浅谈跨国并购的人力资源整合模型研究(3)

　　（三）科学选派跨国并购的外派管理人员
　　外派人员的正确安排对于并购中整合效果发挥的作用是不容低估的。许多跨国公司的外派管理人员使用不成功，给并购造成了很大的损失。一项关于国际外派人员的研究发现，以下五个方面的因素对于外派管理人员来说是最重要的，依重要性从高到低依次为：家庭状况、灵活性和适应力、工作知识和工作动机、建立关系的能力以及超越文化差异的开放性。 
　　（四）人力资源政策整合
　　人力资源政策是专门针对企业人力资源的相关条款。它可以是显性的，如雇佣政策、培训计划等等；也可能是隐性的，如日本的年功序列制等。人力资源的整合必须建立在各项稳定、明确且能够得到强有力执行的人力资源政策之上，以便员工能够明确组织对自己的要求，以及如何工作才能有利于自己和组织的发展。但是，在跨国并购过程中，人力资源政策本身也要发生变化。如何在并购后选择合适的人力资源管理政策，并将其迅速有力地贯彻执行下去，无疑是决定人力资源整合成败的关键因素之一。 
　　从国际人力资源管理的实践来看，不同国家的人力资源管理政策各不相同，因此，在跨国并购后的人力资源管理做法，完全强调不同国家之间的平等是不可能的，关键是机会上的平等和各人的人力资源投资机会和回报上的公平，同时注重吸收各国企业不同的人力资源管理的优秀经验。在薪酬管理上，跨国公司应考虑各国在经济条件、劳动力市场状况等方面的差异，根据实际的人力资源投资水平给予合理的报酬，并且应该清楚地向员工传递不同国家的薪酬管理体制的差异情况。在培训制度方面，跨国并购后整合期间人力资源的培训与开发的重点不仅是要使员工了解并购双方以及新公司的组织状况，更重要的是要让并购双方了解并购的重要意义，以及并购后新公司的战略、目标、任务和价值观，要使所有的组织成员了解到他可以从组织中得到什么帮助，以及组织对他的期待。另外，培训计划应使组织成员对于其未来的人力资本增值空间有所预见，从而增强员工对企业的信心和责任。 
　　参考文献：
　　1. ［美］雷蒙德。诺伊等著。人力资源管理：赢得竞争优势［M］。北京：中国人民大学出版社，2001 
　　2.赵曙明，张捷。中国企业跨国并购中的文化差异整合策略研究［J］。南京大学学报2005（5） 
　　3.陈佳贵。跨文化管理：碰撞中的协同［M］。广州：广东经济出版社，2000 
　　4.熊必军。试论民营企业跨国并购中的企业文化整合［J］。湖南省社会主义学院学报，2006（5） 
　　5.黄国平，赵进。跨国并购后的人力资源整合策略研究［J］。中外管理导报，2002（8） 
　　6.王军宏。企业并购的人力资源管理策略［J］。经济管理，2005（7） 
　　7. 项保华。购并后整合模式选择和对策研究［J］。中国软科学，2001（4）

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