组织行为学(6)

1通信的快速发展 2全球化战略 3世界级标准

4更直接的市场 5合作 6多元化 7人员的竞争 二、组织变革的阻力，主要有个人和组织两个层面： 1个体阻力 2组织阻力

（1） 技术抵制：按照旧业务流程工作的习惯，以及考虑到过去投入的沉没成本，

会导致技术上的抵制

（2） 政治抵制：这种抵制是因为组织变革威胁到了实权人物的利益，或者引起对

领导人既往决策的怀疑

（3） 文化抵制：文化抵制以一些强化现状的系统和程序形式出现，这些系统和程

序强化了人们对现有的价值观、标准以及行动准则的遵守。组织文化越强的企业，变革越为艰难 3克服阻力

（1） 理解员工。克服阻力第一步是体会人们是如何感受变革的。3W-who,what,way （2） 沟通。一方面，沟通可帮助组织成员现实的面对变革，另外又是变革过程中

最失败的一面

（3） 员工参与。让员工直接参与变革的计划和执行是客服抵制的一种最古老而又

最有效的方法之一 三、组织变革模型 （一）卢因变革模式

变革是一种改变，改变了保持系统稳定的力量，使得系统无法维持旧有的形态。两组力量—努力维持组织状态的和积极推动变革的力量，平衡时，当前的行为就保持在卢因所说的“准固定平衡状态”，为改变这种状态，人们可增强推动变革的力量，

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或减弱维持当前状态的力量，或结合。

分为三个阶段：（1）解冻阶段：维持组织当前状态的力量开始减弱。 （2） 行动阶段：组织、部门或个人的行为将上升到一个新的水平。

（3） 再冻结阶段。组织将会重新固定在一个新的平衡位置，努力维持组织状态的

力量和积极推动变革的力量在一个新的水平上取得了暂时的均衡。 （二）行动调查模式（循环过程）

确认问题—向行为科学专家咨询—数据收集和初步诊断—向关键客户或团队反馈—对问题的共同诊断—共同行动计划

—行动—行动后的数据收集 （三）新行动调查模式

行动调查模式的应用涉及从组织内部的小单位到整个系统的运行。新行动调查模式最关键一点变动是：当代的行动调查模式已经极大的提高了成员参与的程度。 计划变革侧重于组织成员的参与。步骤（行动调查模式的现代应用）

挑选积极的目标--广泛参与积极内情的收集--检验数据并提出可能化建议--广泛参与愿景的创造--提出行动方案—评估

第十三章 组织发展

定义：全面应用行为科学的知识与技术，有计划的变革与开发组织的战略、结构、技术、人员和文化等，以提高组织有效性的过程 （1） 组织发展应用的范围覆盖整个系统 （2） 组织发展的基础是行为科学的知识与技术

（3） 组织发展致力于战略、结构、技术、人员或文化等因素的变革，但不同的组

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织发展项目的侧重点有所不同 （4） 组织发展涉及组织变革的引发与维持

（5） 组织发展的焦点是诊断、解决组织遇到的各种问题，并注意提高组织自身解

决问题的能力

（6） 组织发展的目的是提高组织的有效性，有效的组织不仅组织绩效高，而且员

工的工作生活质量也高 一、 组织发展过程

进入和签约是组织发展过程的第一步，内容涉及界定组织问题的性质、建立良好的合作关系 1确定合作关系。 （1） 弄清组织的问题 （2） 确定相关人员 （3） 选择OD专家

2签订正式合作。内容应包括双方的权利与义务、项目完成的时间以及应注意的问题

二、 组织诊断

诊断，是指评估组织当前的状况，未指定变革措施提供必要信息的过程。下面几种诊断模型

1群体水平诊断：是指对部门、小群体或团队的诊断，从四方面说明

（1） 输入，组织设计是群体设计的主要输入，其中，核心活动系统决定着群体人

物的性质，结构系统影响着群体之间的关系，人力资源与测量系统影响着团队的功能

（2） 设计要素。群体具有五中设计要素

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① 目标清晰性：目标是否具有中等难度，测量、监控目标完成情况的方法是否完善，群体成员是否都清楚群体目标

