中国国有中小企业更需要领导者还是管理者

中国国有中小企业更需要领导者还是管理者

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2011

年5月22日

摘要：中小企业作为国民经济的加速器和稳定器，其作用日益明显。中国大陆的中小企业

已超过5000 万家，占全国企业总数的99% 以上，但目前发展境况不容乐观，在此状况下，对于广大中国中小企业来说，既需要领导者也需要管理者，不过相对比更需要管理者。

关键词：中国中小企业、领导者、管理者

一、中国国有中小企业基本情况及面临问题

（一） 基本情况

随着我国市场化进程的不断加深 , 人们越来越清楚地认识到中小企业的成长不仅对于加快经济增长 、缓解就业压力 、繁荣市场等发挥着重要作用 , 而且有助于推进向市场经济体制的过渡 。《第三次浪潮》的作者托夫勒甚至预言 , 随着以信息革命为主要内容的第三次浪潮的到来 , 信息 、生产 、家庭生活 、市场地点和就业都将分得更细 , 更加多样化 。这无疑为中小企业的未来发展勾画了一个美好的蓝图 。从经济学的意义上说 ,没有效益的企业的规模无论大小都不能说是一个好的企业 , 只有规模适当并有良好效益的企业 , 才是漂亮的 。

随着进入 WTO , 中国中小企业面临的就不仅是内部的竞争 , 还有来自于世界范围内中小企业的竞争 , 如何在竞争中取胜 , 是需要探讨的问题 。这不仅涉及到中小企业外部环境的打造 , 还涉及到企业的结构调整 ,最终是如何提高整体的竞争能力问题 。中小企业的成长除了必要的外部条件外 , 关键还是看其本身是否具有竞争力 。当前中小企业在发展过程中存在着许多内部制约因素 , 最大的内部制约就是企业配置的不合理 , 如物质资本资源 、人力资本资源 、组织资本资源等等 。 （二） 面临问题

1、 政府扶持力度不够。政府在中小企业发展过程中发挥着不可替代的作用。

近几年来，虽然国家开始意识到中小企业中国家经济中的重要地位，也采取了一定的措施，但中小企业所面临的状况并没有发生根本性改变。 2、 技术创新存在差距。虽然经过几十年的不懈努力，我国的科技水平有了长

足的发展，但总体上讲，我国技术创新能力同发呆国家还有很大差距。 3、 七成企业成长潜能很弱。调查表明：目前我国中小企业整体发展状况不容

乐观。我国仅有三成左右的中小企业具有一定的成长潜能，而七层左右的企业的发展能力很弱的。

4、 资金严重不足。我国中小企业面临的首要问题是资金严重不足。虽然国家

为此采取了一些列的措施，然而，目前效果还很不理想。

5、 融资环境亟待改善。中小企业特别是高新技术企业获得风险投资，成为风

险企业是其发展的一个重要渠道。但目前无论是风险投资的现状，还是风险企业的情况不容乐观。

6、 电子商务存在瓶颈。中小企业面临着巨大电子商务危机。以亚太经合组织

成员为例，发达国家在2005年率先实现无纸化电子贸易，发展中国家也在2010年左右实现这一目标。这就意味着，如果中国中小企业不加快电子商务进程，就有可能届时被剔除出“贸易链条”，无法成为供应商以及销售商。 7、 中介服务机构存在问题。中介服务机构运行不规范。在我国的风险投资领

域，中介机构的数量和质量亟待改善。

二、管理者和领导者的区别

（一）由于领导和管理的区别，因而产生了领导者和管理者的区别；由于领导和管

理的联系，因而也决定了领导者和管理者的相通之处。

领导者要履行好自己的职责，在很大程度上要依靠开发动力、启迪觉悟，要依靠思考符号和形象。尼克松说：“伟大的领导是一种特有的艺术形式，既需要超群的力量，又需要非凡的想像力。”

