《国际商务》案例集
案例讨论（五）
美国通用汽车公司的管理组织结构
美国通用汽车公司作为一家大型跨国公司，是世界上最大的汽车制造商 和全球汽车业的霸主。该公司创建于1908年，其汽车产品销往200多个国家， 2003年位居(财富)杂志评选的世界500强第二位，仅次于沃尔玛，其营业收入2002 年高达1867亿美元，全球雇员达到365000人。目前，通用汽车在全球50多个 国家设有自己的汽车装配、制造车间和分销网络，在全球200个左右的国家和地 区销售通用汽车。其全球组织结构被分为四个经营区域，包括通用汽车北美区 (GMNA)，通用汽车欧洲区 (GME)，通用汽车亚太区和通用汽车拉丁美洲、非 洲、中东区。
通用汽车旗下的轿车和卡车品牌包括：凯迪拉克、雪佛莱、别克、GMC、 霍顿、悍马、奥兹莫比、欧宝、庞蒂亚克、Saab、土星和沃豪等。设在中国的合资企业上海通用汽车有限公司和金杯通用汽车有限公司已分别于1999年和2001年正式投产。 目前，通用汽车已在中国上海成立地区总部——通用汽车(中国)有限公司。
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讨论题：
1、通用汽车公司属于哪种类型的跨国公司?
2、通用汽车公司采用的是哪种管理组织形式?这种形式有何优缺点?
案例讨论（六）
德国汉高公司的并购扩张模式
德国汉高(Henkel)公司是世界著名的应用化学行业的跨国公司，它成立于1876年9月26日，是由一名叫弗里茨(汉高) (1840—1930)的德国黑森州商人在亚琛创立的，现在汉高集团总部位于德国杜塞尔多夫。到2001年底，汉高公司在全世界60多个国家拥有各种形式的跨国子(分)公司300多家， 员工总数约5．6万多名，产品逾万种，2001年在全世界的销售额达117亿美元，在（财富)杂志世界500强评比中排名第436位。经过120多年的发展，汉高集团已成为一家业务遍及亚太区、北美洲、拉丁美洲和欧洲的跨国公司，其产品从家用清洁剂、护肤品到表面处理技术和工业用清洁剂及黏合剂、油脂化学品应有尽有。
汉高公司的发展始终是与并购和从事跨国经营活动分不开的，从1913年在
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其境外设立子公司以来，汉高公司不断成长壮大，其中很多子公司都是通过收购当地企业设立的。1917年，汉高收购了一家生产碳酸钠的Matthes＆Weber工厂，从而开始生产碳酸钠。此后又分别于1932年和1935年收购了两家刚刚开始生产合成洗涤剂的厂家，从而成为世界上最早生产合成洗涤剂的厂家之一。汉高的跨国并购先从欧洲邻国开始，然后扩散到美国、日本、墨西哥、巴西、中国等。1980年和1987年，汉高公司收购和兼并了美国化学品公司 (Amchem Products)和美国帕卡化学公司 (Parker Chemica Co．)。上述两家公司与汉高公司中的一个部门共同组成了汉高公司的金属化学部，汉高集团从而一跃成为世界上最大的从事金属表面处理产品研究、开发、生产和服务的企业。汉高公司的并购扩张虽声势浩大，但他们的并购行为是谨慎的、有节制的和有选择的。
汉高公司的发展壮大不仅得益于其大规模的收购和海外扩张，还得益于其生产和经营产品的适度多元化，即汉高公司从最早生产清洁剂和洗涤剂开始，到后来发展化学系列产品、金属化学系列产品、建筑化学系列产品以及《化妆品系列》等的生产和经营。但综观汉高公司多元化的历程，始终没有离开化学这个大的行业，侧重发展的是相关多元化。进入20世纪90年代，汉高公司开始进入中国。迄今为止，汉高公司在中国主要通过新建的方式设立了19家“三资”企业，投资总额约3．5亿美元，员工总数超过5000人。
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讨论题：
1、汉高公司的发展和扩张有什么特点? 2、汉高公司是如何实施产品多元化战略的?
3、汉高公司在中国投资创办企业主要采用新建方式，请分析为什么汉高没有使用其最拿手的并购方式?
