即使有，由于伯乐本身的稀缺，伯乐视野的局限，特别是伯乐主观的偏颇，都可能扼杀“千里马”的命运。因此，海尔人坚持“是骡子是马，拉出来遛遛”。海尔有专门的干部处，它的主要职能是研究竞争规则的制定是否合理，怎样才能列有效地让每一个人都全力拼搏于海尔大赛场，让真正的人才在竞争中显现出来。 （二）海尔的合法机制从基础上确保海尔文化的一致性
“市场惟一不变的法则就是永远在变”，透视那些百年企业，其经营规模、经营品种、服务内容等不知经历了多少次嬗变，惟有企业的经营理念、核心价值观历久不衰，成为企业发展的精神支柱。海尔人很早就意识到这一点，认为文化的建设乃百年大计，非急功近早所能奏效。“资源是会枯竭的，惟文化是生生不息的。”而在培育文化的过程中，合作精神、团体精神又是核心中的核心，对此，海尔人有自己的独到见解与做法。
海尔独特的产权模式和中国市场经济发展水平不高的现实，决定了它不可能完全像市场经济情况下的企业那样构筑自己的利益格局，但海尔的合作机构却是建立在大家共同认可的利益基础之上的，特别是它充分考虑了中国的个体国情，从宏观与微观两个方面建筑海尔人的利益平台，形成一种良好的合作机制。①从微观方面来说，如前所述，砸冰箱与“范萍事件”推导出每一个人的利益得失都与他人的工作息息相关，一荣俱荣，一损俱损。虽然职工之间有竞争，但那是合作基础上的，因而也就有了OEC管理法；有了“日事日毕，日清日高”，对他人负责更是对自己负责。②集团内部实行高度的计划经济，集团外部实行高度的市场经济。集团内部实行计划经济，其突出表现就是构筑“联合舰队”模式，讲究集团内部各有分工，但方向一致，这个方向就是海尔品牌所指向的世界500强目标。而集团外部实行高度的市场经济则指海尔的集团总部、各事业本部、各事业部和生产工厂虽各有侧重，但它们在营销组织体系中又融为一体，形在“五位一体”的营销模式（即计划、信息、售中、售后）。如今，海尔的经营领域拓展得更为宽广了，但只要有需要，海尔就能够在极短时间形成一支支突击队，其根据就在于海尔文化中的合作精神已沉淀为文化底蕴。 五、企业不败：海尔文化的启示
海尔现象是一个十分有力的文化致胜、企业不败的例子。研究海尔文化有其典型的代表意义，这主要是因为从各方面讲海尔都是中国众多国家有企业发展历程的
一个缩影：海尔经历过计划经济向市场经济转变的阵痛；海尔从生产单一品种向多样品种方面发展：海尔从产品生产到资本经营再到品牌运营；海尔从单一企业向“舰队模式”（海尔集团）方向发展；海尔经历过股份制改革的洗礼，开始接受社会股东的监督；而最主要的，是海尔在她历经风雨仍高高飘扬的文化旗帜。研究海尔文化，结合其他企业的实际，可以得出以下一些结论： （一）文化不是摆设，不是装饰品，文化建设是一项十分艰巨的工程
企业文化建设首先要于细微处提炼精神，于繁琐中汲取精华，积年累月，常抓不懈。那种人为企业文化只不过是选择几个口号，搞几次活动，改变一下企业的外在形象标志等观点，是完全错误的。 （二）全员参与企业文化建设
任何一件事情，只有亲身参与了，才会有责任感。企业文化建设，要让职工在参与过程中体会成就感、挫折感、温暖感、危机感，通过交流与融合，培养职工的责任感，逐渐形成大家共同首肯的价值准则。在具体操作过程中，可以由上到下，也可以自上而下。手段是次要的，目的才是主要的，海尔文化中的“案例教学法”，举一反三，可以借鉴。
（三）企业家的人格魅力往往是文化活的偶像
研究百年不衰的大企业，我们会发现一个共同的现象：企业创始人的思想和作风对于企业文化的形成起着奠基的作用。在扑朔迷离、尘埃未定的情况下，领导人的洞察力、决策力是十分重要的，而这些综合起来又会形成企业领导的人格魅力，即使在法治社会中，这一点也是不可或缺的。海尔文化中的张瑞敏，即有哲者气度和大家风范，又具此种人格魅力，成为海尔文化大旗的旗手和海尔“联合舰队”的舰长。
（四）企业文化具有十分巨大的行业差异与个体差异
海尔目前以制造为主业。制造业更多强调的是兢兢业业，一丝不苟，于大量重复、枯燥抽日常工作中体现某种精神，形成某种理念，规范人们的言行。假如是高科技主业，其企业文化的侧重点将会很大不同。另外，不同的人员结构，不同的产权结构等都对企业文化的风格与特点产生巨大影响。企业文化的行为差异与个体差异是巨大的，但有一点是共同的：每一种企业文化都有其核心价值观，而且这
种价值观必须要与国家、民族、社会的历史、现状，特别是未来相联系，立意高的价值观才会具有持久甚至永远的魅力。 （五）企业文化必须体现相对的稳定性与一致性
这包括两个方面，一是从大的方面讲，中国的企业文化必须体现中国历史、中国国情的特点，不能像美国文化那样张扬个人主义与独行侠作风。海尔文化在这一点上做得非常突出，“海尔·中国造”其实就是海尔希望向社会公众传播的弘扬中华文化的具体做法；二是从小的方面来说，当某种文化成型时，文化和品牌一样往往是与某些特定产品或服务相联系的，甚至是合二为一的。因此，在构建企业文化的初期，一定要把文化提炼与企业长远发展战略相结合，给人以稳定性与一致性的感觉。作为企业家更要切记：品牌延伸有陷阱，文化延伸也有误区。文化是鲜明个性的精神体现，而不是混杂概念组成的大拼盘与“四不象”。 海尔文化的内涵非常丰富，海尔还在发展，海尔文化也在逐步完善。未来充满着未知，但海尔人已经作好了准备。 案例讨论题：
1.海尔的企业文化蕴涵了哪些东方管理理论中优秀的成分？海尔人是怎样运用的？
2.你对“范萍事件”怎么看？ 案例使用说明：
1、本案例属于小型教学案例，适合“管理学”、“企业管理”等课程教学。 2、本案例可加强学生对文化管理等问题的认识和理解。 3、本案例可采用课堂分组讨论形式进行分析。 4、本案例建议课时为2课时。
5、本案例适合管理及相关专业本科生使用。
二、思 考 题
第一章 现代管理概述
1、管理的目标、概念、对象和基本要素。
2、西方管理理论的发展阶段及各阶段的主要内容与特点？ 3、管理学的研究对象、内容和方法。 4、试述马克思关于管理二重性的意义。
5、有人说，泰罗制过时了，也有人说：要回到“基点”去，对此，你有什么看法？ 6、管理理论的发展与趋势，对我们有何启示？
第二章 管理原理
1、 么是系统原理？系统原理对实际有何指导意义？
2 、权变观念的特点及其在管理中的应用. 3 、人本管理的含义、特征与原则. 4 、结合我国现实谈谈人本管理的实现途径. 5 、管理创新的含义、内容与应用. 6 、企业技术创新的含义与类别.
