绩效管理-案例分析(含目录、案例及答案)(3)

侵权必究——忍防藏

价（A或者B），而在一个整体绩效好的部门，即使员工工作非常努力，也很难得到A或者B。员工还指出，他们认为绩效考核是一个非常重要的问题，这不仅是因为考核结果将影响到自己的奖金数量，更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩客观公正的评价。员工认为绩效评价的标准比较模糊、不明确，在销售公司中，销售人员的抱怨是自己的销售绩效不理想在很多情况下都是由于市场不景气、自己所负责销售的产品在市场上的竞争力不高造成的，这些因素都是自己通过努力无法克服的，但是，在评价中却被评为C甚至D，所以觉得日前这种绩效考核方法很不合理。

问题：请针对该案例并结合自己实际工作的经验与体会说明该公司绩效考评存在什么问题及如何对方案进行修改？

参考答案：该公司在绩效管理中存在的问题：

1）绩效评价受员工与负责评价工作的主管的人际关系的影响，使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效考核虽然有一定的激励作用，但是不太强烈； 2）评价的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。因此在一个整体绩效一般的部门工作，即便工作能力一般的员工也可以得到比较高的评价(A或者B)，而在一个整体绩效好的部门即使员工工作非常努力，也很难得到A或者B； 3）员工认为绩效评价的标准比较模糊、不明确。 4）没有针对不同部门分别设定考核标准

具体改进方法： 1）首先改进强制分布法 2）不同部门设计不同考评方案 3）考评中要注意公正性，加强对主管人员公正性的监督

案例13：富凯公司是一家超市连锁公司，在当地拥有相当大的客户群，然而随着几家超市在当地开业，使富凯公司在当地的销售额和日客户量逐渐下降，该公司经调查发现：公司下属超市的硬件设施、配套环境、人员比例、所销售货物的质量与数量都与竞争对手没有本质区别，有的方面甚至还有优势。但一线人员在服务态度、责任心、主动性和积极性等方面却存在着较为严重的问题，为了改变这种现状，该公司制定了一系列措施，其中包括要对员工的考评方式和内容进行全面调整。以前，公司将员工绩效考评的核心和重点放在考察其完成任务多少上，现在，公司决定重点放在工作行为上，拟采用行为锚定等级评价法进行员工绩效考评，从而加大对员工工作积极性和主动性的考评力度。（09.5） 请您结合本案例，回答以下问题：

（1）采用行为锚定等级评价法对营业人员进行考评，应采取那些具体工作步骤? （2）行为锚定等级评价法具有哪些优势和不足?

（3）采用行为锚定等级评价法对营业人员进行考评，应采取那些具体工作步骤? 答：（1）①进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述。 ②建立绩效评价的等级，一般为5~9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。

③由另一组管理人员对关键事件做出重新分配，将他们归入最适合的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。 ④审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列。 ⑤建立行为锚定法的考评体系。 （2）行为锚定等级评价法具有哪些优势和不足?

优势：①对员工绩效的考量更加精确。②绩效考评标准更加明确。③具有良好的反馈功能。④具有良好的连贯性⑤具有较高的信度⑥考评的维度清晰。⑦各绩效要素的相对独立性强。⑧有利于综合评价判断。 不足：①设计和实施的费用高。 ②费时费力。

案例14：公司是一家大型商场，公司包括管理人员与员工共有500多人。由于大家齐心努力，公司

销售额不断上升。到了年底，A公司又开始了一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩，大家都非常重视。人力资源部又将一些考评表发放到各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填写表格，再交回人力资源部。

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老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。工作业绩那一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等等。由于年初种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来。因此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。

由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考评表勾勾圈圈，再加上一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。老张在考虑，为营业人员设计考评方法应该注意哪些问题呢？ 请回答下列问题：

（1）该公司绩效管理存在的哪些问题有待于改进和加强？ （2）选择营业人员的绩效考评方法时，应该注意哪些问题？ 参考答案

（1）A公司的绩效评评估所存在的问题有：

（1）考核目的不明确。绩效评估的目的是发现员工工作的长处与不足，改进员工以及绩织的整体绩效，促进员工与组织的提高与发展，而不是为了考评而考评。A公司也没有就绩效考核的结果进行绩效面谈，更没有制定员工的绩效改进计划。

