以吉利收购沃尔沃为例探求企业文化整合之道1(3)

三.如何合理整合吉利与沃尔沃公司之间的企业文化（为第四部分做基础） 1.企业文化融合的途径

2.分析企业文化融合的几个途径的可行性

融合之术

从大的方面讲，这场并购反映了中国文化固有的融合力。从历史看，中

华民族圆融过无数个大大小小的民族，甚至圆融过不同的宗教体系，可说是世界文明史上绝无仅有的天下一家亲。资料显示，世界上从来没有哪一个地方的犹太人和吉卜赛人被当地的民族所同化，但在中国的犹太人和吉卜赛人就被中国人所同化。

相比于别的文化，中国文化就是个融合的文化，所谓“各美其美，美人之美，美美与共,天下大同”。太古时候的人都有图腾崇拜，众所周知，龙是中华民族的图腾。可不像其他的图腾动物，龙非真实存在，大自然中没有龙这样一种既能跑又能游还能飞的动物。那龙是什么呢?历史学家和考古学家差不多一致认为，龙是不同的图腾动物和合而成，是灵物的集美综合体。也就是说，中国

人在太古的时候就已经非常善于融合。

更重要的是，从小的方面看，李书福及吉利团队十分具有融合的智慧与艺术。福特掌“沃”刚过10年，之所以成绩平平，一个极其重要的原因就是直接接管甚至取代，派一大堆人过去，结果妨碍了沃尔沃轿车自身潜力的发挥，老虎成病猫。李书福明确表示，这不可能是吉利的做法，“我们只派沟通联络员”，保持沃尔沃轿车目前的工厂、研发中心、工会协议和经销商网络 “四个不变”，绝不强加于人，恰恰相反，要把老虎从笼子里放出来。这就是道高一筹，美国人可能自以为懂得自由主义的真谛，实际上，中国文化才真正吃透自然哲学的精髓，《道德经》云：“道，常无为而无不为，侯王若能守之，万物将自化。” 李书福及其团队之所以能做到道高一筹，是因为他们对人性的深刻认识，懂得尊重，敢于并善于“美人之美”。有桩事值得一提，与沃尔沃工会谈判，对方问李书福：你能不能用三个字来形容你为什么比其他竞争者更好?据称与会的福特高层当时比较紧张，连忙出来解围：这怎么可能?做不到。第一，他们不知道另外的竞争者是谁;第二，三个字怎么讲清楚?没想到李书福平静回答：“我可以。ILoveYou(我爱你)!”话音刚落，掌声一片。

正因为发自衷心“ILoveYou”，一切消极因素都能够转变成为积极力量。上汽收购韩国双龙之所以落败，与双龙工会的强势肯定是分不开的。吉利所面对的沃尔沃工会可能更强势，但在李书福看来，这不是什么负担，相反将成为动力，他明确表示：西方国家的工会组织性强，对提高企业竞争力、保持企业生命力，都是有益的。仁者无敌，这不正是最高的融合吗?

文化融合真不是什么难事，只要能够以人为本，真正懂得并善于尊重人，不只是文化，一切差异都将不融自合，“天堑变通途”。《海外鏖兵》在分析“土狼”华为跨国经营的巨大成功时，总结了华为奉行的全球化下的本土化战略，其核心不也正在于对本土的尊重吗?

这也正是前不久与李书福交流时留下的深刻印象，算深谙尊重之道，在提到沃尔沃内部开会，管理层都站在一边，员工们一个个都享受坐着的时候，他特别

交待身边的副总裁：吉利以后要学习并吸纳这种人性化管理的做法!