伟大的领导者必须具备伟大的想像力、伟大的思想。这种想像力和思想激励着领导者本人勇往直前，使他怀着一种令自己激动并奋斗不息的使命感，从而不畏艰难险阻和挫折失败。领导者的伟大的想像力和思想，也像一团不熄的火焰，在公众的眼前和心中熊熊燃烧，激励着他的下属紧随在他的身后，向着既定的目标迈进。伟大的领导者拥有权力，但决不仅仅依靠权力，他的影响力的价值有时候远胜于他的权力。管理者失去了权力，也就失去了指挥他人的基础，管理者也就不成其为管理者了。但是，失去权力的领导者，只靠其深远而广泛的影响力，照样可以向其追随者发号施令，引导他们追求伟大的目标。从这一点看，是否拥有重要的影响力、强烈的感染力和感召力，是领导者和管理者的一大分野。有的人处于领导者的地位，但并不是有效的领导者，顶多只是一个管理者；有的人没有职位，却是公认的领袖人物。

领导者必须考虑长远的、宏观的目标。管理者也许可以只为今天的、短期的目标而工作，领导者则必须考虑明天、后天应该做些什么，他必须既能说服下属，又能感染下

属。人们可以用道理来说服，却必须用感情来感化。从这一点上来说，能否说服、感化下属为后天的目标而努力，也是领导者与管理者的分水岭。

领导者和管理者的区别最明显的还体现在如何对待目标上。领导者确定目标，给下属解释、灌输目标，并借此激发出力量；管理者则控制着指使别人的力量。领导者的任务在于创造一种“领导势”，使大家自觉不自觉地融入组织的目标体系之中去，共同为实现目标而努力工作。管理者的任务则在于制造一种“管理场”，使下属融入管理者控制的体系之中，以达到领导者的目标要求，完成管理者的职能。

（二）领导是从管理中分化出来的高层次的组织管理活动。领导和管理的最终目标是趋同的、一致的，基本功能也是互融的、相通的，但两者仍然有着显著的区别。 领导，主要是指统率、指引一个相对独立的组织或团体。领导行为和领导过程是对整个组织或团体而言，领导要达到的目标也是整个组织或团体的奋斗方向。而管理则主要是指对于某个团体的职能部门进行指挥、控制、监督、反馈等工作。它是领导活动的分支，是领导活动在各个部门的具体化，如人事管理、物资管理、财务管理等。 领导的过程主要是进行战略性工作的过程。确定组织或团体要达到的目标以及达到目标所需要的途径和手段，制定相应的政策并督促各管理部门有效贯彻之，这是战略性工作的基本内涵。管理过程相对于领导过程来说，则主要是进行战术性工作的过程。根据领导制定的目标和政策，根据战略性工作的要求，实施配合战略目标的计划、组织和控制活动，这是战术性工作的主要内容。

领导是管理活动的进一步抽象，它强调的是对人和事的指导，是处理人与人之间、人与事之间关系的艺术。而管理则主要是对人、财、物的管理，着重强调处理人与物、物与物之间的关系。

领导和管理有宏观与微观之别。领导，强调的是组织、团体及全社会的宏观效益，这种效益反映为一种壮大、发展和进步，无法用数字直接进行衡量。管理，则强调追求某一单项工作的效率或效益。另外，因为领导主要从宏观角度考虑问题，所以注重获取良好的外部环境，追求组织和团体之间的平衡和谐；管理则主要从微观角度考虑问题，因而比较注重维持正常的、稳定的、有效的内部秩序。

但是，领导和管理又有着密切的关系，二者并不能截然分开。在生产力十分落后的情况下，领导和管理是“合二为一”的。管理工作之所以从领导中独立出来，是社会分工的结果；领导从管理中独立出来，也同样是社会分工的结果。只有在生产力发展到一定水平，社会活动日趋复杂的情况下，领导才有可能从管理中分化出来。

领导和管理的区别是相对的，而联系却是绝对的。领导是管理的灵魂，是管理的升华；管理是领导的基础，是领导的保证。领导和管理的分解和有机结合，组成了组织或团体优化的营运系统。

领导和管理的联系经常体现在一个人身上。比如，有一个人，他主持一个相对独立的小团体，对这个小团体来说，他是领导者；但这个小团体又隶属于另一个更大的团体，在这个更大的团体中，他只是一个管理者。这样，此人的工作便有管理和领导的两重性质，而且这两重性质是绝对不能简单分开的。