7、有人说：“不创新就是灭亡”，你如何理解这句话？
第三章 决 策
1、 决策的含义、特点、类型、程序和方法。 2、 西蒙决策理论的主要观点。
3、 战略决策的特点与类型。试结合实际谈谈某一战略在企业经营中的应用。 4、 有人说：“中国企业家的最大失误在于决策失误”，请谈谈你的看法。
第四章 组 织
1、 组织职能有那些内容？
2、 组织结构有那些类型？各类型的内容、特点和适应对象。 3、 组织设计的内容有那些？ 4、 组织设计应遵循那些原则？
5、 怎样处理直线与参谋、集权与分权的关系？ 6、 组织变革的原因有那些？ 7、 如何化解组织变革的阻力？
8、 何谓学习型组织？为什么说它是未来成功企业的模式？
第五章 领 导
1、领导的本质和作用是什么？如何去实现这种作用？
2、什么是权力？领导者的权力来源是什么？发挥领导者的影响力为什么不能单纯依靠职权？如何正确地使用这些权力？
3、领导行为的理论模式有几种类型？各类理论的特点是什么？ 4、从所学的领导方式及其理论中，你得到那些启示？ 5、如何理解领导艺术？领导艺术有那些？
6、领导是关键，但有的企业更换了领导人，仍然起色不大，为什么？从领导方式看，你认为什么样的领导方式才是有效的呢？
第六章 激 励
1、什么是激励？激励的本质及心理机制是什么？ 2、请评价和分析马斯济的需要层次理论。
3、公平理论对管理实践带来哪些启示？在实际工作中，如何才能做到公平？ 4、从总体上评价西方的人性假设理论。
5、谈谈我国企业管理中的主要激励问题及如何解决。并请设计一种结合实际的激励机制。
第七章 控 制
1、 控制的含义、类型、原则、程序与要求
管理学教学案例
第一章 现代管理概述
案例1-1 回到管理学的第一个原则
案例1-2 索尼公司进入欧洲与美国市场的成功经验
第二章 管理原理
案例2-1 海盐衬衫厂的兴衰 案例2-2 通用电气公司的情感管理
第三章 决策
案例3-1 新任厂长的产品决策
案例3-2 艾琳·格拉斯纳的化妆品公司
第四章 组织
案例4-1 通用公司的组织结构变革 案例4-2 AB公司的组织变革
第五章 领导
案例5-1 刘俊卿的用人之道
案例5-2 “闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”
第六章 激励
案例6-1 大陆航空公司走出经营低谷 案例6-2 宏基公司的人员管理与激励
第七章 控制
案例7-1 鄂尔多斯的“四统一分”财务控制 案例7-2 格雷格厂长的目标与控制
案例7-3 戴尔公司与电脑显示屏供应商
第八章 文化
案例8-1 思科凭什么超越微软
案例8-2 海尔文化研究
第一章 现代管理概述
案例1-1 回到管理学的第一个原则
纽曼公司的利润在过去的一年来一直在下降，尽管在同一时期，同行们的利润的不断上升。公司总裁杰克先生非常关注这一问题。为了找出产生利润下降的原因，他花了几周的时间考察公司的各个方面。接着，他决定召开各部门经理人员会方议，把他的调查结果和他得出的结论连同一些可能的解决方案告诉他们。
杰克说：“我们的利润一直在下降，我们在正进行的工作大多数看来也都是正确的。比方说，推销策略帮助公司保持住了在同行中应有的份额。我们的产品和竞争对后的一样的好，我们的价格也不高，公司的推销工作看来是有成效的，我认为还没有必要改进什么”。他继续评论道：“公司有健全结构、良好的产品研究和发展规划，公司的生产工艺在同行中也占领先地位。可以说，我们的处境良好。然而，我们的公司却面临这样的严重问题。”
室内的每一个都有所期待地倾听着。杰克开始讲到了劳工关系：“像你们所知道的那样，几年前，在全国劳工关系局选举中工会没有取得谈判的权利。一个重要的原因是，我们支付的工资一直至少和工会提出的工资率一样高。从那以后，我们继续给员工提高工资，问题在于，没有维持相应的生产率。车间工人一直没有能生产足够的产量，可以把利润维持在原有的水平上。”杰克喝了点水，继续说道：“我的意见是要回到第一个原则。近几年来，我们对工人的需求注意得太多，而对生产率的需要却注意不够。我们的公司是为股东创造财富的，澡是工人的俱乐部。公司要生存下去，就必须要创造利润。我在上大学时，管理学教授们十分注意科学管理先驱们为获得更高的生产率所使用的方法，这就是为了提高生产率广泛地采用了刺激性工资制度。在我看来，我们可以回到管理学的第一原则去，如果我们的工人的工资取决于他们的生产率，那么工人就会生产更多。管理学先辈们的理论在今天一样地在指导我
们。” 案例讨论题：
1、纽曼公司技术和管理条件改善了，但为什么利润却下降？ 2、为什么要回到管理学的第一个原则？对比有何启示？
案例使用说明：
1、本案例属于小型教学案例，适合“管理学”、“企业管理”等课程教学。 2、本案例可加强学生对管理理论，特别是古典管理理论和现代管理理论之间的继承、发展等问题的认识和理解。
3、本案例可采用课上提问与讨论或课堂分组讨论形式进行分析。 4、本案例建议课时为1课时。
5、本案例适合管理及相关专业本科生使用。
案例1-2 索尼公司进入欧洲与美国市场的成功经验
索尼公司前总经理盛田昭夫在总结索尼公司进入海外市场的经验时，着重说明了下面几点体会。
一、适应各国的习惯与法律
如盛田昭夫部经全家移居美国，参加美国人的社会生活，把自己融入美国人的生活圈子里。 二、让优秀的年轻人富有创造性地去干
