绩效考核制度

绩效考核制度[讨论稿]

目 录

第一章 总则 一、二、三、四、第二章 一、二、第三章 一、二、三、四、第四章 一、绩效管理的目的

绩效管理的相关定义

绩效管理的基本目标

绩效管理的基本原则

绩效管理的构成与分类 绩效管理的构成

绩效管理的分类

部门绩效管理 部门绩效管理内容

部门绩效的考核

月度经营绩效检讨会议

部门经营绩效评价的应用

员工绩效管理 员工绩效管理之适用范围

二、 员工绩效管理内容

三、 员工任务绩效的管理与考核评价

四、 员工关系绩效的管理与考核评价

五、 员工绩效考核评估的半年度/年度评级

六、 员工半年度/年度绩效考核评估的面谈

第五章 绩效管理参与者的责任

一、 行政人事部在绩效管理中的责任

二、 各部门经理在绩效管理中的责任

三、 所有员工在绩效管理中的责任

第六章 绩效考核评估的监督

第七章 附则

【重点说明：绩效考核是一项与目标管理相结合的管理过程，在过程中推进、监控、修正工作与行为，通过过程管理，确保目标顺利实现；明确分工、明确职责、调整工作关系、指导组织及员工的行为、激励组织与员工的工作积极性，从而实现组织与员工价值最大化。常见的秋后算帐式的绩效考核，并不利于组织目标的达成，是一种最常见的

误区。】

第一章、总则

一、 绩效管理的目的

为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度。

二、 绩效管理的相关定义

绩效，就是组织和员工在工作中想要达到的结果。能够影响并可能成为绩效的因素分为五个方面：

——工作者，包括企业员工的态度、技能、知识、适应性、人际关系等；

——工作本身，包括开始工作的目标、计划、准备，工作过程中的程序、规定、需求，结束工作的标准、时间等；

——工作方法，包括工具、技巧、流程、协调、组织等；

——工作环境，包括场地、条件、信息等；

——管理机制，包括激励、检查、监督等。

绩效管理，是人力资源管理系统的重要组成部分，是组织与员工相互间就提高绩效而持续进行的沟通过程，是将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。具体包括：

——组织期望员工完成的实质性工作职责；

——员工的工作对企业目标实现的影响；

——以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；

——员工和组织之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；

——工作绩效如何衡量；

——指明影响绩效的障碍并排除之。

三、 绩效管理的基本目标

——贯彻、执行集团整体发展的战略思想、战略规划；

——保障和促进公司经营目标的实现，提高企业的核心竞争力；

——加强内部的沟通与协作，提升士气，降低内耗，形成合力，打造团队精神；

——帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，培育适应企业发展需要的人力资

源队伍；

——促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。

四、 绩效管理的基本原则

1、“三公”原则：

公平：考核标准公平合理，人人都能参与平等竞争；

公开：考核实行公开监督，人人知晓理解考核办法；

公正：考核做到客观公正，考核结果尽量做到准确。

2、“四严”原则：

严格考核制度：即考核的规程和考核的准则要严格，使考核工作有据可依，有章可循；

严格考核标准：即考核要素的标准必须具体、明确、客观、合理；

严格考核方法：即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求；

严肃考核态度：即考核的思想要端正，态度要认真，反对老好人主义和不负责的态度。

【说明：通过对绩效考核的描述，明确考核内容、目标、方向与原则。其次，鉴于公司办公地点分散，不便组织培训的现状，制定内容翔实的制度，使制度本身即作为培训教材，将统

一的绩效考核思想深入员工思想与行为。】

第二章、 绩效管理的构成与分类

一、 绩效管理的构成

绩效管理是一个持续进行的动态过程，包括以下五个不可或缺的环节

1、 绩效计划。是绩效管理的起点，指在一个绩效管理周期内，就员工

（或组织）“做什么、为什么做、什么时候做、需要作多好才算成功”等问题进行识别、理解并达成共识。是绩效评价的基本依据。

2、 持续的绩效沟通。是连接计划与评价的中间环节，指管理者与员工

（或组织）就工作进展情况，潜在的障碍和问题、解决问题的可能措施以及如何帮助员工（或组织）实施等信息进行交流和分享的动态过程。

3、 数据收集、观察和记录。数据收集就是有组织的系统的得到关于员

工（或组织）绩效信息的过程。观察是一种收集数据的特定方式，通常是亲眼所见或亲耳所闻而不是从他人得知。记录是将有关数据、观察结果、沟通和讨论情况予以书面记载以防止重要信息丢失。

