浅谈跨国并购的人力资源整合模型研究(2)

　　3.实施跨文化培训。跨文化培训的内容包括：语言学习、对双方民族文化的认识、文化的敏感性训练、跨文化沟通及冲突处理等。跨文化培训的作用主要有以下几个方面：提高管理层的文化智力，减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地环境并发挥正常作用：促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解；维持组织内良好稳定的人际关系：保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率；加强团队协作精神与公司的聚力。跨文化培训也在无形中促进了共同愿景的构建。 
　　（二）沟通整合
　　跨国并购方在并购前就应该制定详尽的沟通计划，在明确不同沟通对象的基础上，理解他们各自的需求，明确沟通的内容、目标、沟通媒介，并对沟通进行有效控制和建立反馈机制。 
　　并购以后，在整合计划确定后，最高管理层应尽快向员工宣布，以使员工从模糊和焦虑状态中解脱出来。为了更有效的沟通。并购方一方面可以利用公告或文件的形式向被并购方传递并购方的目的、宗旨和动因，并购后可能采取的行动，包括企业将以何种方式进行接管，业务组合将要进行的调整，人事政策可能出现的变动，企业今后的组织文化取向等。另一方面可以通过对对方管理层和普通员工的接触和调查，了解被并购方员工对并购的态度及各种态度产生的原因，做好解释和安抚工作，尽可能减少员工的抵触情绪。 
　　思科在宣布收购消息后马上向被收购企业员工发放一份资料，内有思科的组织结构，高层经理的联系方式，还有一份长达数页的图表，用来比较两个企业的假期、退休、保险等福利政策有何不同，这是值得很多企业学习的地方。 
　　（三）重建心理契约
　　心理契约是企业正式契约的细化和扩展。当跨国并购发生时，心理契约将被彻底的打破，契约的破坏会导致关键员工的流失，造成“劣币驱逐良币”现象，契约的破坏还会导致工作效率的下降。对于并购方的员工，虽然员工都预感到企业被并购后各个方面都会有所改变，但是他们的心理契约的改变是需要一个过程的，需要并购方去引导和促进它朝着有利于并购战略实现的方向转变，所以，有必要对东道国企业员工的心理契约进行重建，这也是知识和能力在两个企业之间的转移和扩散以及双方员工融洽地协作所必须的。 
　　三、人员配置整合 
　　（一）积极挽留东道国的关键员工
　　关键员工是指企业发展所依赖的，掌握企业的核心技术、营销、管理等知识技能，创造大部分企业业绩的员工。但是，跨国并购的发生极易导致关键员工的流失。 
　　由于关键员工掌握着企业的生产、经营、制造等多项重大信息和技术，他们一旦流失给企业带来的不仅仅是人才的损失，还会对企业的商业机密构成威胁。在跨国并购中，有些企业并购的目的不是获取对方的有形资产，而是获得其技术、核心的管理、营销、研发人员等软资产。这类企业的核心人力资源保留就是并购中人力资源整合的核心环节，如果企业并购后这部分核心人力资源流失将直接导致并购的失败。并购前并购方就应详细了解被并购方高管以及对公司有重要影响的关键员工，并尽可能地与其进行正式或非正式和沟通，了解他们对并购的看法及态度。核心员工通常非常重视自己的事业，所以要给他们创造一个良好的工作平台。据一项统计，自2002年以来，在被思科收购的公司中，90%以上的员工都留了下来，这些被并购企业的核心员工为思科创造了巨大的价值。 
　　（二）慎重裁员
　　在跨国并购过程中，由于组织机构的重叠，很容易出现冗员，企业不可避免的要进行裁员。裁员决策的合理、公平与否，对留任的员工的心理影响很大。如果企业采取了不适当的裁员方案，可能会使留任的员工整天处于不满与惶恐中，会导致员工的“裁员综合症”。 
　　需要特别注意的有两点，一是并购企业的裁员措施要符合东道国的劳动人事政策，而且要做好与东道国工会之间的沟通；二是大量的裁员有可能给东道国的社会带来不稳定的因素，一旦因为裁员而使得东道国的社会发生不良事件，那么东道国的政府就会对并购企业进行干预，最终影响企业并购目标的实现。因此，跨国并购企业在裁员的同时也应做好被裁员工的安置工作，并且要取得当地政府的支持。 

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