盛田昭夫回忆道，对于索尼来说，打入欧洲市场并不是一件容易的事情。他派了公司里最优秀和、富有创造精神的年轻人去。虽然他们没享有特殊的待遇或丰厚的薪立，但公司不用那些繁琐的条条框框去约束他们，而是放手让他们工作。结果，他们干得非常出色。 三、好产品加扎根国外市场的打算
盛田昭夫说，只要你手头有适合外国市场的优质产品，又有努力“扎根”国外市场的打算，就一定能在海外出售你的产品，当然，要实现这一目标，还会遇到重重困难，还需要经过艰苦奋斗。
盛田昭夫回忆道，60年代在西德（按当时称呼，下同）销售索尼公司的产品，索尼公司面
临着一个巨大挑战。西德是电子工业的鼻祖，西德人当然认为在电子产品方面自己是世界第一，因为西德一些电子企业如格兰迪赫、诺德门迪、特列劳肯等著名大企业往往使人们望而生畏。
索尼公司有一位叫水歧康雅的青年职员，进索尼公司之前曾在某贸易公司的海外办事处供职，在纽约工作过两年半时间。盛田昭夫将水歧康雅召回东京，命令他在四周内学会德语，然后立即着手创建索尼公司驻西德的办事处。水歧康雅二话不说，立即买了一套四周内速成德语的教科书，开始学习起来。由于工作需要，盛田昭夫不得不命令他立即出发，上飞前，一再吩咐他在飞机上将教科书中没有学完的部分学完。
西德的消费者并不轻易购买日本货。索尼经销店的生意开始不好。但水歧却干劲十足，自己掏钱，晚上跟老师学德语。他向盛田昭夫提议，应该在西德开办一个分公司。盛田昭夫欣赏他的热情，也很依赖他的才干，完全委托他制定创办索尼西德销售公司的计划，并让他负责去做说服总公司的工作。他一切都按盛田昭夫的要求去做了。
在新公司雇佣的17名职员中，应聘前就已经知道索尼这个名称的只有一人，在索尼公司工作的西德职员长年累月辛勤劳动，工作极有成效，几乎都被委以重任。如就他们的资历和学历而论，在一般的德国公司中是绝对享受不到这种“殊荣”的。 四、选择适当的经销店 五、做好市场调查管理工作
要向各国市场提供适销产品，就必须很好地了解这些市场。盛田昭夫认为，一味模仿欧洲款式，充其量也只不过是出色的仿制品，还不如坚持索尼公司自己原有的款式更容易取得好的效果，盛田昭夫最终下决心选择了后者。没多久，索尼公司的产品果然以其独特的款式引起了消费者的注意和兴趣，大受欢迎。很快，精巧秀丽的日本款式又给传统的欧洲款式带来了更大的冲击。
六、从寻找代理经销商发展到建立自己的销售公司 七、从建立自己的销售公司发展到直接投资建厂
在英国开办工厂时，盛田昭夫最担心的事情就是英国工人罢工，特别是害怕交通部门的罢工会给生产带来巨大损失。为此，盛田昭夫决定每天早晚都用公司的班车接送职员上下班，这样做，就可以不受交通部门罢工风潮影响了。
另外，按日本的规矩，在工厂里，不论职务和地位的高低，一视同仁，没有任何待遇上的差
别，既不为干部或厂长设专用食堂，也不给他们准备特殊的停车场。厂里还向全体职工发放索尼制服。刚开始，维修部门的工程师们不接爱，因为按照英国的传统，他们一般是穿那种又长又大的工作服。索尼公司并不强迫所有的人都穿索尼制服，但没过多久，大部分职员都怀着自豪的心情开始穿上它，连那些维修服务部门的工程师也毫不例外。就这样，英国人当中的等级观念开始一步一步地消失了。 八、用日本方式进行经营管理
盛田昭夫很快发现不少新职员并没有按照流水线的顺序进行工作，而是采用跳跃性方式从事生产。在日本，如果有谁在组装流水线上漏掉哪道工序，后面的人发现后会立即补上。但是要想指望圣迭戈的美国新工人也能准确无误地发现前一道工序的错误或疏忽，则是不现实的。为此，索尼公司决定设立质量检查制度，严密把关，防止出现以上的错误。当然，这样做的目的并不在于对谁进行惩罚，而在于防止这些错误“若无其事”的进入别的生产工序，最终酿成大错。要完全避免这种问题的出现，大约需要三四个月的时间。
索尼公司还要注意日本工人的工作态度与美国工人的工作态度的区别。盛田昭夫发现一个有趣的现象；在日本的工厂里，一件产品，如果要求误差率不得超过正负百分之五的话，那么工人们总会设法将这一误差率缩小到零，并为之努力。在一种无意识的工作习惯中，目标不知不觉就像一个旋转的罗盘一样，自动朝着这一方向旋转。可是在美国的工厂里，工人们就不会这么做。规定产品误差率不超过百分之五，那好，他们就不超过百分之五，至于是否在这一基础上再加把油，将误差率缩小至零呢，对不起！甚至还会冲你来一句，不是规定不超过百分之五就行了吗，为什么非要降到零呢？索尼公司刚开始在美国设一条对策，即把美国工人的误差率降至正负百分之二，结果十分奏效，误差率真的就被严格控制在百分之二内。而且盛田昭夫相信，即使再苛刻一点，将产品误差率降至零，美国工人们一定会按这一要求去尽力的。当然，这样也许会降低生产效率。
盛田昭夫并不怀疑外国工人也和日本工人一样，都具有很高的技能和本事，但他们的国情、习惯和思维方式都与日本迥然不同。记得索尼公司开始在美国圣迭戈的工厂组装单枪三射彩色电视机的时候，盛田昭夫心里感到十分紧张。因为工人中的一大半都没有这方面的经验。当然，索尼公司已经三番五次地向美国工人说明，要求他们从事什么工作，其道理何在，等等。对于生产过程中将会遇到什么挫折，索尼公司都周密考虑过，盛田昭夫并和担任生产现场负责人的吏蒂夫·小寺、麦克森·本、伦·迪肖尼等人商议了应急措施。同时，采取开现场会的方式，将按照生产标准程序组装出来的电视机放在全体职工面前，让他们解剖，并查
当我们瞩目今天海尔的巨人的形象时，似乎很难与15年前那个市场凋敝、人心涣散、企业亏空147万元，600多名员工嗷嗷待哺的青岛电冰箱总厂联系起来，但事实千真万确！