4、 绩效评价。评定和估价员工（或组织）对绩效计划所定目标的完成

情况。绩效评价本身不能防止问题的产生，只是进一步讨论、诊断、处置的起点。绩效评价有效或成功的关键在于不能省却其他任何一个绩效管理环节。

5、 绩效诊断和辅导。问题分析和解决，绩效诊断和提高是与员工（或

组织）一起分析、讨论成功（或失败）的真实原因，并加以消除和克服的过程。绩效辅导指借助培训、导师或其他工具来帮助员工（或组织）开发自身知识和技能，从而改善绩效的过程。

【说明：这里强调绩效管理不是单纯的绩效评价，而是一个持续进行的重视沟通的过程，尤其是绩效的日常记录，往往成为劳动合同纠纷非常重要的证据。】

二、 绩效管理的分类

绩效管理自上而下分为企业绩效、部门绩效、员工绩效三个层次，其考核内容、考评周期如下：

1、企业绩效，绩效评价周期为年度，主要内容为：包括财务、顾客、内部营

运流程、员工学习与成长四方面。

具体管理办法和考核指标参见集团相关文件。

2、部门绩效，绩效评价周期为月度，主要内容包括主要绩效（出色要求）和

基础绩效（基本职能、绩效管理、学习与创新等完美要求）。

3、员工绩效，绩效评价周期为季度+年度，主要内容包括任务绩效（员工的工

作结果）、关系绩效（工作过程中表现的行为）。

【说明：将组织绩效和个人绩效结合在一个管理制度里，使其形成一个完善的体系】

第三章、 部门绩效管理

一、 部门绩效管理内容

1、 【主要绩效】：主要绩效指最能体现部门显著业绩的那部分工作,包括重大任务、重大事件及临时突发任务的完成情况。

2、 【基础绩效】：基础绩效是所有的基础工作，包括工作本身、工作品质、工作管理、工作工具、工作环境、工作者等能够产生和支持显性业绩的部分。其分为基本职能、绩效管理、学习与创新三部分。

①、 基本职能：各部门在组织和流程中必须完成的基本工作。包括日常

业务，工作环境、事务管理、质量目标、给予其他部门的服务和支持以及劳动卫生、安全保卫、考勤纪律等工作。

②、 绩效管理：各部门为保障工作的顺利开展和目标任务的完成，所进

行的的流程优化、管理改善、组织协调、上下沟通、检查监督等工作。

③、 学习与创新：各部门为更好、更快的完成目标任务而进行的培训、

激励、授权，采纳建议、业务创新等工作。

【说明：明确部门绩效的四个思考角度，规范考核内容。】

二、 部门绩效的考核

部门绩效的计划通过部门月度工作计划进行，绩效数据的收集、记录通过《部门月度工作总结》来进行。其具体内容和编制方法参阅附件一：《关于部门工作总结与工作计划的补充规定》。

月度部门绩效考核不量化到数字记分；

半年度/年度部门绩效需通过采取自评与部门之间互评相结合的方式。其中，自评部分占50%，其他部门评分占20%，经理室评分占30%。评分人应并对数据的真实性、准确性负全责，计分完成需经经理室最终审核。

审核机制：各部门工作计划与工作总结作为月度绩效检讨会议的重要素材，经理室和各部门对其进行审核并在1周内由人事行政部予以核实修正。人事行政部拥有1年内追溯调整的权利。各部门就其重要事项或重要误差在【月度绩效检讨会议】进行质询。

【说明：考核评价以自评为主是需要一定的管理基础，即对部门主管给予充分的信任又要有制衡环节。因此公司在评价问题上不要过分抠细节，另外建立部门之间相互审核的机制以监督其评价的公平、公正。】

