论绩效评估和绩效管理(2)

　　绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论成就、成功和进步的问题，重点放在这三方面时，冲突将减少，因为这时员工和经理是站在同一边的；

　　发生冲突和尴尬的情况常常是因为经理在问题变得严重之前没有及时处理，问题发现得越早，越有利于问题的解决。

　　反馈和观察问题

　　一些经理抱怨他们不能给员工反馈的原因是他们不能监视员工或每天盯着他们干活。

　　在某些特殊的情况下，有必要观察一下员工的工作。但在大多数情况下，你的角色不是去评判他们，而是去帮助他们评价自己的工作。你不必总是监视他们，你也不需要掌握所有的答案。你可以和你的员工一起共同找出答案。

　　绩效计划

　　绩效计划常常是员工和经理开始绩效管理过程的起点。经理和员工一起讨论，以搞清楚在计划期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及其他的具体内容，如员工权力大小和决策级别等。通常绩效计划都是做一年期的，但在年中也可以修订。

　　绩效计划过程结束后，经理和员工应该能以同样的答案回答下列问题：

　　员工本年度的主要职责是什么？

　　我们如何判别员工是否取得了成功？

　　如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责（例如，对某一个特定的项目而言）？

　　员工完成任务时有哪些权利？

　　哪些工作职责是最重要的以及哪些是次要的？

　　员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？

　　员工为什么要从事他做的那份工作？

　　经理如何才能帮助员工完成他的工作？

　　经理和员工应如何克服障碍？

　　员工是否需要学习新技能以确保完成任务？

　　持续的绩效沟通

　　持续的绩效沟通就是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。

　　持续的绩效沟通能保证经理和员工共同努力以避免出现问题，或及时处理出现的问题，修订工作职责，因为这些问题在许多工作单位都会发生。

　　常用的方法：

　　每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会；

　　定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；

　　每位员工定期进行简短的书面报告；

　　非正式的沟通（例如，经理到处走动并同每位员工聊天）；

　　当出现问题时，根据员工的要求进行专门的沟通。

　　绩效评价

　　如果你做的全部就是绩效评价，也就是说没有做计划、没有持续的沟通、没有收集数据和分析问题，那么你就是在浪费时间。

　　绩效评价不仅仅是评估工作，它也是一个解决问题的机会。

　　绩效的诊断和辅导

　　如果发现了某种问题，不管是某一位员工没有达到议定的目标，还是一个部门没有完成任务，最重要的工作就是找到原因。不找到原因，我们怎么能阻止它再次发生呢？

　　例如，某员工的几个指标没有完成，可能是多种原因造成的。是技术水平不够，工作不够努力，还是没有组织好？有时也许同员工本人没有任何关系。会不会是组织内部有人不提供必需的资源？会不会是缺少原材料？会不会经理本人都不清楚应该做什么？因此，问题分析非常重要，而且它应该渗透到绩效管理整个过程中的每个环节中。我觉得极具价值的观点是： 绩效管理是大系统中的一个小系统，要想得到最大的受益，需要完成绩效管理的全部环节，而不是其中的一部分。

　　绩效评估与发展

　　绩效评估的意义

　　传统绩效评估的意义，只是被动的去评估员工过去的表现，因此常常会导致成为秋后算账的形式，让绩效评估失去了评估的意义。如何使员工在现任岗位上发挥专长，并对其职业生涯发展有正面的期望，是设计绩效考核制度的最高指导原则，绩效管理不但要让员工与主管有更大的自我发展空间，同时涵盖目标管理、职业生涯规划等。

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