从总的方面来说，海尔的发展历程中也存在着诸多天不时、地不利、人亦不和的不利因素，海尔是如何克服它们的呢？除了其他方面的条件以外，独具一格的文化工程、鲜明的文化管理模式恐怕是最为主要的原因，这也是企业界与理论界为什么长期看好海尔的原因。15年来，海尔在不断探索的过程中，已经形成了具有自身特色、为广大海尔人所一致认同的海尔文化理念。 一、“哲商”张瑞敏与海尔文化
1998年3月25日，当张瑞敏以第一个中国企业家的身份登上哈佛MBA讲坛时，哈佛大学L.佩恩教授十分钦佩地说：“??的听了你的讲课后，感到你对哲学、尤其是中国传统哲学非常有研究。说真的，我很赞同你的想法，我在教学中也总是试图教会学生一种哲学思想、一种思维方法，而不是一种具体办法。我之所以选中海尔文化作为案例教学，最主要的原因就在这里。我看到了你用哲学的观念改造企业，而且取得了成功”，“你是一流的教授”。
与众多企业家有很大不同的是，张瑞敏认为企业的成败不仅仅取决于市场占有率及利润水准等有形的东西，而更在于是否有着高度一致的内部价值认同和众口一词的外部形象评价。“人心齐，泰山移”。张瑞敏特别推崇老子的思想：“天下万物生于有，有生于无”，“道生一，一生二，二生三，三生万物”。当他在美国GE考察时，发现GE的一个生产120万台电冰箱的总厂只有质量工程师而没有质量检查员的时候，受到了极大的冲击，强烈地意识到发挥人的身觉性与创造性的极端重要性，更加坚定了用文化、理念来领导企业的决心与信心。在海尔，“企业文化中心”是一个与“财务中心”、“资产管理中心”等平起平坐的功能机构，它有职有权，独立承担责任，这在国内众多企业中恐怕是凤毛麟角。
张瑞敏所倡导的文化精神，归根结蒂是一种民族的精神、民族的追求。“中国家电第一，世界家电一强”、“海尔的明天——世界500强”，这些海尔园中到处可见的标语横幅，折射出的是海尔人的追求与梦想。张瑞敏说得好：“一个人总要有梦想，一个企业，一个民族也是如此。有了梦想才会产生目标，有了目标才会有压力，才会有追求，才会有向上的力量。海尔提出这个梦想和目标，最重要
的是要给企业注入一种凝聚力，给每个员工每天的工作以一种激励，使员工对自己平凡的劳动产生历史责任感和光荣感。”这就是张瑞敏的指的文化精神，一种立意很高、内涵丰富、生命力持久的民族精神。把这种精神与个人追求中的最高层次——自我价值的实现联系起来，形成一种伟大的、单纯靠金钱与物质无法满足的神圣感。张瑞敏所倡导的文化精神是很有号召力的，对海尔来说也是非常切合实际的。其结果是海尔上下价值观的趋同。 二、充满忧患意识的海尔文化
在关于海尔的诸多报道、文章中，大家不约而同地强调海尔的五个意识——质量意识、市场意识、用户意识、品牌意见与服务意识，但从文化的角度来说，这些意识都是来源于海尔文化的深层——忧患意识。如果没有这种时时刻刻萦绕海尔人的忧患意识，自以为太平盛世，比上不足，比下有余的话，上面的所有意识都将成为无源之水，无本之木。
（一）海尔的忧患意识最主要的是能不断地走出自我、超越自我
走近海尔，走近海尔人，哪怕是最普遍的装配工人也会告诉你：海尔还很弱小，海尔的路还很长，海尔1998年工业销售收入为20亿美元，不及世界500强最后一名的三分之一。海尔的生存理念是：永远战战兢兢，永远如履薄冰。相应地，每一个职工对自己的工作也有一定正确定位：“我们现在惟一害怕的只是我们自己。”可见，忧患意识已经成为海尔文化的一个重要方面。只有每个员工能够不断地自我加压，能够不断地突破自我，企业主体才能得到更新与拓展。 海尔人认为，目标远大能够克服“小富即安”的心态，激发创新、奋斗的潜能。因此，海尔集团在斥资16亿元完成“海尔工业园”（800亩）的基础上，1998年又耗巨资兴建“海尔信息工业园”（160亩）。海尔的经营领域不断开拓，已涉足通信、电子软件等高科技产品的研制与开发，完成了产品经营到资本经营的重要转变，先后通过资产重组、控股联营、兼并等形式相继盘活亏损总额合计5.6亿元人民币的18个企业，以无形资产盘活有形资产18.2亿元。目前海尔已将目光转向国际市场，酝酿更高层次的资本经营与品牌经营，而海尔的营销网已开始形成海尔品牌的世界版图。他们不停地提出更高的目标，不停地自我加压。
著名的“企业斜坡球体定律”（即“海尔定律” ）是一个十分形象的不断超越自我的说明。“企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差距成正比，与企业的规模成反比”，由此海尔导出了著名的OEC管理法（overall every control and clear），即全面质量管理法，具体地表述就是：“你的基础工作稍微差一点，就会像斜坡上的滚球一样滑下去，而且上不来了。”OEC管理法强调每一天、每件事、每个人都必须全面的、全方位和全过程地否定自我，不断地加以提高。
（二）海尔的忧患意识突出地表现在其品牌意识上
俗话说：“打江山不易，守江山更难。”海尔的品牌观念可以概括为：“名牌”就是“命牌”。海尔人精心保护自己的品牌，不断地增加“海尔”的商标含金量。 “海尔·中国造”已不仅仅是一个企业的象征，更是一个民族工业振兴、崛起的标志。海尔人认为，真正的世界名牌不是专家评选出来的，而是市场竞争中创造出来的。正如张瑞敏所说：“改革开放为海尔带来了最本质、最核心、最打动人的东西是什么？观念革命！”海尔人强调市场的最高质量、最佳服务等要求就是自己的名牌标准，而当市场的需求发生变化，就要立即修改自己的标准，没有任何回旋余地。四川农民不是喜欢用洗衣机洗地瓜吗？好，他们就改大排水管，生产能洗地瓜的洗衣机；上海人的住房是是很紧张吗？好，他们就专门设计轻、薄、小而美观的家庭洗衣机。做到这些，是不是就是名牌呢？还不够。日本能够把你没想到的产品功能也给你造出来，要向日本人学习，海尔中央研究院建立的目的就是研究超前10年的技术，增加技术储备。海尔认为：“谁在市场上卖得快、卖得多、卖得贵，谁就是名牌”；世界名牌不应只有大的知名度和好的信誉度，更应该从心理上、伦理上、审美观等方面创造人人称颂的美誉度。 三、“案例教学”与海尔文化