三、 月度经营绩效检讨会议

公司每月定期召开经营绩效检讨会议，此会议既是公司的月度例会。会议性质既是经营工作会议，又是部门绩效的评价会议；既是绩效的沟通过程，又是绩效的诊断和提高。

该会议的具体内容和程序参见《行政管理制度》。

四、 部门经营绩效评价的应用

1、 经营绩效检讨会议完成后，由行政人事部负责在三个工作日内下发书面会议纪要，主要包括各单元（或部门）的主要绩效完成情况，存在问题及解决办法，新安排和布置的工作任务、会议精神或决议等。

2、 各部门将此会议纪要作为未来一个月工作的指导性文件予以执行，如有必要，应制定绩效改进计划或召开局部会议安排布置落实。同时应作为年度评价的关键资料备存。

3、 部门的绩效完成情况将作为部门经理/主管的定量考核内容，在员工绩效管理中直接引用。

4、 年中/年末，行政人事部汇总各部门的每月绩效考核情况，并通过年度绩效考核量化记分，根据上述数据，作为评选半年度/年度先进部门的主要参数。并从公司绩效奖总额中提取一定金额对先进部门获得部门进行奖励，先进部门的部门成员年度奖金按核定奖金标准统一上浮10%。对部门绩效排名最后一位的部门，其部门成员的年度奖金按核定奖金标准统一下浮10%。

【说明：月度绩效检讨会议是公司原有的月度经营工作例会平台，将此纳入绩效管理体系以及将部门的绩效评价视为部门主管的任务绩效是为了简化环节、避免多层皮的现象。对先进部门进行奖励及对落后部门进程惩处，是为了鼓励部门团队精神，创造集体荣誉感，增进员工的企业归属感。】

第四章、 员工绩效管理

一、 员工绩效管理之适用范围：

1、本章管理适用于以下范围之外的全体员工：

A、在考核周期内出勤不满2/3(2个月)者，如产假、病假、人事变动等；

B、在试用期或见习期内的新入司员工。

2、按照公司职等规定又将员工分为四个绩效评价层次：

——E层(临时层)——日薪制员工、季节性劳务工

——J层(作业层)——包括基层管理人员以及普通员工

——S层(管理层)——包括部门经理、部门主管

——M层(决策层)——包括总经理/副总经理、总工程师/副总工程师

【说明：不同职等的人因其责任和关联面不同，管理层注重协调和沟通能力，而一般员工主要的是如何完成任务即可，故分开进行评价。上述层级的划分是考虑到分拣场和港务中心今后组织机构中增加的班组等基层管理单元，以及临时工用工情况。】

二、 员工绩效管理内容

员工绩效管理内容分为任务绩效和关系绩效两部分。

1、【任务绩效】，指员工按照工作性质完成的工作结果或履行职务的结果，用质量、数量、时效、成本、他人的反应等定量指标进行考核。员工任务绩效在员工考核表内包括工作绩效评估，该结构在员工整体绩效中的权重为60％。

2、【关系绩效】，指影响员工完成工作结果的行为、表现和素质，用工作态度、工作能力、个性特征等定性描述来评价。员工关系绩效在员工考核表内包括素质结构评估和技能结构评

估，在员工整体绩效中的权重为40％。

三、 员工任务绩效的管理与考核评价

1、M层（决策层）的任务绩效即为董事会下达之年度经营目标，由董事会进行评

价。具体参见集团的有关文件。

2、S层（管理层）中部门经理的任务绩效即为【第三章、部门绩效管理】中考核

的部门绩效，按月考核情况，进行半年度/年度计分。如该部门设有副职或主管，则由部门经理及隔级上司对其工作绩效部分进行评分，其年度/半年度任务绩效计分方法为：部门经理定性评价×20％+隔级上司定性评价20%+部门绩效年度评分×60%。

【说明：副职/主管主要对正职负责，故要纳入正职的意见，但不完全取决于正职，在定性评价中隔级上司的评分起到牵制平衡作用，更能客观公正的评价其业绩和发展潜力】

3、J、E（普通员工层）的任务绩效根据公司经营计划、部门目标作用，岗位职责，

确定该员工未来一个考核期的目标并上下级之间达成一致。绩效的持续沟通、数据收集与记录包括下级在行动开始前列出方案和措施并与上级进行沟通，以确定方向和方法正确；上级对下级进行适当授权并让其分担责任；若遇情况变化，相互进行目标或工作方法的调整等。