听着书福先生对人性化的侃侃而谈，我不禁再抬头打量了几眼，除了“浓缩的才是精华”的联想，也有“大道至简”的感慨——还是《道德经》说得好：“因其不争，故天下莫能与之争!” 整合之道

对于吉利与沃尔沃未来的发展定位，李书福坦言，“沃尔沃是豪华品牌，吉利是大众化品牌，这两个品牌是搞不到一起来的，所以必须要分开。”他表示，在与福特汽车成功交割沃尔沃之后的基本发展战略是：吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃。吉利收购沃尔沃之后要进一步提高沃尔沃的工程技术和设计品质，进一步提升沃尔沃的全球竞争力，支持沃尔沃“双零双强”计划(即零伤亡零污染)，同时还要形成强大的竞争力和强劲的企业生命力，要把沃尔沃打造成一家具有强大竞争力和强劲生命力的世界顶级豪华汽车企业。

四.对吉利与沃尔沃的企业文化整合之道提出自己的建议 三个层次分别应如何整合企业文化

整合的基础——互惠互利

沃尔沃帮助吉利提升品牌和技术，吉利利用本土化优势帮助沃尔沃在中国市场获得竞争地位。 怎么做

企业整合的模式

1，吸纳式（适用于并购方的文化较为强大，能赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业原有文化又很弱的情况）

2，渗透式（适用于并购双方的企业文化强度相似，各有所长，谁也不具备替代对方文化的条件。同时并购双方彼此都欣赏对方企业文化的某些方面，愿意吸收对方所长，调整原有文化中的某些弊端的情况）

3，分离式（适合于并购双方均具有较强的优质企业文化，文化差异较大，文化背景截然不同，甚至相互排斥或对立。双方企业员工不愿文化有所改变，同时并购后双方接触机会不多，不会因文化差异而产生大的矛盾冲突的）

4，消亡式（适用于被并购企业拥有很弱的劣质文化，同时并购企业文化也不十分强大）

吉利与沃尔沃的整合模式

由于双方均具有较强的优质企业文化，文化差异较大，文化背景截然不同，文化整合的难度和代价较大的情况下，如果能保持彼此的文化独立，避免文化冲突，这种模式反而更有利于并购双方的发展，所以采用分离式的方法进行整合 。

中国文化就是个融合的文化，所谓“各美其美，美人之美，美美与共,天下大同”。 道，常无为而无不为，侯王若能守之，万物将自化。———道德经 仁者无敌

福特掌“沃”刚过10年，之所以成绩平平，一个极其重要的原因就是直接接管甚至取代，派一大堆人过去，结果妨碍了沃尔沃轿车自身潜力的发挥，老虎成病猫

李书福明确表示，这不可能是吉利的做法，“我们只派沟通联络员”，保持沃尔沃轿车目前的工厂、研发中心、工会协议和经销商网络“四个不变”，绝不强加于人，恰恰相反，要把老虎从笼子里放出来。

李书福：吉利只会在战略上帮助沃尔沃，不会直接介入沃尔沃的生产与销售。“我们非常清楚沃尔沃来自北欧，根植于瑞典。离开了这个特定的土壤，沃尔沃将不再是沃尔沃。没有根基的品牌，也就失去了生存的价值……今后，吉利不生产沃尔沃，沃尔沃也不生产吉利。 推动企业更好的发展

李书福说，“文化冲突也好，工会难缠也好，最终归结到底，就是一个问题——怎样推动企业更好地发展。吉利的员工也来自世界各地，不同文化，不同宗教信仰，但一样很融洽。亚洲和欧洲确实很远，但文化差异并不难消除。一句话，发展起来了，什么事都解决了；如果原地踏步，或者越做越差，什么问题都来了。” 总结

并购企业的发展要处理好企业文化的融合问题，首先要很好地认清两者各自企业文化的特点，接着要分析二者之间的冲突及相容程度，最后根据并购目的选择合适的整合方式

1,价值观 2.制度行为层 3、符号层

五、总结整合之道

整合之道

对于吉利与沃尔沃未来的发展定位，李书福坦言，“沃尔沃是豪华品牌，吉利是大众化品牌，这两个品牌是搞不到一起来的，所以必须要分开。”他表示，在与福特汽车成功交割沃尔沃之后的基本发展战略是：吉利是吉利，沃尔沃是沃

尔沃。吉利收购沃尔沃之后要进一步提高沃尔沃的工程技术和设计品质，进一步提升沃尔沃的全球竞争力，支持沃尔沃“双零双强”计划(即零伤亡零污染)，同时还要形成强大的竞争力和强劲的企业生命力，要把沃尔沃打造成一家具有强大竞争力和强劲生命力的世界顶级豪华汽车企业。

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