西方的工商管理教学，非常推崇“案例”教学法。海尔文化经营的做法，被哈佛MBA选为案例，编入正式教材。海尔总裁张瑞敏应邀前往哈费现身说法，阐述海尔文化的宗旨要义。
在海尔历史上，有三大著名“案例”，经过海尔上下的广泛讨论，高层造势，基层做实，沉积为海尔文化经典，为海尔文化的进一步完善和发展，为海尔文化向
周围的辐射与传播，建立了不可磨灭的功勋。正如张瑞敏所言：“理论是灰色的，运动和发展才是理论发展的基础和土壤。” （一）砸冰箱与破旧观念，建立全新的质量意识
80年代海尔创业初期，张瑞敏曾有一次惊人之举：集中76台有缺陷的冰箱，分别写了缺陷所在及责任人姓名，由责任人举锤砸烂。多少人含泪而作，更多人心灵震憾。海尔创业伊始就宣布，没有什么二等品、三等品和等外品，“任何有缺陷的产品都是废品”！此举是在企业负债累累的情况下作出的，76台冰箱价值10多万元，当时在海尔乃天文数字。但海尔高层特别是张瑞敏看得很远：旧的观念、旧的思维方式比什么都可怕，海尔的质量不能靠显性的检测、刚性的控制来保证，它应该成为每一个海尔人观念与思维的重要组成部分，深入海尔人心灵的深处。与此相联系，海尔人进一步提出：“没有思路就没有出路”，“只有淡季思想，没有淡季产品”，“用户永远是对的”，“先卖信誉后卖产品”等市场经济全新理念，由质量意识的建立进一步推衍出企业的市场意识、服务意识，海尔产品实行“国际星级一条龙服务”，对用户、对社会“真诚到永远”。 （二）“范萍事件”引发海尔管理观念大转变
1995年7月12日，海尔洗衣机有限公司一则处理决定：质检员范萍由于责任心不强，造成选择开头插头插错和漏检，被罚款50元。海尔高层敏锐地意识到范萍漏检所提示出的哲学命题：偶然当中蕴含着必然。范萍漏检是偶然的，但如果产品质量如美国GE产品那样过硬，这种偶然就不会发生。而“必然”是什么呢？答案是：管理漏洞！《海尔报》于1995年7月19日率先造势，点名提出：“范萍的上级应负什么责任？”此事引起全公司上下的巨大震动，大家纷纷发表评论，最后达成共识：企业要发展，关键在人才，而人的关键在于干部的水平与作风。什么是领导？“领导就必须承担领导责任”，承担领导责任不是口头说说、不关痛痒地自我批评一下了事，而是在动真格的，要有切肤之痛的感觉。最后，此事件分管质量的负责人自罚300元，并做出深刻的书面检查，由此也进一步奠定了海尔文化中的一个重要原则：80/20原则（即企业里发生的任何一件过错，管理者都要承担80%的责任）；对于广大职工来说，对企业经营中的你中有我、我中有你、合作共利、连续不断等理念也有了一个既形象又本质的认识。 （三）海尔文化激活“休克鱼”，达到企业经营新境界
著名的“海尔兼并原青岛红星电器厂”是海尔文化激活“休克鱼”的经典案例，已被正式编入哈佛大学MBA教材。这一案例说明，企业经营上升一个新境界，文化经营使腐朽化为神奇。所谓“休克鱼”就是指：“鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。”海尔进驻红星的首批人员既不是来自财务中心，也不是资产管理中心，而是来自于企业文化中心。海尔后来只派了三个干部去该厂，未投一分钱，三个月扭亏为盈，现该厂已改制为海尔洗衣机有限公司，洗衣机产量、质量位居全国首位。这里值得一提的是两点：①海尔在选择“休克鱼”时特别注重中国的国情，没有生搬硬套国外兼并收购等资产重组的模式，因而在具体操作时其文化改造的指向性特别明确，使得“休克鱼”苏醒后“观念一变天地宽”。②发挥“吃休克鱼”的连动效应，1995年海尔兼并原青岛红星电器厂以后，海尔人乘势前进，发挥“海尔”系数的增值作用，在深入调研的基础上成功收购了武汉希岛公司、合肥黄山电视机厂等有影响的企业，特别是对后者的零成本收购，百分之百控股，更加凸现了海尔文化的巨大魅力，印证了张瑞敏的“无形重于有形”的文化经营理念。 四、用人机制与海尔文化
管理的最终目的是调动人的积极性，人的问题历来是企业管理的根本问题，同时又是最复杂难解的问题。海尔在这一方面进行了自己卓有成效的探索，特别是结合社会的大环境和企业自身的小环境，从观念的撞击到思想的历练，提出了一系列有新意、可操作的方式方法，最终形成企业内部既竞争又合作的人才激励机制。 （一）海尔的竞争机制从根本上保证了海尔文化的进取性
海尔用人机制的着眼点，在于让员工在日常的生产或管理过程中，能够不断地发掘自身的潜能，有所突破，有所升华。海尔的用人机制着力培养海尔人的竞争意识：①让每个人都有自己的发展空间。尽量提升职工的受尊重感、价值感与成就感，鼓励每个人在自己的岗位上有所发明、有所改进。作用较好的发明与改进以他（她）的名字来命名，如此使得发明创造蔚然成风。现在，海尔平均每天要申报1.8个专利，1.5天出一个新产品。②变“伯乐相马”为“赛场赛马”。海尔人认为：“伯乐”与“行里马”并不必然地互为依存。古今中外，伯乐并不多见，
下属的建设安装公司和其他非集团企业一样参与竞标。