J、E（普通员工层）绩效考核实施通过《员工考核/评估表》中工作绩效结构评估部分进行（详见附件二），考核周期为季度。每季度次月中旬各部门对上季度的员工工作进行评价，确定员工下一季度的目标任务。J、E（普通员工层）绩效考核记分方法为：自评（20%）+直接主管（班组长及以上）评价（45%）+部门经理二次评价（35%）三部分。

此表完成后不迟于每季度次月下旬报至行政人事部，由行政人事部进行复核，并将考核材料存档，以便核查和年末汇总。

【说明：一般员工的任务绩效考核周期设置为季度一是操作起来并不麻烦，同是又避免了秋后算帐或容易遗忘之弊端。一般员工的任务绩效同样要与组织进行关联，关联度为10％，具体参见表格。】

四、 员工关系绩效的管理与考核评价

u 员工关系绩效的考核周期为半年，在每年的六月中旬及十二月中旬进行。

u 关系绩效的内容包括：（素质结构评估、技能结构评估）

【说明：员工素质结构和技能结构在一年中变化不大，如每个季度都进行评估，其实是一种重复工作，并且不利于对员工的目标管理实效。故此关系绩效部分结合公司奖金发放时段，进行半年度/年度考核】

1、层（决策层）的关系绩效分为自我评价(30%)、同级互评(40%)、直接下级参评

(30%)三部分。评价表适用附件二《员工考核评估表》。

2、S层（管理层）的关系绩效分为自我评价(25%)、同级互评(25%)、直接上级考

评(30%)、直接下级参评(20%)四部分。评价表适用附件二《员工考核评估表》。

3、J、E（普通员工层）的关系绩效分为自评（20%）+直接主管（科级及以上）

评价（45%）+部门经理二次评价（35%）三部分。评价表适用附件二《员工考核评估表》

4、单项评估要素评估标准详见附件三。

5、根据不同职位对各项素质、技能的要求各有侧重，单项评估要素评估权重比详

见附件四。

【说明：管理层和决策层评价加入同级互评，可避免自评过程中的极度自信和极度谦虚带来的偏差，根据不同层次员工素质不同，对自我意识的尊重程度、信任程度也有所区别，故将自评的权重进行区别设定】

五、 员工绩效考核评估的半年度/年度评级

1、 半年度/年度评价汇总处置流程：u

M层（决策层）：自我评价+下级参评+同级互评 → 行政人事部汇总形成关系绩效结果 → 总经理最终评价并反馈 → 呈报董事会。任务绩效评价部分根据董事会下达之年度经营目标，由董事会进行评价。

S层（管理层）：任务绩效评价（自评、其他部门评、上级评） + 关系绩效评价（自评、互评、直接上级评、直接下级评） →形成个人绩效考核分。行政人事部汇总并扼要总结提出相关建议方案 → 审记部提交审记意见→经理室审定方案 → 书面回馈或面谈（含评价及改进意见、考评处置结果） → 考评处置。

J（普通员工层）：任务绩效评价（自评、直接主管评、部门经理评） + 直接主管关系绩效评价（自评、直接主管评、部门经理评） → 部门经理评价并扼要总结及建议 → 报送行政人事部经理，经商榷后提出处置方案 →呈报经理室审批 → 绩效面谈（含评价及改进意见、考评处置结果）→ 考评处置

E（临时层）：任务绩效评价（自评、直接主管评、部门经理评） + 直接主管关系绩效

评价（自评、直接主管评、部门经理评） → 部门经理评价并扼要总结，并提出处置方案 → 报送行政人事部经理审核、备案 → 绩效面谈（含评价及改进意见、考评处置结果）→ 考评处置

