基于领导因素浅析干部职工积极性调动

基于领导因素浅析干部职工积极性调动

作者：刘红星 李继 加入时间：2010-6-22 18:30:32 点击次数：1007

摘要：本文以国税系统基层干部职工队伍现状分析入手，浅析领导管理过程中需要注意的原则和方式，期望能够为调动不同类型干部职工积极性提供决策。

随着国税系统队伍建设、人事制度的不断健全完善，国税系统干部职工队伍面貌也在不断发生着变化。面对这些新变化，我们有必要思索如何在新环境下激发广大干部职工的主观能动性，如何在领导管理过程中使不同类型干部职工的潜在能力得到最大发挥。笔者结合嵩县国税局的实际情况，对以上问题进行粗浅论述，希望能起抛砖引玉之效。

一、不同类型干部职工特征

积极性是人的一种内部驱动力，是受利益刺激反映在外部行为行动上的活跃表现。具体到工作中，针对不同类型的干部职工，积极性的调动手段既有共同之点也有不同之处。最科学、最有效的积极性调动手段是使利益杠杆充分发挥作用，契合不同类型干部职工的心态特征和工作性质，最大限度的满足干部职工的各项物质和精神需求，达到挖掘干部职工内在潜力的效果。因此，首先分析不同类型干部职工特征是寻求\如何调动积极性\这个问题的前提，是领导决策发挥调动积极性效用的保证。根据我局情况，可以窥探目前县区国税系统干部职工队伍普遍呈现的特征。

（一）人员构成多样化

我局干部职工队伍构成主要包括三类：一是通过每年的国家公务员考试进入国税系统的大学生公务员；二是通过每年的军人复员安置进入国税系统的工勤人员；三是通过其他单位（如交通系统）调入进入国税系统的公务员。

（二）年龄层次老龄化

目前，我局共有在职干部职工71人。其中，35岁（不含）以下干部职工17人，占全局总人数的23.9%；35岁--45岁干部职工24人，占全局总人数的33.8%；45岁（不含）以上干部职工30人，占全局总人数的42.3%。由此可知，我局干部职工年龄结构呈\阶梯状\分布，35岁以下干部职工人数少，45岁以上干部职工占比重最大，干部职工队伍老龄化趋势已经显现。

（三）思想动态复杂化

第一，随着机构改革的完成，新担任领导职务的干部将提拔视作组织对自己工作的肯定，特别是年轻干部将提拔视为得到了组织的信任和爱护，踌躇满志，热情高涨。第二，部分年龄较大的中层领导干部加倍努力工作，希望能在离开中层领导岗位或退休之前获得副科级非领导职务。第三，部分平级调动、留原岗位未提拔、超过年龄未提拔的老同志，自感\政治上已经没有发展空间\，产生\当一天和尚撞一天钟\的消极思想，甚至有消极怠工、等待退休的思想苗头。第四，年轻干部职工普遍知识广、学历高、表现欲强，但是缺乏社会经验、工作经验；有奉献国税事业的雄心壮志，但是常现急功近利、心态不稳的情绪波动。

（四）行动行为两极化

由于人员构成、年龄层次、思想动态的不同，干部职工行动行为表现出两极化是必然的。大部分干部职工心态较好，热情较高，努力认真，务实奉献，争当先进，争做表率，积极主动承担分内工作，全心全意为纳税人服务，能够成为各级领导的有力助手；少数干部职工放松了对自身的要求，工作热情减退，工作标准降低，出现迟到、早退、无端请假等不良现象，甚至你等我望，推诿扯皮，在单位产生极坏影响。

二、调动积极性的领导原则

领导在管理过程中，所处环境和领导对象是复杂多变的，普遍适用的简单方案是不存在的，必须根据具体的背景条件，做出科学合理的领导决策。为了最大化的激发干部职工工作

积极性，笔者结合上文论述，认为领导过程中需要坚持四个原则。

（一）公平公正原则

干部职工的积极性调动需要靠激励，但不公平的激励措施非但起不到预期效果，还极有可能引起干部职工的不满，影响队伍团结，削弱队伍战斗力。这就要求一方面需要在“制度”上下功夫，建立科学合理的奖励规章，记录奖励的事由、标准，形成奖励案例库，每次奖励做到有例可查，有章可循；另一方面，要在“机制”上下功夫，有了制度，就要贯彻执行，落实到位，做到“奖励前有研究，奖励时有公示，奖励后有追踪”的奖励工作常态模式。

（二）适时奖励原则

著名的马斯洛需求层次理论把人的需求由低到高分为生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五个层次。按照该理论，每一名干部职工的需求是不同的，而且一个干部职工的需求并不是单纯的满足一个层次之后才会追求下一个更高层次，很多时候一个干部职工的需求是多种层次并存的。例如，年轻干部初涉职场，还未完全脱离学生状态，会有“不安全”的感觉，这就需要单位领导多关心、多爱护，仅仅是“口头、不经意”的表扬就能起到良好效果；老年干部政治发展空间狭窄，他们的需求主要体现在医疗、健康、养老、儿女住宅等生理需求上，这就需要单位领导在物质方面多予以考虑；中年干部上有父母，下有儿女，工作中有发展空间，事业上有政治追求，他们的需求是多方面的，较为全面，这也是他们成为单位中流砥柱的原因。所以说，领导要多观察、揣摩干部职工的思想动态，理解干部职工不同时期的不同愿望诉求，在适当时刻对干部职工采取及时奖励，充分满足干部职工在有所成就时想要“被认可”的心态。