3、预算控制：集团所有单位和部门的支出都要实行预算申报，由集团统一进行资金预 算管理。
4、成本否决：集团把成本指标给下属企业分解以后，如果完不成，对这个企业领导则要进行否决。
5、费用包干：除有成本的单位外，党政工作处、事业发展处、企业管理处、劳资处、
财务处、财务公司等行政部门都实行成本费用包干，就是给核定一定费用，超支不补，节约 部分给予奖励。
6、盈亏考核：指标的考核，与部门的经营责任、业绩、职务的升迁都有相互呼应的关系. 二、财务运营只用“一个漏斗”
财务公司实施账户统一管理后，银行的利息费用就降低了2 800多万元。因为变散存为统存，仅利息一项1999年就至少节约836万元。
账户统一管理的好处是：第一，统一管理后，由过去的零存变成现在的统存在集团一个账户上，可积聚大量的资金，内部从而可以运筹资金，形成内部贷款；第二，启动大量资金还贷款，负责财务的副总经理随时控制资金的流向，如果发现有一笔贷款，要到期了，就拿出一笔资金先还掉。过去这个企业的钱不可能还那个企业的钱，内部互相是一种堡垒形式，现在打通了，是一个企业的概念。在财务的运营上他们称之为“一个漏斗进出”。财务管理从被动转为主动。 集团的子公司想用资金，首先必须保证它的回款，并预先提出申请。比如说集团某个企业预计年销售额2 000万元，那就给它的账上记下2 000万元。企业要买原料，需要预付款，必须把原料的购进单、用户单、支借单和用款申请报告提供给财务公司，如果三证齐全，自己的账上有资金，就可以批准动用；如果账上没有钱，那要首先向财务公司贷款，财务公司给予贷款后，计收利息。子公司在财务公司存款也要收取利息。这样各家的核算清晰方便，财务公司统一监控。
子公司给职工发放福利费，要先打报告。如集团规定每个职工福利费一年是100元，子公司想发200元，财务公司就不给发放。这要在过去就管不了，集团公司一个制度出台以后，全能管住。所以财务管理就由过去的事后管理变成了现在的事前分析、事中管理、事后控制。这样，就把过去的被动管理变成了主动管理。 三、营销环节的财务控制
鄂尔多斯集团的内销市场由集团在北京注册的全资子公司——北京东胜鄂尔多斯工贸中心负责，集团和它在管理上是垂直领导。在财务关系上也实行“四统一分”，然后通过它，
再贯彻到它的分公司去。它的分公司资金都要集中到工贸中心的账户上，然后工贸中心再全部打回集团财务公司的统一账户上来。同时附有一个分配表，就是它这个资金里边其中应该给某一个企业多少，给另一个企业多少，财务公司再给它分开账户进行管理。如果有一个企业资金闲置不用，集团就可以拿来还集团其他企业的到期贷款，这就把资金的利用率有机地结合了起来。
工贸中心在全中各地有39家分公司，分公司的业务主要是批发和零售两块。批发主要针对全国各大商场，由专人管理。零售就是管理专卖店，工贸中心在全国有200多个专卖店。1999年集团对工贸中心进行全面整顿后，工贸中心下面的分公司变成了营销、配货、财务三位一体。
财务方面，由集团财务公司对工贸中心、工贸中心对分公司实行直统。就像中央银行层层往下直统管理，财务人员的任命、工资和奖金发放，由工贸中心直接进行。分公司经理不能想雇谁就雇谁，而是由工贸中心的财务部直接给配置，配谁就是谁，账上销售款不准分公司动用，工贸中心财务部指令分公司的财务人员汇款就得全汇来。如果不汇来，就处理财务人员。
案例提示：
1、鄂尔多斯是一家生产羊毛系列产品的大型企业； 2、近年来，鄂尔多斯的发展非常迅速； 3、财务控制是管理控制中常用的方法之一。 案例讨论题：
1、鄂尔多斯的财务控制具有什么特点？其理论依据是什么？ 2、鄂尔多斯的财务控制能给我们以什么启迪？
案例使用说明：
1、本案例属于小型教学案例，适合“管理学”、“企业管理”等课程教学。 2、本案例可加强学生对管理控制问题的认识和理解。 3、本案例可采用课堂分组讨论形式进行分析。 4、本案例建议课时为2课时。
5、本案例适合管理及相关专业本科生使用。
案例7-2 格雷格厂长的目标与控制
格雷格担任这家工厂的厂长已一年多时间了。他刚看了工厂有关今年实现目标情况的统计资料。厂里各方面工作的进展是出于意料之外的，他为此而气得说不出一句话来。记得他任厂长后第一件事是亲自制定工厂一系列工作的计划目标。具体地说，他要解决工厂的浪费问题，要解决职工超时工作的问题，要减少废料的运输费用问题。他具体规定：在一年内要把购买原材料的费用降低10%~15%；把用于支付工人超时的费用从原来的11万美元减少到6万美元，要把废料运输费用降低3%。他把这些具体目标告诉了下属有关方面的负责人。
然而，他刚看过的年终统计资料却大出他的意料。原材料的浪费比去年更严重，原材料的浪费率竟占总额的16%；职工超时费用亦只降到9万美元，远没达到原定的目标。运输费用也根本没有降低。
他把这些情况告诉负责生产的副厂长，并严肃批评了这位副厂长。而副厂长则争辩说：
“我曾对工人强调过要注意减少浪费的问题，我原以为工人也会按我的费用作了最大的努力。只对那些必须支付的款项才支付。”而负责运输方面的负责人则说：“我对未能把运输费用减下来并不感到意外，我已经想尽了一切办法。我预测，明年的运输费用可能要上升3%~4%。”
在分别与有关方面的负责人交谈之后，格雷格又把他们召集起来布置新的要求，他说：“生产部门一定要把在材料的费用降低10%，人事部门一定要把职工超时费用降到7万元；
即使是运输费用要提高，但也决不能超过今年的标准。这就是我们明年的目标。我到明年再看你们的结果!”