2、 行政人事部根据绩效考核分值，按照强制分布原则分为：

A、等级 描述 区别比例

A+ ——出色、无可挑剔（超群级） A级中遴选，名额不定

A——满意、不负众望（优秀级） 15%

B——称职、令人放心（较好级） 50%

C——注意、存在问题（一般级） 25%

D——危险、勉强维持（较差级） 10%

B、上述区别比例适用于：

②、 直接主管对下级的评定按照被评人数以此比例加以区别；

③、 同级互评按照被评人数以此比例加以区别；

④、 公司及各部门最终评定结果以此比例加以区别。

⑤、 对计算过程中的小数问题按照满0.8进一原则先确定A、D，然后确定B、C，员工评

价总人数不包括经理级人员。

【说明：必须在评价结果中应用区别对待的原则，否则容易出现好好先生，结果是大家的评分最后差不多，而不能拉开。也不利于实施真正的淘汰和激励】

六、 员工半年度/年度绩效考核评估的面谈

u 1、部门层次的面谈：

员工年度绩效评价完成后，部门经理必须与每一个员工进行绩效面谈；2

面谈的内容为告知评价结果，提出改进意见和建议，帮助员工制定绩效改进措施；

面谈必须具体，要援引数据，列举实例来支持绩效评价的结论。

绩效面谈必须单独进行，且时间不少于30分钟。2

对于人员较多的部门，可由部门经理与副经理分别进行。

u 2、公司层次的面谈：

员工在与部门主管的面谈上有不同意见时，可向行政人事部申诉,行政人事部必须及时与其进行面谈。

对考评为D级的J层员工，必须由行政人事部经理进行面谈；

对考评为D级的E层员工，必须由人事主管进行面谈；2

对考评为D级的S层员工，必须由经理室派人进行面谈；

公司层次的面谈内容为对绩效考评结果的基本态度；绩效考评中是否存在不合理、不公开、不公平现象；对未来工作的设想和打算等。

绩效面谈必须单独进行，且时间不少于30分钟。

【说明：面谈作为非常重要的一个环节，进行了时间和人员的强制限定，是为了防止考评中的一些不公正。不但是差的员工要进行，优秀的员工也要面谈给予鼓励。】

七、 员工绩效管理的结果应用

1、 作为公司级选拔评优的标准

——从J层的A级员工中遴选10名最优秀者成为公司十佳员工（A+ 级），推荐晋升或享受董事长特别奖励薪资或采取别的奖励措施；

——公司外推荐的各种评优活动人选原则上也从A级员工中遴选。

——从E层的A级员工中选拔非常优秀者转为正式月薪制员工。

——A+ 级员工优先获得公司外送培训的机会。

2、 作为公司整体绩效奖金与部门绩效奖金发放标准

①、 根据公司年终效益，此部分完全按照员工绩效考评结果，本着激励先进的原则，拉开档次发放。

②、 奖金以公司的平均提成奖金为基数，结合季度综合业绩考评结果(分五级)进行分级考评，根据不同的级别和考评等级设定不同的系数如下表：

考核等级 员工职级 A+ A B C D M层（决策层） S层（管理层） J（普通员工层） E（临时层）

奖金计算公式：

【说明：以上需要财务部提供数据测算后，方可细化下去。】

③、 贸易业务部：实行与业务利润挂钩提成的办法进行考评，贸易部业务收入在扣除相关的成本费用后与公司进行分成，贸易部人员的全部工资、奖金计入分成基数。绩效考核奖金作为公司额外奖励，不列入分成基数。公司年终奖金分配时，根据公司统一绩效考核标准计算绩效考核奖金，绩效考核奖金发放按核定金额10%计发。

④、 废品项目部：实行目标责任制考评办法，工资按公司规定标准进行发放，奖金分两部分，一是按照年度目标任务进行按比例提成；二是公司年终奖金分配时，根据公司统一绩效考核标准计算奖金范围，奖金发放按核定金额20%计发。

⑤、 其他业务部门根据部门与公司间约定执行。

【说明： 业务部门参与绩效考核奖金发放，是便于加强公司对业务部门的管理，防止出现业务部门自由涣散的局面，计发比例请再斟酌。另外，奖金发放计算方法中，考核级别可作为系数，基数可以按照工资单元，也可由公司统一核算奖金总额，将奖金分摊成一个分值为多少元的单元值，同时增加职位系数，三项相乘即可获得奖金数，考虑到实际操作问题，这个有待与你商量后再定吧。】

