收益率大于 元。 资产运营状况良好，资产积累率大于 ％以上。 管理团队素质满足本岗位和职责要求，整体团结，积极向上。 权重（%） 实际得分 资产营运状况 管理团队管理状况 47

职工素质状况 职工通过培训和选择，整体素质比上一个考评期间提高 ％。 服务责任心

服务意识比较强，服务客户投诉率小于 ％。 附表十一：

XXXXXX有限公司 技术开发部门目标考核表

部门考核资料： 部 门： 人数： 考评时间段： 评估日期：

考核内容 设计产品定额 说明(B级别说明) 在考评期内设计产品定额超过标准的 ％，能够满足企业新产品发展需要。 在考评期间，设计产品数量超过 ，同时又超过 ％已经转化为应用型新产品。 设计产品符合生产经营需要，故障率小于设计指标。 设计产品出现设计失误率小于 ％，不影响新产品的开发和部门目标的实现。 产品周期 设计产品周期居于同行业的 等水平，能够最快提供给相关应用型单位。 预算经费使用率 部门经费控制合理，调研费用小于 元，符合内部管理规定。

权重（%） 实际得分 新产品数量 设计产品质量 否决指标 48

附表十二：

行政管理办公室部门目标考核表

部门考核资料： 部 门： 人数： 考评时间段： 评估日期：

考核内容 部门职工素质状况 部门基础管理水平 各项规章制度制定完善、规范，更新规章制度建设 调整及时、可行，各项规章制度能够起到预期的目的。 公共关系管理 能够很好的协调好公司与相关单位的关系，各项接待、参观活动组织安排合理，使所在与外部的沟通与合作顺畅。 日常行政管理 日常各项行政管理，包括印章、信印等管理工作规范，职工满意度高。 10 10 10 — 说明 — 权重（%） 10 实际得分 10 49

经费预算使用率 经费预算合理没有出现超支的现象，能够为公司和部门提出节约开支的好建议 10

附表十三：人力资源部门目标考核表

人力资源部门目标考核表

部门考核资料： 部 门： 人数： 考评时间段： 评估日期：

考核内容 企业人力资源制度的制订和规范工作 职工的薪酬管理和人员档案管理工作 职工薪酬管理完善，人员档案整理有效，确保在人员选拔和提升中起到作用。 整合各单位培训需求，确保培训工作人员培训工作 的及时性，有效性。实现目标不低于每年 次。 人员考核组织实施工作 组织和实施职工的各项考核工作，确保考核的规范和公正。 考核标准说明 制订出符合企业战略的人力资源管理制度和各项人力资源工作流程 权重（%） 实际得分 50

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