（2）绩效目标不清楚。考评者和被考评者对于被考评者的绩效目标竟然模糊，使得考核没有了对比标准。

（3）平常的工作过程中没有关于员工工作行为的记录，使得考评时缺乏证据性资料，使得考评结果的可靠性降低。

（4）在考核过程中，考评者以被考评者近期的绩效表现代表整个考核期的表现，这种“以近概全”的方式，使得考评结果的正确性降低。

（5）考核周期设置不当。营业部的业绩考核周期过长，不利于发现、解决问题，也不利于平时收集员工的绩效信息。 （二）应该注意

（1）明确考核的目的； （2）重新设计考核周期：

（3）有利于员工绩效信息的收集： （4）重视绩效面谈的作用；

（5）制定绩效改进计划，为员工的绩效改进作必要的指导。

案例15：北方公司注重员工工作过程的考评

北方公司的员工考评主要分为两个方面，一方面是员工的行为，另一方面是绩效目标。

每个员工在年初就要和主管确定当年最主要的工作目标是什么。以前是每年订一次目标，现在随着市场变化以及公司发展的变化，公司对员工的考评是经常性的，随时会对已定的目标进行考评和调整。公司的员工除了和自己的上司订立目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考评不是一个人说了算，也不是一个方面能反映的。

对员工绩效进行考评的人员，除了员工的主管外，还有很多共事的人，以及他们的下属，这就是所谓的“360度考评”。对员工的行为和目标的考评因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，就会从周围人和主管那里获得信息，如果有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求使员工能够对绩效考评有更加全面深入的认识。

北方公司认为考评有两个功能，一是看以前的工作表现和业绩，它反映一个人的能力；另一个是看这个员工以后的发展，通过考评过程可以发现员工能够提高的空间，以及现在的工作或将来应该怎么样。北方公司许多不同级别管理层的现职人员是通过考评发现的，根据考评发现员工的潜能和发展愿景，使员工有可能成为公司人才选拔的候选人。

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北方公司考评的整个过程通常需要花费2个月时间，公司上下都非常认真对待考评工作，北方公司的员工认为这既是对自己负责，也是对别人负责。 请回答下列问题：

（1） 绩效管理有哪些功能？这些功能在案例中有何体现？

（2） 绩效管理和绩效考评有什么样的联系和区别？在案例中有何体现？ 答案要点：

（1）绩效管理在企业中具有以下功能

A、对企业的功能：诊断、监测、导向、竞争

B、绩效管理对员工的功能：激励、规范、发展、控制、沟通。

C、绩效管理的其他功能：为人力资源的接替模型提供依据，发现员工潜能。 （2）绩效管理和绩效考评的联系与区别 a绩效管理是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统； b绩效考评是绩效管理的支撑点，为绩效管理的运行与实施提供前提和依据。 c绩效考评是一套正式的结构化的制度 d绩效管理是一个外延比较宽泛的概念 在北方公司的体现：北方公司的绩效目标的制定、360度考评、考评结果的沟通都属于绩效管理的范畴，而这些都是以绩效考评为支撑点的。 案例16：某公司客户部经理的360度反馈评价结果如下图所示，该部门经理的直接主管正准备根据这个结果对其进行绩效面谈 4.54.34.13.93.73.53.33.12.92.72.5激励客户服务专业基础主动性同事评价下级评价应变自评授权总分 上级评价1.请对360度反馈评价的结果进行分析

2.请问：对该员工在培训与发展方面提出建议时应注意哪些问题？ 答案要点

1、总体来看，下级与同事的评价相对较高，而上级评价相对较低，自我评价除主动性外，也相对较低。需要注意的问题有：

（1）在授权、应变和主动性方面做得较好，应继续发扬这些长处。

（2）在应变和授权方面个人自评与他人评价，尤其是下级评价差异较大，应认清自我，树立信心，努力提高工作水平。

（3）在激励、客户服务等方面有所差距，需要再接再厉，提高这方面的素质与技能，以取得更大的成

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绩。

2、在提出培训与发展建议时应注意如下问题 （1）应就需要提高的能力与员工达成一致。

（2）应了解员工是否有提高与进一步发展的意愿。

（3）应就激励、客户服务以及专业基础方面的培训进行讨论，确定可能采取的方式，如参加专业知识方面的培训，进行公关礼仪方面的训练，参加现代管理及领导能力方面的培训等。 （4）应就培训与发展所需要的资源进行讨论。