3、 作为年度调薪的标准

年度调薪原则：A级员工上调4n～6n级数薪资，B级员工可上调2n～4n级数薪资，C级员工上调0～2n级数薪资，D级员工培训上岗后下调0～2n级数薪资。n为调薪系数。

【说明：这里需要和公司的工资体系相互配合，建议公司工资体系按照带宽式设

计，相对来说，带宽式工资体系目前被认为是最科学的一种体系，从实际角度来

举例：一个普通技术工人的价值，很有可能超过一个部门主管的价值，也就是说，他的工资在理论上是可以超过部门主管的工资的，这就是带宽式工资体系的本质设计思想。】

4、 末位处置机制

①、 对考评结果为D级的S层员工，原则上采取岗位调整或降职处理。

②、 对考评结果为D级的J层员工，由行政人事部面谈后，征求其所在部门

意见，再结合公司用人需要，据实分别采取培训、换岗、解聘、建议辞聘等处置办法并报经理室批准后施行。

③、 对考评结果为D级的E层员工,直接予以解聘。

【说明：只有考评结果对员工的利益多方关联起来，才能真正起到刺激作用，同时通过此手段解决较差员工的解聘问题，即是制度在说话而非某个部门某个人在辞退员工。且这个年度考评要与劳动合同的签订时间关联起来。】

第五章、 绩效管理参与者的责任

绩效管理的是公司经营管理的重要组成部分，与每个部门和每位员工的切身利益休戚相关。所以每一位员工有责任和义务参与公司的绩效管理工作，尤其是各部门主管，应视绩效管理是进行本部门管理的重要工具和手段。

一、 行政人事部在绩效管理中的责任：u

1、 运用最新的工具结合公司实际情况，设计、改进和完善绩效管理制度；

2、 绩效管理制度的宣传、培训、沟通，确保管理者和员工透彻理解和明确绩效

管理的目标和意义，掌握绩效评价的标准和方法；

3、 提供绩效评价所需的各种表格，汇总、分析各类绩效评价结果；

4、 组织、协调绩效评价工作，进行时间进度控制、评价实施答疑等；

5、 收集、记录绩效管理中的各种反馈信息，如存在问题和建议；

6、 分析、撰写绩效管理的总结报告，制定人力资源开发计划和相应的人力资源

管理决策。

二、 各部门经理在绩效管理中的责任

1、 各部门经理应视为本部门的人力资源管理者，也是绩效管理的第一责任人；

2、 制订本部门的部门绩效计划，组织进行本部门的员工绩效计划；

3、 进行过程管理，对下级进行绩效的跟进和指导，并记录关键事件；

4、 负责指导下属进行自我评估，并客观公正地对下属的绩效进行评估；

5、 与下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共

同制定绩效改进计划和培训发展计划；

6、 对绩效管理中出现的问题随时与行政人事部进行沟通，并提出建议。

三、 所有员工在绩效管理中的责任

1、 学习和了解公司的绩效管理制度；

2、 理解或参与制订部门的工作目标和绩效指标；

3、 积极配合直接上级讨论、确定本人的绩效计划；

4、 在工作中主动和上级保持沟通，明确方向和方法，并勇于承担责任；

5、 认真进行自我评估，并与直属上级或行政人事部进行交流沟通；

6、 主动制定个人发展规划。2

【说明：必须得到经理和员工的重视与参与，绩效管理才能推行下去且深入人心，尤其是部门主管，要让他成为该部门的人力资源管理者。同时，明确绩效管理的具体职责，一是约束，二是明确努力方向。】

第六章、 绩效考核评估的监督

一、 行政人事部和审记部负责对评估整个过程进行监督，如评比结果显失公平或太

过平衡，公司行政人事部及经理室有权责令评估人修正调改。

二、 审记部对评估过程的违规操作、评估结果严重有失公平或太过平衡的情况，可

向经理室提交审计报告，并责令其纠正行为，重新进行评估，并严厉追究责任人的责任，

第七章、 附则

一、 制度由行政人事部制定并负责解释、执行、检查与考核。

二、 本制度报经理室批准后施行，修改时亦同。

三、 本制度自颁布之日起施行。

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