② 任务结构：群体任务的设计状况，包括成员之间的协调和执行任务行为后的调节两个纬度

③ 群体组成：群体成员的状况，如年龄、教育程度、经验、能力、技巧等 ④ 群体功能：群体成员之间的关系状况，如是否相互信任，团结协作等 ⑤ 绩效规范：群体成员关于如何完成人物以及绩效应达到何种水平的共识 （3） 输出：群体有效性包括绩效和工作生活质量两个纬度。 （4） 匹配：群体设计应当和组织设计相匹配。

2个体水平诊断。组织诊断的最低水平是个体的工作或职位

1输入。除组织设计，群体设计，个人特征如年龄、教育水平等，也会影响工作绩效，此外，个体的需要与期望也制约着工作设计 2设计要素。五中核心纬度

（1）技能多样性 （2）任务同一性 （3）任务重要性 （4）自主性 （5）结果反馈

3输出。输出涉及工作绩效、工作满意、个人发展、缺勤率等具体指标 4匹配。工作设计应当和组织设计、群体设计相匹配 三、 收集、分析和信息反馈 是组织诊断的三个中心环节

1收集诊断信息。①问卷 ②访谈 ③观察 ④查阅二手资料

2资料分析技术。分为定性（分为内容分析和力场分析）和定量（各种统计方法）两种类型

3反馈诊断信息。最重要的步骤是把收集的信息和分析的结果提供给客户

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调查反馈，主要步骤：

① 组织成员包括高级主管共同制定调查计划 ② 把调查工具分发给所有相关人员 ③ OD顾问分析数据，得出诊断结果

④ 自上而下进行信息反馈，使所有层次的所有群体成员都能收到适当的信息 ⑤ 召开反馈会议

四、 设计与执行干预措施

干预措施，是一套旨在提高组织有效性的有计划的行动或事件。有效的干预措施应当：（1）建立在关于组织运作的有效信息的基础上；（2）能够带来预想结果；（3）能够提高组织成员管理变革的能力

OD干预措施可分为：人类过程干预，技术结构干预，人力资源管理干预，战略干预

五、 评估干预效果。涉及判断干预是否按计划进行，以及是否取得了预期结果 第十四章 组织学习

优先考虑个体发展、陈旧的以及错误的思维方式将得到积极的确认和纠正，组织的目标和愿景嫩得到所有组织成员的理解和支持 一、 学习型组织的特征：

1共同的愿景。组织的共同愿景是组织成员都真心追求的愿景 2持续不断的学习进程。这是学习型组织的本质特征

（1）终身学习 （2）全员学习 （3）全程学习 （4）团队学习 3扁平化、能动式组织结构

4自我管理。这是使组织成员能够边工作边学习，使工作与学习紧密结合起来的好办法

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5开放式的学习文化。组织成员彼此接纳，坦诚相见，相互信任，它的组织文化不是封闭的，而是以开放的态度迎接新观念和创新机会。

6领导者的新角色。在学习型组织中，领导者是学习型领导者。共有三个领导层对组织学习至关重要

（1） 精明的、富于奉献精神的基层领导者 （2） 内部网络人员 （3）高层执行领导。 7强调知识管理。知识管理是学习型组织的重要特征之一 二、 学习型组织的构建（五项修炼）

1自我超越 2改善心智模式 3建立共同愿景 4团队学习 5系统思考 五阶段模型：

① 组织本身尚处于初期发展阶段

② 组织开始出资选送部分员工去进修---消费性学习阶段

③ 规模经济的发展使得组织的教育和培训能够面向组织中更多的员工，组织开始有意识的在组织内部开发适合自己特定需要的学习项目，并建立相应的学习基地来推动这项工作

④ 组织已经把学习纳入组织正常的工作中，组织的学习更富创造性，立足于满足组织的特定需要，建立一系列相应的标准，作为衡量员工各类技能水平的指标 ⑤ 也就是最高级阶段，学习与工作完全、完美的融合在一起，学习的责任已经是部门主管、工作团队、员工个人和人力资源部门共同的职责。

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