案例提示：
1、格雷格厂长提高企业效益，制定了一系列的降低成本的目标； 2、一年多以来，目标并未实现，他严肃地批评了自己的下属。 3、他又制定了新的目标。 案例讨论题：
1、谁应该对目标未实现负责？
2、格雷格厂长犯了什么样的错误？他制定的新目标能否实现？ 3、怎样才能实现格雷格厂长的目标？
案例使用说明：
1、本案例属于小型教学案例，适合“管理学”、“企业管理”等课程教学。 2、本案例可加强学生对控制的类型与方法等问题的认识和理解。 3、本案例可采用课堂分组讨论形式进行分析。 4、本案例建议课时为2课时。
5、本案例适合管理及相关专业本科生使用。
案例7-3 戴尔公司与电脑显示屏供应商
戴尔公司创建于1984年，是美国一家以直销方式经销个人电脑的电子计算机制造商，其经营规模已迅速发展到当前120多亿美元销售额的水平。戴尔公司是以网络型组织形式来运作的企业，它联结有许多为其供应计算机硬件和软件的厂商。其中有一定供应厂商，电脑显示屏做得非常好。戴尔公司先是花很大的力气和投资使这家供应商做到每百万件产品中只能有1 000件瑕疵品，并通过绩效评估确信这家供应商达到要求的水准后，戴尔公司就完全放心
地让他们的产品直接打上“Dell”商标，并取消了对这种供应品的验收、库存。类似的做法也发生在戴尔其他外购零部件的供应中。
通常情况下，供应商将供应的零部件运送到买方那里，经过开箱、触摸、重新包装，经验收合格后，产品组装商便将其存放在仓库中备用。为确保供货不出现脱节，公司往往要贮备未来一段时间内可能需要的各种零部件。这是一般的商业惯例。因此，当戴尔公司对这家电脑显示屏供应商说道：“这种显示屏我们今后会购买400万到500万台左右，贵公司为什么不干脆让我们的人随时需要、随时提货”的时候，商界人士无不感到惊讶，甚至以为戴尔公司疯了。戴尔公司的经理们则这样认为，开箱验货和库存零部件只是传统的做法，并不是现代企业运营所必要的步骤，遂将这些“多余的”环节给取消了。
戴尔公司的做法就是，当物流部门从电子数据库得知公司某日将从自己的组装厂提出某型号电脑××部时，便在早上向这家供应商发出配额多少数量显示屏的指令信息，这样等到当天傍晚时分，一组组电脑便可打包完毕分送到顾客手中。如此，不但可以节约了检验和库存成本，也加快了发货速度，提高了服务质量。 案例讨论题：
1你认为，戴尔公司对电脑显示屏供应厂商是否完全放弃和取消了控制？如果是，戴尔公司的经营业绩来源于哪里？如果不是，那它所采取的控制方式与传统的方式有何切实的不同？ 2戴尔公司的做法对于中国的企业有适用性吗？为什么？
案例使用说明：
1、本案例属于小型教学案例，适合“管理学”、“企业管理”等课程教学。 2、本案例可加强学生对控制的目标、类型与方法等问题的认识和理解。 3、本案例可采用课堂分组讨论形式进行分析。 4、本案例建议课时为2课时。
5、本案例适合管理及相关专业本科生使用。
第八章 文化
案例8-1思科凭什么超越微软
微软曾是最有梦幻色彩的企业。然而2000年3月25日，另一家IT企业的股票市值却一举压倒了不可一世的微软，成为全球最有价值的企业，它就是硅谷的思科（Cisco）系统公司。思科的主打产品——路由器虽然远不及Windows知名，但它却是运转覆盖全球的因特网所必不可少的枢纽。
为什么思科能超越微软？很重要的一点是，微软踏平的只是PC时代，而思科则已经拥抱e时代了，最新时代的网络文化造就了一代IT巨子。因此，这一起一伏所涵盖的，决不只是两家企业的盛衰。思科（中国）公司副总经理林正刚点到要害：“很多人关心思科（Cisco），是对它的票股市值有兴趣。我要谈的是什么今天Cisco的市值会这样高？Cisco到底在互联网经济中起了些什么？” 一、思科如何看待因特网
思科总裁钱伯斯在访问中国时曾专门针对中国企业说：“因特网革命将使中国获得与世界经济发展齐头并进的机会，而这场革命的迟到者将会彻底地丧失时机，这一点与工业革命可以在不同国家演进发生截然不同。”
一个企业要在因特网中获得成功，要注意什么呢？林正刚认为主要有两点：
首先，因特网对于企业的意义决不只是一种技术，并不只是要你上网了你就算融入网络经济了，关键是你将如何利用因特网给你的企业创造机会，提高企业的竞争优势。
其次，在网络经济中，一切都在迅速地改变，而人恰恰有不愿意改变的惰性。你的企业这时就要引入“变是永恒”的企业文化。而问题还不仅仅是要的“变”，而且要“快”。 在1993年前后，思科已经认识到：因特网将是战略性工具，而决不是花费。什么意思？林正刚解释道：“很多企业到今天都把IT只看成支出，因此只要企业的财政稍有不利，他们头一件事就是砍掉IT花费。这样的企业永远不会成功。而思科把IT看成很重要的战略工具，不仅不隶属财务，还要独立出来，设立CIO（首席信息执行官）。在今天，Cisco的成功与此有非常密切的关系，而事实上也就是从那时起，思科的竞争以手越落越远。”
我们现在运用网络有一个问题，就是容易为自己的第一个子系统都设一个网，而它们之间却缺少沟通，因而弄得裁整天就是琢磨这些互不相关的报表。于是就出现：IT系统用得越多，人工耗费越大，重复劳动越多，人主观的成分也越多。因此思科的策略就是将所有与自己业务相关的企业、部门、客户的信息都挂在一个统一的网上。所以林正刚说：“我不知道思科的网有很多大，因为它每天都在成长。”
那么资料都上网了，安全怎么办？思科的做法是把安全设在应用层。也就是说你的级别决定你不应知道的网络内容，你是进不去的。 二、思科的工厂为什么那么小
中国大陆的朋友到思科都要求参观工厂，似乎看到了车间才会放心。但他们总是很失望地问林正刚：“怎么你们公司车间这么小？”他说：“其实有很多家工厂在生产Cisco的产品，但真正属于Cisco的只有两家。”因为，通过网络，远在千里之外的装配商可以随时看到来自客户的订单，并且在同一天的晚些时候将装配好的硬件运送到购买者手中，通常思科的员工连包装箱都不会碰一下。70%的思科产品就是这样生产出来，然后交到用户手中的。 那思科是如何进行控制呢？首先这些工厂的质量监控系统都是由思科安装，而质量不合格的产品，思科不会给它打上运输标签，它就出出不了厂。这样，全世界都成了思科的生产基地。思科不在乎它在什么地方生产，只要它能合乎我们的质量和成本的要求。
通过这种“外部资源生产”法，思科无需建立新的工厂就将其生产能力扩大4倍，并且将新产品介绍给市场的时间缩短了2/3，仅用6个月的时间，而他们的竞争对手通常都需要18个月。结果，思科的员工人数仅相当于主要竞争对手员工总数的1/10，但销售额却是这些厂商销售额总数的1/2，也就是说思科的员工人均生产力是对手的5倍。 所以，虚拟生产是今我们每个企业都要重视的事情。 三、思科追求是什么 思科的经营文化有如下原则：
一是“如果一个功能在3个月里不能推出来，那我们就不干。”试想，如果你的设想还要花半年的时间去调查分析，那市场时就失去了。