案例讨论（七）
“要做就做最好”
——中建的跨国经营之道
中国建筑工程总公司，(简称中建总公司)．组建于1982年， 成长于改革开放的大潮之中，是目前我国建筑行业的翘楚。多年来，中建总公司积极实施国家“走出去”战咯，率先进入强手如林、竞争激烈的国际承包市场，通过推进集中化经营策略，坚持服务高端市场，在海外工程建设方面取得了显著成效；积累丰富的海外工程施工经验，综合服务能力全面提升，企业核心竞争力不断增强：从1984年起连续20年跻身于全球225家最大国际承包商行列，2003年由上年的第
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22位跃升为第，16位，成一一家进入前29名的中国企业，在联合国贸发会编写《2002年投资报告》中所公布的“按2001年海外资产排名中国最大的12家跨国公司”的排行榜中，中建总公司以37．39亿美元的海外资产名列第三。截至2003年底，中建总公司在国际承包市场累计签订合同额244．4亿美元，完成营业额209．3亿美元。经过多年的艰苦创业；顽强拼搏，他们开创了“中国建筑”一“CSCEC”这一国际知名建筑品牌，，由此还形成了国内外经营一体化和投资、设计、施工、运营一体化等优势。
中建总公司在开拓海外工程建设市场的过程中逐渐认识到， 推进集中化经营策略，定位高端市场，是公司整合有效资源；取得显著业绩的前提，也是继续做大做强的根本保障
中建总公司副总经理、中建国际总经理易军指出，定位高端市场就是瞄准“大市场、大业主、大项目”大市场不仅指容量大的市场，还要考虑该市场的可开发性，如各国市场准入条件和行业壁垒等。大业主指的是“提供了80％的收益的20％的客户”。中建总公司通过多年的服务实践，已确定和形成了自己的大业主群体，主要包括政治稳定的政府及国际组织、世界银行和亚洲开发银行等国际金融组织、世界500强企业、中国政府及“走出去”的知名企业、知名跨国公司、当地优秀企业等，这些业主一般都信守合同，有较强的支付能力，有重复建设的需求，注重与承建商的长期合作；承建商也可以通过与其诚信合作，赢得市场。大项目主要是指规模大，影响力大的项目，现阶段所指的海外大项目是合同额在1000万美元以上的房建项目和2 000万美元以上的基础设施项目。中建总公司用自己的实践证明其定 位高端市场的策略是富有成效的。仅2003年中建总公司中标的海外大项目(合同额1 000万美元似上)就达38个，包括9个上亿美元或接近I亿美元的特大型项目。
与我国其他的外经企业一样，进军欧美市场也是中建总公司多年来的夙愿。但由于美国建筑市场高水平的施工要求、技术规范和标准与我国有着差异，再加上发达市场的行业壁垒，使中建欧美市场的开拓并非一路坦途，而是经过了10年的探索才找到了适合自己的道路。
中建总公司进军发达国家市场的强劲势头是从中标美国海尔工业园电冰箱厂项目开始的。中建总公司中标海尔电冰箱厂项目，并通过该项目的实施向美国人展示了自身的建筑技术和管理水平。以此为契机，中建总公司在价值2 200万美元的杉地南卡州中学项目的投标过程中，战胜了包括国际知名承包词SKANSKA在内的20家美国公司，一举中标。拿下在美国第一张本土工程定单，取得了历史性的突破。
2003年11月，中建美国公司又中标价值372万美元的纽约布鲁克林区八
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大道地铁车站项目。此次中标标志着中建美国公司进入了强手如林的纽约市公共项目建筑市场，为今后在纽约立足迈出了重要的一步。时至2003年底，中建美国有限公司又传捷报——中标价值1．3亿美元的纽约曼哈顿万豪酒店工程管理项目。这一合约的签署，标志着中建美国公司进入了规模庞大的美国本土私人项目市场，又一次取得历史性的突破，被美国当地媒体视为“进入主流市场”。
中建总公司自1982年就进入了阿尔及利亚工程市场。20多年来，共计承接了13．36亿美元的各类工程75项，由中建总公司设计并施工的球形水塔至今仍然是阿尔及利亚的标志性建筑之一。以1997年开工的松树俱乐部喜来登饭店项目为里程碑，中建总公司在阿尔及利亚的承包事业又进入了一个新的阶段。近年来，中建总公司在阿市场的发展更是突飞猛进，特别是在2003年5月阿尔及利亚大地震当中，中建总公司建设了20年的房屋无一倒塌，使得“中国建筑建精品项目的经营理念在当地政府和民众中再一次得到了牢固的确立。