（三）管理是用于应对复杂性事务的。如果缺乏良好的管理，复杂组织必将趋于一团糟，进而威胁到他们的生存。而有序的管理则会赋予组织许多重要方面诸如产品质量、收益等相应的秩序和连续性。

三、中国中小企业更需要管理者及其作用

中小企业的发展必然即需要领导者，也需要管理者。不过，针对中国中小企业现状及其所遇挑战，我认为更需要管理者。管理者需要管别人、通过团队工作实现目标；非管理者管自己、主要通过自己的工作实现目标。在中国中小企业中，管理者可以通过以下七点来实现起重要作用：

（一） 选对人是达成目标的开始。

《三国演义》里刘备为了诸葛亮而三顾茅庐，找到诸葛亮才有了后来的蜀国，如果刘备没有诸葛亮相助蜀国的命运可能完全不同。这道理古人早已明白，而现代中小企业企业重视销售的非常多，但真正重视招聘和选人的并不很多，就会形成选错人―效率低下―竞争力不强―增加投入―效率低下―达不成目标?这样的恶性循环。

当新员工入职后表现不如人意时，埋怨是解决不了问题的，更应该考虑招聘方法或选人标准是否合适？是否需要调整？

（二）用人之长，而不求全责备

《三国演义》里诸葛亮智谋过人，但论武功与张飞相差很远；张飞武功过人，但智谋完全不能与诸葛亮相比。如果要求诸葛亮学习张飞的优点以补自己的不足...或者10年后能培养出一个完美的诸葛亮，但那时也许蜀国早已灭亡。

人的精力是有限的，与其花很多精力去把弱项改造成强项，不如把精力放在发挥强项上，简单说就是“扬长避短”，会有更高的投入产出比。牺牲效率追求完美不该是管理者所为，管理者更应追求整体效益最大化，利用和发挥员工的优点，根据兴趣和特长安排任职和分工，用人之长，把人放在合适的位置上，才会更有效率。

激励方法详见其他文章。开头例子里的第二个厨师，正是利用了员工们想赢的心里激励大家提高效率。

激励也要讲时效，比如《杜拉拉升职记》里的DB公司实行宽带薪酬后，与杜拉拉同一部门的薪酬、培训、招聘等经理都定为6级，而杜拉拉作为行政经理人事被定为4级，比与本部门的其他经理低2级，杜拉拉感觉很委屈，想离开DB。后来中国区总裁和美国总部领导都表扬杜拉拉，杜拉拉的上司开始重视她，在杜拉拉提出辞职时给她许诺优厚的条件，但此时时机已过，心已凉，迟到的激励已经失效。如果一开始就给杜拉拉定为5级，也许她压根不会想到要辞职。

（四）定制度、定规则

管理的最高境界就是要让组织避免对某个个体的过度依赖，靠制度运行，而不是离了谁就不行了，这也是管理者最重要的作用之一。比如万科的王石在辞去总经理职务时很多人为他惋惜，而他自己认为：他不做总经理这个企业依然能运行良好，那就是他的成功，这就是境界不同吧。

有句话说：坏的制度可以让好人变坏，好的制度可以让坏人变好，制度对员工行为的影响是根本性的、深层次的，按2/8原则，定制度和规则应该属于2的范围，管理者应该把定制度和规则当头等大事对待，不要把定制度、规则当成写普通文章，随便找个文员、秘书来写。制度和规则定好了，后面的工作可以事半功倍；制度和规则定得不好，后面的工作可能徒劳无功。

比如《杜拉拉升职记》里，何好德总裁嫌办事处开设得太多太随便了，有些办事处业绩差，费用却不低，想关闭那些生产力不高的办事处，指派拉拉来负责这事。拉拉知道这是个得罪人的活，想到编制“办事处管理标准操作流程”，规定设置办事处的条件之一是个人月销量15万元、办事处月总销量150万元以上，通过把销量规定为设置办