（三）双重激励原则

从哲学范畴讲，物质决定意识，意识对物质起能动作用，两者是辩证统一的；从现实意义讲，物质是人类生活、生产的前提和基础，没有物质的满足不可能存在精神的升华，而精神生活贫乏也会使人缺乏幸福感和满足感。具体到工作中，要采取多种激励形式相结合的复

合型激励手段，把晋升、奖励等物质激励和表彰、表扬等精神激励相结合，最大化的发挥激励的效用。一是建议深化能级制改革，将管理能力、业务技能、职业操守等“软因素”纳入到能级制评比考核范围，拉大幅度，加大纵深，不搞平均主义，不把能级制当成“只是应得工资的一部分”，发挥好能级制这种物质激励的作用；二是建议注重精神方面的鼓励，在年终、专项整治、廉政评比等节点上设置荣誉奖项，对不同能力、不同情况的个人和单位采取“级差化”评先标准，扩大精神奖励范围，让落后者看到希望，让超前者谦虚前行。

（四）奖惩结合原则

惩罚是一种负激励，它的作用就是当正激励不能达到预期目标时，用一种让下属害怕的方式达到促进工作的目的。当预期的目标实现了，兑现奖励，能够起到鼓舞的作用；而预期目标无法完成时，适度的采取惩罚措施，将产生鞭策、警醒的效果。在工作中要坚决抵制“只奖不罚”、“只邀功论赏，不反思过错”、“只罚大错，不罚小错”的现象，对各种过错责任进行细化，制定惩罚细则，起到震慑作用。

三、调动积极性的差异化领导方式

一个团队中最重要的因素是该团队管理者的领导能力及其工作效率。作为一个管理者，应该增强识人、知人、用人的才干和经验，了解每个下属的能力、特长和兴趣，注重管理创新，在\以人为本\的基础上发挥领导艺术。据研究，下属的积极性有60%是靠领导者调动发挥出来的。所以说，针对不同干部职工知识结构、心理诉求、工作能力、兴趣特长的差异性而采取差异化的领导方式，可以充分调动每一名干部职工的积极性。

（一）授权放权的领导方式

授权放权的领导方式适合高工龄干部职工。目前，由于国税系统进人的数量、编制严格控制，高工龄干部职工所占比重越来越大。以我局为例，我局工龄在30年以上的干部职工有13人，占全局人数的18.3%。这部分干部职工虽然已经不适应高强度、高密度的基层一线征管工作，但这些老同志仍然热爱国税工作，事业心强，责任感重，工作水平高，群众基

础好，基层工作经验丰富，人际关系网络广阔，考虑处理复杂问题周到全面，愿意为国税事业继续发挥光和热，是我局非常宝贵的人力资源财富。所以，我局科室（分局、所）负责人充分尊重老同志的想法，不让老同志感觉“廉颇老矣”，为他们提供更多的发展机会，让他们拥有更广的施展空间，满足他们自我实现的需要，让他们觉得“英雄有用武之地”，在精神上首先给予充分肯定。根据科室（分局、所）整体工作部署，让老同志负责征管档案管理、办公用品管理、新人导师、对外沟通交流、对内组织协调等事宜，其中不乏重要岗位的重要工作。

这样以来，一方面原本由科室（分局、所）负责人负责的部分工作委托给老同志操作，减轻了科室（分局、所）负责人奔波于日常性琐碎事务的负担，使科室（分局、所）负责人拥有充分的时间和精力抓征管中心任务、抓业务技能提升、抓大案要案调查、抓宏观战略制定、抓考核目标控制等重要工作；另一方面，老同志们会认为领导给予他们的是信任和尊重，将会一如既往、欣喜愉快地接受重要的工作任务，对每项工作都保持认真负责的态度，使“新人”也能感受到来自“老人”的震撼感召力，在全局起到辐射带动作用。

（二）信任参与的领导方式

信任参与的领导方式适合于中长工龄干部职工。我局10——25年工龄的干部职工有26人，占全局总人数的36.6%。这部分干部职工业务技能过硬，综合素质较高，社会经验丰富，有较强的业务能力，有拿手的工作特长，有饱满的工作热情，有明确的工作目标，事业上渴望新成就，学习上期望再进修，多数担任我局的中层领导，是我局的中坚力量；但另一方面，这部分干部职工已到而立之年，需要承担更多的家庭义务和更大的社会责任，身体状况也今不如昔。

信任是一种以人为本、以非命令的方式达到政令畅通的的领导方式；参与就是要集中广大中层领导干部的智慧，有事共商，有事同谋，群策群力，共同参与单位重大事项的研究决策工作。中长工龄干部希望能进一步晋升，他们往往会积极地冲在最前线，抓住一切机会展示和磨练自己的才能；他们有强烈的主人翁意识和归属感，能够明确各项工作的目的和意义，能够提前分析征管形势，迅速理清征管思路，主动寻找征管线索，及时处理征管案件；在人

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