2003年10月25日阿尔及利亚机场服务管理局正式致函中国建筑工程总公司驻阿经理部，中建总公司中标机场新候机楼二期(装饰和安装)工程，合同为交钥匙方式，合同额661．6 亿欧元(折合1．89亿美元)。这是阿尔及利亚5月地震后最大的一个灾后重建项目，中建总公司全面参与阿震后重建工作已经全面展开。据悉，中建总公司在阿还将参与新建住宅、政府办公设施、道路和农田灌溉等工程，承包总额已经超过了12亿美元。 这一切正是中建总公司实施“建精品项目，树品牌形象”带来的连锁效应。
中建总公司将自己的发展，目标概括成“一最两跨”——要将中建总公司建成最具国际竞争力的大公司、大企业集团；2010年前，全球经营跨人世界500强，海外经营跨人国际著名承建商前10名。按照公司目前的发展速度，中建有望于2006年跻身全球500强之列，然而公司却将目标实现之日设定为2010年前，因为经营规模对企业而言固然重要，但更为关键的却是企业发展质量与市场竞争力的提升。
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讨论题：
1、中建总公司实施定位高端市场的经营战略的动机是什么？20多年来的实践证明中建总公司定位“大市场、大业主、大项目”的高端市场是否富有成效？请简述。
2、建总公司采用了什么独特的发达国家市场开拓模式？这个模式对其它中国公司有无启发？
3、中建总公司在阿尔及利亚采用的是哪种开拓模式？它产生了什么影响？
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案例讨论（八）
高露洁—棕榄有限公司的全球人力资源管理
高露洁—棕榄有限公司是年收入达60亿美元的个人用品巨人，大约2／3的
收入自美国本土之外。同其他许多美国跨国公司一样，高露洁公司依靠在本国开发产品，然后推向国外子公司的做法获得了多年的成功。每一个主要的国外子公司都自行负责本地的生产和营销。子公司的高级管理职位都是由美国人担任，而且公司所有在美国总部的经理都是美国公民。
20世纪80年代初，高露洁公司开始意识到要在迅速变化的国际环境中保持常胜不败，就必须向跨国方向发展。宝洁公司、联合利华公司以及花王等竞争对手都正努力转为跨国公司，高露洁也必须跟上这一步伐。成为跨国公司要求建立一支国际经理人员队伍，他们能够在不同的文化环境中工作，有能力超越以一国为中心的局限。
该公司建立这一队伍的第一步，就是在1997年招聘了一批大学毕业生，并将他们纳入一项广泛的国际培训计划之中。招聘人员的典型特征是：美国大学MBA学历，至少会一门外语，曾在美国以外的地区居住过，具有良好的计算机技能和商务经验。在招聘的人员中，至少有1／4是外国人。
参加人员需在美国接受两年培训。他们必须在3个月内学会全球业务开发秘诀，如为高露洁牙膏编写新产品的介绍指南，或针对现有产品在不同国家市场进行更新。
他们还要接受语言指导，并参加国际商务旅行。这一训练结束后，他们便成为美国或国外的产品经理助理。与大多数美国公司不同，高露洁公司没有把国外出生的受训者派回本国工作。相反，更倾向于将法国人留在美国，美国人送到德国，英国人派往西班牙。外国员工即使被派往本国任职，其外派报酬也非常可观，与美国员工的水平相当。额外的报酬支付滋生了国外子公司本土任聘经理人员的不满情绪。为解决这一问题，高露洁公司敦促各国外子公司将其最有前途的年轻经理人员送到培训班培训。
除了管理培训计划，高露洁公司还采取大量其他的方式来培养国际经理人员队伍。例如，该公司在欧洲培养“欧洲经理”(Euromanager)，即那些在欧洲多个国家工作过的经理人员，这与让经理人员的大部分(如果不是全部)职业生涯都在其本国渡过的做法是不同的。高露洁公司现在正努力让多个不同国家的经理成为项目小组的成员。
资料来源： http：// www．colgate．com
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