事处的门槛，自然淘汰一批目前生产力太低的办事处，不再需要一个个去解释、说服??也规定了今后新开或者关闭的规矩，同时能激励各地把销量努力做高，达到事半功倍的效果。

（五）敢于承担责任，该决策时应决策

管理者应有清晰明确的立场和态度，遇事当断则断；含含糊糊让下属搞不明白他的观点，让别人去猜他的意思，这不是卓越领导者的行为，会损害整个组织运行的效率，也降低别人对自己的评价。

比如《杜拉拉升职记》里的DB公司，何好德前期表现敢作敢当，在他的领导下中国业绩稳步增长。后期却遇事不肯做决定，遇到困难他就授权，需要做决定他就思考，凡事都要罗杰和柯比得同意后才肯签字，影响公司的整体运作导致业绩下滑，总监们对何好德都颇有意见。

（六）培养、引导下属成长

在许多管理比较好的大公司里，培养下属是考核管理人员的因素之一。培养下属，不仅要教会怎么做，更要教会怎么思考。

比如《杜拉拉升职记》里，杜拉拉在360度测评中关于“培养和辅导下属”一项，除了拉拉的下属外，杜拉拉的上司和同事都认为拉拉在这一条上做得不够好，有待提高。拉拉以为自己已经花很多功夫去教下属了，别人这么评价是因为他们不了解情况。

人力资源总监曲络绎告诉拉拉：一个人只有不断培养出更强的下属，他才能让自己更强。拉杜杜自己能力很强，而她的下属能力比较弱，从结果上判断拉拉在培养和辅导下属这方面就做得不够。

杜拉拉终于明白，应该抛弃害怕下属超越自己的念头，教下属不仅要教怎么把事情做好，更要教下属怎么思考问题。

（七）有“领导”的胸怀

1．允许下属在某些专业上超越自己

作为管理者，不在于个人表现有多突出，不应该把眼光放在与下属争输赢上，要有容纳下属在某些方面强于自己的胸怀，积极鼓励和培养下属发挥专长，实现整体效益最大化。

比如《三国演义》里的刘备，论谋略不及诸葛亮，论武功不及张飞、关羽等，刘备坦然接受手下在专业上比自己强，而这些人也甘愿接受他的领导。

再比如《杜拉拉升职记》里，王伟对Tony林是这么评价的：从技术角度讲，我做销售比Tony在行，Tony这方面比较弱，他手下随便挑哪个大区经理出来，销售能力都可能比他强――可这些人中，挑哪个出来，都管不了这班大区经理，还真就只有他能管住这班人。职位越高，对综合能力的要求就越高，说到沟通、协调、管人，是Tony的强项。先升他做副总裁我没意见。

2．有容纳不同意见的胸怀

领导胸怀开阔，才能吸引有能力的下属，下属才敢说真话，做真事，提高团队效率，同时也提升管理者的个人能力和影响力。

曾经在民企工作时，大家都说老板不相信外人，怕被老板骂都小心翼翼的，有话不敢说。那时的我完全不懂这些世故，想说什么照说不误，一直也没被老板骂过，直到离职前两天被老板当众骂了一回，觉得很冤枉直接反驳。不知大家看到这会怎么想，如果老板就此整我一翻，我想我对他的看法会跌到零下：）结果很幸运，第二天老板请吃饭算是为冤枉我道歉，当时老板身家也有几十亿了、而我只是个即将离职的员工，能这么做让我对他的敬重增加。

也许是这次太幸运了，后来就没想过要把率真变得弯曲一点，当遇上不是那样的上司时，摔跟斗就成为必然。当率真都变得弯曲时，管理成本会越来越高、效益也就越来越低。

参考文献：

[1]管理者的七大作用来源:互联网 发布时间:2011-01-05；

[2] 管理者与领导者的区别与联系, 杨隆根，复旦大学管理学院;

[3] 中小企业面临七大挑战[N]. 中华工商时报, 2001, (2001-08-20)；

[4]优化产业结构 : 中国中小企业发展之道路，郭亚东；

[5]管理者：威企业生存而学习，李月华，中国机电日报；

[6]中国中小企业的发展趋势，罗国勋，中国知网。

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