组织行为学(3)

（3） T不仅要像P那样具有共同的兴趣目标，且要有共同的承诺 （4） P一般由管理者严密监控；T常常具有自主性。 团队的绩效。影响绩效的因素：

（1） 外部环境。团队是组织这个大系统中的一个小系统，组织状况制约着团队的

行为和绩效

（2） 团队目标。能够引导个体行为，是团队行为的推动力量，要设置一个团队和

个体都能接受的共同目标

（3） 任务性质。团队任务的复杂性和依赖性是影响团队绩效的重要变量。 （4） 团队规模。5~7人最优，<5人，则无法发挥群体优势；>7人，则减少成员参

与机会，绩效下降

（5） 团队构成。异质团队，具有很高的潜在绩效；同质团队，绩效不一定高。具

有解决问题的能力是团队成功的关键之一。人们在互动时，需要表达与接受包容、控制和喜欢三种感情，若团队成员在这三种需要上相容，则高

（6） 社会影响。是指个体在他人的影响下心理、行为和绩效的变化。社会促进和

社会懒惰

① 社会促进：个体在他人在场的情况下，绩效有时会提高，有时会下降（此外还有伙伴效应、观众效应）

为了解释促进现象，罗伯特提出了驱动理论：他人在场可以提高个体的激活水平，在激活状态下，个体趋向于表现最具优势的反映（在当前环境下最可能出现的行为），绩效因此而提高，

② 社会懒惰：随着团队规模的增大，个体在完成团队任务时的努力将减小。首先由德-马克斯提出

社会懒惰可用责任分散理论解释，随着团队规模的扩大，个体对团队的贡献越难分

11

清，个体对努力完成团队任务的责任感就越小。 第七章 人际沟通

沟通的八个步骤：形成思想--编码--传递--演讲--译码--接受--使用--提供反馈 一 人际知觉

指个体在与他人沟通的过程中，要观察、了解对方的外貌长相、人格特征、行为意向以及双方的人际关系状况的过程 （一） 印象形成

社会心理学家奥斯古德发现，个体在于他人交往时常常从三个纬度去描述和把握人格

1 评价，如好—坏 2 力度，如强—弱 3 活动，如主动—被动

其中，评价纬度最重要，后来发现，人们往往从社会特征和智慧特征两方面评价他人

整合原则：个体在收到他人的大量信息后，将根据平均法则进行整合，即在印象中形成过程，个体收到有关信息后对其进行单独加工，然后将其平均形成一个总体印象

（二） 知觉偏差

1晕轮效应：当知觉者对一个人的某种特征形成印象后，倾向于据此推论该人其他人方面的特征，即晕轮效应

2刻板效应：人们对某个群体中的人形成的一种概括而固定的看法

3首因效应和近因效应：人们根据最初获得的信息所形成的印象不易改变，甚至会左右对后来获得的新信息的解释，即首因效应，卢钦斯的实验证明了首因效应的存在。但是，如果事先提醒被试避免做出草率判断，并告诉人们要考虑到全部有用的信息，首因效应就减弱，表现出近因效应。

12

4宽大效应：个体在评价他人时，往往跟多的对他人作出积极的、肯定的评价，宽大的倾向。宽大效应的发生是因为人们在社会中遵循“波利安纳原则” 5投射：是指个体把自己所拥有的特质推而广之到他人身上的倾向

6证实偏差：人们既有的观念或期望会影响其社会知觉的行为，人们有选择的去解释并记忆某些能够证实自己既存在的信念的信息，就是认知证实偏差；人们对某人的社会行为总有一定的图式，这种既有的图式会使该人交往时做出负荷图式的行为，也就是说其行为表现符合他人对其行为的期望，这就是行为证实偏差。实质是“自我实现预言” 第八章 领导行为 一、经典领导理论

（一）领导的概念：领导是个体运用非强迫性手段影响其他人自愿努力去完成群体或组织目标的过程

（1）领导是一种过程，不是一个个体 （2）领导的本质是人际影响

（3）领导的目的是群体或组织目标的实现

领导和管理的区别：L是G的四大主要活动之一；L与G在类似活动上的侧重点不同

活动 管理 领导 制定工作日程计划 计划与预算：建立实现预期结果建立愿景：开发未来愿景的详细步骤与时间表，分配必要以及实现愿景的战略 资源，保证预期结果发生 为完成工作日程计组织与人员配备：建立完成计划联合人员：运用各种方式划开发人员网络

的结构，配备与结构相应的人员，与各工作团队的成员沟13

制定政策与程序，指导员工开展通，使他们理解与认同愿工作 执行计划 景和战略 控制与问题解决：仔细监控工作激励与鼓舞：供给员工客结果，识别偏差，纠正偏差 服各种障碍的能量，满足他们的各种需要 结果 产生各种可预测的结果，如按时产生各种巨大的变化，如提供顾客所需产品 顾客所需新产品、员工所求的劳资新关系 （二）路径—目标理论：

领导的作用在于促进努力与绩效、绩效与报酬之间的联系，进而达到满足员工需求、激发员工动机、增加工作满意、提高工作绩效的目标 领导者的具体任务包括：

（1） 识别每位下属的个人目标

（2） 建立报酬体系，使个人目标与有效绩效挂钩

（3） 通过帮助、支持、辅导、指导等方式，扫清员工在通向高绩效的道路中遇

到的各种障碍和困难，促使员工达到满意的绩效水平

豪斯指出四种可选择的领导行为：

（1） 指导：让下属明白领导者期望他们做什么，对下属如何完成人物给于具体指

示等

（2） 支持：同下属建立信任、友好的关系，关心员工的需求、福利、幸福、地位

和事业

（3） 参与：遇到问题征询下属意见和建议，允许和鼓励下属参与决策

（4） 成就导向：为下属设置有挑战性的目标，期望并相信下属会尽力完成这些目

14

标，从而提高绩效水平

该理论认为，领导行为的选择依赖于下属的特征和工作环境特征这两类权变因素 （三） LPC理论

该理论认为：领导的有效性依赖于领导者的人格特征与情境控制的匹配

费德勒把领导者人格分为任务激励和关系激励两类，且不易改变。还开发了一种名为最难公事者（LPC）的量来测量任务激励与关系激励。如果LPC得分高，则为关系激励；反之，任务激励

任务激励型和关系激励型领导者的领导有效性如何，取决于他们对情境的控制度 情境控制度：领导者决定与影响群体成员的工作内容和工作结果的程度。有高、中、低三种水平，与情景因素有关： （1） 领导者—成员关系。 （2） 任务结构。 （3） 职位权利。

LPC预言，情境控制度高或低时，低LPC领导者的领导绩效优于高LPC领导者。情景控制度为中等时，高LPC领导者的领导绩效优于低LPC领导者。 二、战略领导

是战略管理与组织行为管理的交叉研究领域，主要研究高级主管（不管是作为群体还是个人）的行为对战略选择和组织绩效的关键影响 1人格特质。

高控创新者（HCI） 寻求挑战参与创新者（PI） 对组织严格控制、寻授权控制组织，寻求挑求挑战的领导者 战的领导者 15

百度搜索“70edu”或“70教育网”即可找到本站免费阅读全部范文。收藏本站方便下次阅读，70教育网，提供经典综合文库组织行为学(3)在线全文阅读。