二是“任何功能存在的标准是一定要能提升企业的价值。”那么，这个“价值”如何去体现呢？有两点：（1）客户满意度提高；（2）成本降低。如果达不到这两点，思科也不会去做。 四、思科的企业文化是什么
思科为什么能成功？林正刚认为关键是思科有一套好的企业文化。在思科的企业文化中，很重要的一点是：“客户永远第一。”思科的信条是：“每一次接触都要使客户了解到他们是我们的重中之重。”
或许，这在很多企业经营者看来实在没什么稀奇，很多企业也确实经常这么喊。但林正刚认
为他们只是处于“口号管理”的阶段。比如你一进他的店，经常是一抬头就看到“顾客就是上帝”的标语，可一低头看到的却是工作人员正黑着脸，似乎巴不得你赶快走。这就是说，我们很多经营者想得很好，一厢情愿地认为企业该是什么样，可他没有从机制上保证自己的思路转变为每个员工的行动。要知道企业的行为就体现在企业每一个员工的行为上。 五、思科靠什么机制来贯彻企业文化 林正刚举了两个小例子。
一是思科每年都会请外面的公司为分阶段产进行顾客满意度调查，而满意度的分数会细化到每一名员工身上。在每一个员工的胸牌上，都印有下一年度客户满意度需要达到的指标。同时，第一名员工的满意度分数，与他的奖金是直接挂钩的。这就是说，如果让你的客户不满意了，你就要破财。因此，对于思科的员工来说，满意度是比销售额还要重要的事情。 二是思科有机制可以使客户的问题迅速升档到让总裁每天都能知道。因为他每天晚上都要听与客户打交通的经理的录音电话留言，这样使问题可以很快得到解决。因此，一个客户遇到的问题越大，他对思科严肃对待问题的体会就会越深。作为表率，总裁钱伯斯把自己555的时间用于与客户打交道，他每天都要与公司的15个关键客户保持电话联系，发现问题就及时处理。他总共跟1万多个客户交谈过，大规模的见面会参加过200多次。他来中国时说得最多的一句话是：“让客户满意是Cisco最重要的事。”
还有一个很能说明问题的例子，就是思科的第一次并购，即为了自己的两个重要客户：波音飞机公司和福特汽车公司。一次，总裁钱伯斯在与这两家公司的老总聊天时，听说他们对思科的技术不太满意，准备换用另一家局域网交换机制造厂商Crescende公司的产品。钱伯斯回到公司后，马上收凤了那家公司。这次收购不仅将波音和福特留了下来，继续做思科的客户，而且使思科进入了一个新的业务领域，现在它每年为思科带来28亿美元的收入。 六、思科如何在线为客户服务
随着企业业务的发展，客户越来越多，这时要保证服务的水准，往往要提高成本。简单地说，企业要找人去接客户的咨徇电话，无疑是成本，而且这些人力还要是技术专家，甚至企业花钱都不一定能够找得到。怎么办？林正刚说：“Cisco的办法是将这些全部上网。在客户买我们的产品时，Cisco会给人一个网址，让他自己上网咨询，结果70%~80%的问题在网上就已经解决了。现在，打到Cisco用户服务中心的70%的电话都不需要人工干预，由计算机自动完成而且日积月累，经常重复的问题的答案会立即显示出来，客户就会很高兴。于是，客户
满意度反而比由人工干预时提高了25%。这一项，我们的成本就下降了2.5亿美元，因为我们不再需要那么多的人力。”总裁钱伯斯说法：“这使我可以在技术中少使用1 000名工程师，我将他们投入到开发新产品上，从而获得了极大的竞争优势。”
思科也曾遇到一个难题，就是随着业务的发展，在交易过程中各种错误越来越（比如配音有误、传真模糊等），一度严重到业务没法做下去。这时，思科的解决方案就是把交易挪到网上去做。在网上，即例客户对交易流程不很清楚，网络也会带领着他走下去，于是错误减少到只有2%。这其中节省的资金是很惊人的。
林正刚说：“现在，Cisco电子商务的交易量已经突破了每天4 000万美元，我们在全球的订单已有87%来自网上。也许有人马上会问：这在中国会怎么样？国外是87%，在中国有60%就不错了。那我告诉你，现在在中国这个比例是100%，你不要不相信。而且别忘了，网络是不认国界的。” 七、思科如何为员工服务
思科很重视的另一个问题是实现网络化的员工服务。因为思科把员工也视为客户。现在思科有2万名员工可实现网络自我服务。当一名新员工加入思科时，他只要在公司的网络上输入他的名字，就可以立即查阅到与自己有关的所有信息（如薪酬、股权等），甚至有他今后的培训计划。
开展员工的在线培训是思科的重要战略。林正刚介绍道：“Cisco平均每两周就并购一家企业，也就是说每两周就会有一些新技术进来。想一想，如果我们消化不了这些技术，公司会有多苦？花费会有多高？我们计算过：同样的培训，用传统方式要花3个月，成本还很高，而用网络培训只要3个星期，成本还很低。”
“而对于很重要的员工出差报销问题，我们也都是在网上瞬间就完成了。自然，员工满意度提高了（自愿离职率下降了50%，只有3%），而同时，公司在全球的报销只需由两个人进行核对，这相对于每年可节约5 500万美元。刚才提到的几项内容每年为公司节省5.5亿美元。而低成本必然带来竞争上的优势。我们对员工的硬指标有两条：（1）人员平均生产率每年至少提高15%；（2）生产成本每年至少降低15%。现在汽车行业的人均生产效率是16万美元，金融业是18万美元，而Cisco已经达到了70万美元。” 八、思科如何建立e文化
最后，林正刚向我们总结了思科的成功理念：
（1）网络是战略性工具，决不是可有可无、可多可少的。
（2）要建立灵活、开放的网络平台，也就是以e为核心的企业文化。有没有建立e文化，不在于你有没有“占有”IT设施，而在于你有没有“应用”IT技术。
（3）e文化必须由企业最高领导亲自建立并推动，没有选择。GE的韦尔奇过去是忽视IT技术的，但后来他突然醒悟，于是给全球的GE雇员发电子邮件，通知以后与他通信的唯一渠道就是电子邮件，而不再是看纸上的东西。于是一年来，GE在电子商务上进步神速。如果最高领导只说不练，那所有员工只会跟着光说不练，建立e文化就无从谈起。
（4）建立快速应用与实施的机制。如果说过去的商业环境犹如海洋上航行的巨轮，今天则如同激流中疾驰的皮筏。
（5）衡量一个技术及其应用，完全看它能不能提升公司价值。
（6）公司IE人员一定要与公司业务人员加强沟通与协作。在Cisco，IT部门是做平台，业务部门要做的是应用。从某种意义上说，业务部门也是IT部门的客户。如果业务部门去买机器，或IT部门直接操作对IT工具的的应用，都将是不对的。 案例讨论题：
1、思科为什么能超越微软？具体表现在哪些方向？ 2、试述思科文化的特点？
案例使用说明：
1、本案例属于小型教学案例，适合“管理学”、“企业管理”等课程教学。 2、本案例可加强学生对企业文化理论与应用等问题的认识和理解。 3、本案例可采用课堂分组讨论形式进行分析。 4、本案例建议课时为2课时。
5、本案例适合管理及相关专业本科生使用。
案例8-2 海尔文化研究
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