电视台人事制度改革工作分析报告(3)

造成职工心态的失衡，使职工缺乏内在驱动力。这是迫切需要变
革的重点。我台必须从分配上入手，确立平等的分配关系，从分
配上打破职工的身份界限。我们在对现有各类工作岗位进行分类
管理，确定相应的职责、条件、工作指标和薪酬标准后，同工同
酬、按劳分配是可以得以实现的。如果我们现在正在拟定中的分
配制度改革还是建立在不同人员身份界限上，只是作出局部的调
整，那么改革的效果是会打折扣的，发挥不了薪酬的激励作用。
    有效的分配制度，除了薪酬外，还应包括各类奖励机制，如
对优秀人才的奖励，把按劳分配与按生产要素分配结合起来。我
台试行的首席人才岗位津贴制应大力推进。它既可以满足职工物
质和精神方面的心理需要，避免人才的流失，又可打破官本位思
想，避免因业务骨干大量涌向领导岗位rnf造成人才资源的事实上
的浪费。
    五、改革职称评审工作
    我台现有新闻、工程技术、艺术、经济等专业技术职务系列
10大类。目前专业技术人员中，正高级职称有7人，副高级职
称有102人，中级职称有230人，初级职称有361人。拥有职称
人员占职工总数比例为70％。从数量上看，拥有这么多中、高级
专业人员，他们应该是事业发展的中坚力量。而其实不尽然。因为许多
专业人员现从事的工作与他取得的专业职务不相匹配或不对路，
出现各类错位现象。即便岗位与专业职务相一致的，能在岗位上
充分发挥作用的，比例也不高。一项抽样调查表明，在我国工程
技术人员中，能充分发挥作用的仅占20~30％。我台还有许多专
业人员走上了领导岗位，早已不承担具体工作。我台的职称改革
工作势在必行。我们首先应当成立台的职称资格审查小组，每年
对申报人员的资格、材料、能力、业绩等进行初审。过了台审这
一关，方由人事科按照规定程序上报有关部门。在台内，则实行
评、聘分离，要求尽量做到学用一致，专业对口，专才专用。专
业人员所从事的工作必须达到他所取得的专业职务的岗位要求，
才能聘任。否则，高职可低聘或不聘。
    六、人员培训与人才库的建立
    随着我台事业的发展以及2001年两台的合并，几年来台里
新进了不少职工，人数占全台职工总数的比例是50％。但是许多
人的业务素质还停留在只能勉强维持工作常态的水平上。造成这
种局面的原因一是我们很难通过市场招到需要的人才；二是电视
台极强的吸引力和广电系统内部盘根错节的复杂关系，一些人想
方设法通过各种途径要进入电视台，这迫使我们不得不降低进人
的门槛。这意味着我们必须要为自身的发展支付巨大的代价。这
个代价之一就是必须对职工进行培训。当然，培训对象不仅是一
般职工，还应包括上层领导。培训目的不仅是传授基本技能、专
业知识、职业品质，更重要的是着眼于开发职工潜能，提高管理
技能、工作方法、协调能力等素质，为台培养复合型人才。
    实现我台做强做大的希望必须建立在自有力量的基础上。将
我台丰富的人力资源转化为推动事业发展的力量是正确选择。职
工培训不仅能为我们提供人力资本，而且是促进人力资源合理流
动，解决人员出口的通道。人力资源的生命力在于流动。但是和
大多数的兄弟电视台一样，我台的职工队伍基本上还是只进不
出，这种状态让人一筹莫展。这里当然有国家政策的因素，
但是我台人力资源合理流动机制的缺乏也是其中的一个重要原
因。要改变这种现状，应在培训科设立一个台内人才库。培训科
应在负责常态培训的同时，对实施岗位管理后各部门待岗、转岗
的职工进行专门上岗培训。为想要进行岗位交流的职工登记挂
牌，从中牵线搭桥，为需要用人的部门推荐合适的人选。或许此

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