案例17：某公司年底考评工作刚刚结束，人力资源部对销售部门员工的绩效差距进行了分析。该部

门共有员工25名，其中销售员22名，销售主管3名，其人员使用效果如图1所示，部分员工的工作情况和绩效表现如表1所示。图1 某部门人员使用效果分析

高 A C

工作能力不足 工作能力较高 绩效水平较高 绩效水平较高

绩

效B D

工作能力不足 工作能力较高 水绩效水平较低 绩效水平不足

平 表1 部分员工的工作情况和绩效表现 低 低 工作能力 高 员工姓名 职位 工作情况 应届大学毕业生，工作时间不长，业务较为生疏，在工作中频频出现小失王波 销售员 误，但勤奋好学，工作态度很积极。 名跃升为第3名，综合考评结果为良好。 绩效表现 刚刚签了一个52万的销售合同，销售业绩（销售员排名）从第19公司的老员工，工作表现一直很忧秀，销售业绩为该部门销售员的第一张蕊 销售员 有很强的计划能力和执行能力，市场开拓能力很强，愿意将自己的销售技巧与同事们分享。 猎头公司推荐的资深销售人员，在面试的过程中获得了一致好评，但进入李勇 销售主管 公司十年以来，经常迟到早退，有离职倾向，也不愿意和其他同事合作。 为不合格。 销售业绩几乎为零，综合考评结果名，连续三年的综合考评结果为优秀。 请仔细阅读后，回答下列问题： （1）一般来讲，企业最需要培训的是哪些人员？ （2）表1中的三位员工分别属于图1中描述的哪类人？在为他们制定培训与使用方案时应分别注意那些问题？ 参考答案：（1）企业最需要培训的人员：

①通过必备技能缺项测评，确实需要补充单项技能的人。②因组织需要，要提拔、转岗、晋升的人，或因新技术、新工艺、新设备、新流程的推广、使用而需要培训的人。③因组织需要，或因个人长远发展的需要而需培养的人。

（2）①王波属于A类人。

对王波的培训与使用计划应重点放在培训必备的技能缺项。在为其制定培训和使用方案时，要充分考虑如何减少工作失误，提高业务能力，保持较高的销售业绩。

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②张蕊属于C类人。

对张蕊的培训与使用计划应重点放在后备力量培养和晋升需求上。张蕊有很强的工作能力，绩效表现也一贯优秀，具备了提升为管理者的部分素质，应当是公司重点培养的后备力量。可以分析其目前能力状况与新职位能力要求的差异，有针对性的进行培训。鼓励其向同事宣讲自己的成果，分享销售经验和体会。

③李勇属于D类人。

首先要弄清李勇工作积极性不高的原因，并对症下药，提出具体的对策。若该员工认为公司不能为其提供良好的个人发展空间，或现有的岗位不适合他，则公司可以根据实际情况做相应的调整。如果是不愿意对工作投入精力，经过沟通也不愿意改善工作态度，或已经决定离开公司，则停止对该员工的培训投入，并做好解除劳动合同的准备。

案例18：A公司已有20年的历史，年营业额在12亿元左右。但以往的考评内容一成不变、考评流于形式，不能真实地反映员工的工作绩效。因此，人事部门全面修订考评制度，重新编制了考评表。2004年起，新的考评制度开始实行。公司对普通员工的考评分为自我考评、上级考评和人事部门考评；对部门的考评分为自我考评、上级考评、人事部门考评和下级考评。 每月初部门经理在员工考核表上列出员工本月应当完成的主要工作，将考评表发给员工。考评表除了列出本月的工作要求外，还有固定的考评项目如工作态度、工作品质、纪律性、协调能力、团队精神等，每项都说明了含义和分值。考评项目满分为100分，月末员工填写考评表为自己打分，交部门经理。部门经理在同一张考评表上为员工打分，交给人事部门。人事部门对员工进行最终的考评和分数汇总，并向员工通报当月的考评成绩。员工对考评结果有疑问，可直接向人力资源部反映。 普通员工的考评自评占30％，人事部门评分占10％，部门经理评分占60％。部门经理的考评自评占30％，下级评分占20％，人事部门评分占10％。考评结果应用于薪酬、晋升、培训等各方面。 请根据以上案例，回答下列问题：

1、请指出案例中体现了考评制度设计的那些内容？ 2、请指出该公司在绩效管理方面存在的主要问题。

3、请说明运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象的主要步骤。 参考答案

（1）内容：（本题共10分）

①考评主体：规定了考评者和被考评者。（2分）

②考评方法：采用了多角度评价的考评方法，涉及上级、本人、人事部、下级等方面。（2分） ③考评指标：包括业绩、态度、能力三个方面。（2分）

④考评时间和期限：规定了月末位考评时间，月度为考评期限。（2分）

⑤考评流程：规定了员工与部门经理考评，人事部汇总等考评执行流程。（2分） （2）主要问题：（本题共10分） ①员工只参与评价，没有参与目标制定。（2分）

②参与人员的评价权重不合理，一般而言，自评和下级评价的权重不宜过高，绩效评价应以上级评价为主。（2分）

③人力资源部考评角色定位有问题，人事部不应直接参与考评，而应对整个考评的流程进行监督。 ④考评期限不合理，部门经理的考评期限不宜太短，应按季度或年度考评。（2分） ⑤考评反馈应由员工的直接上级进行，人力资源部可以负责分数的汇总，但不能直接把结果反馈给员工。 （3）主要步骤：（每项2分 最高10分） ①通过绩效考评明确绩效现状。（2分） ②根据工作说明书分析绩效标准。（2分） ③确认理想绩效与实际绩效的差距。（2分） ④分析绩效差距产生的原因。（2分）

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