绩效管理-案例分析(含目录、案例及答案)(4)

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⑤在根据绩效差距原因分析基础上，确认培训需求和培训对象。（2分） ⑥针对培训需求和培训对象拟定培训计划。（2分）

案例19：某企业的绩效管理主要采用以下步骤和方法：

第一步，对于部门主管以上领导干部，年终由主管领导召集其下属员工开会。共同听取其述职报告，再由员工及上级领导根据其一年来的表现填写“年度领导干部考核评议表”。该表汇总后将分数按“领导、部门内同事、下属”（2：3：5的权重）加权平均得出总分。

第二步，全体员工共分四组排序：一般员工、主管、部门经理、高层领导。每组按考评结果分五个等级，每一等级所占比例如下表所示： 等级 比例 A 10% B 30% C 54% D 5% E 1% 第三步，考评结果运用：A等级范围的人有机会获得晋升，而E等级的将被淘汰或降级。 （1）请指出前两个步骤使用了哪些绩效考评方法。 （2）上述考评方法有哪些不足之处？请针对这些不足提出改进建议。 参考答案：（1）使用评分方法： 第一步使用了多考核主体，或多维度、多视角、360度考评方法。采取领导、部门内同事、下属分别评分的方法。（3分） 第二步使用了强制分布法，将一般员工、主管、部门经理、高层领导四组进行排序，每组分五个等级，这种方法称为强制分布法。（3分） （2）考评方法的不足与改进建议： ①领导、部门内同事、下属能反映管理者或员工行为的多维度水平，但尚不够全面。还应增加自我考评，必要时增加外部考评，提高考评者的全面性。（3分） ②强制分布比例可以进一步优化，E级的比例偏低，而A级和B级的比例偏高。应克服强制分布法的不足，根据自身情况适当调整比例。（3分） ③考评结果只应用到晋升和淘汰，使用范围较窄。还可以应用于人力资源管理多个方面，扩大激励结果。（3分） 案例20：某汽车有限公司为了提高公司的效益，树立公司形象，形成文明礼仪风气，准备对公司的售票员从以下几方面进行考评：（1）能有效地保证票款的收取；（2）微笑服务，礼貌用语；（3）注意仪表，形象良好；（4）熟悉相关线路的中转情况；（5）熟悉沿途重要设施的分布情况。请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表，以评选出公司优秀的员工。设计方案时需考虑各因素权重的不同。答：1．表格设计中考虑行为发生频率。2．表格设计中考虑权重。3．计算总分的。4．设计总分所对应标准的。 案例21：慧能公司下有若干子公司，分别从事不同的业务。绩效考评由人事部制定和实施。人事部在原有的考评制定基础上制定出了《中层干部考评办法》。在每年年底正式进行考评之前，人事部又出台当年的具体考评方案。考评小组由公司高层和各相关职能部门组成考评小组。考评的方式和程序通常包括被考评者写述职报告，在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体员工）向科级员工甚至全体员工征求意见、考评小组写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。考评的内容包括3个方面：被考评单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考评者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步的打算。具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德。对于中层干部的考评完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体的情况反馈给个人。尽管考评方案中明确说明考评与人事升迁、工资的升降等方面挂钩，但是最后的结果总是不了了之。对于中层干部的考评则由各部门的领导掌握。子公司领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考评，无论总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。至于被考评的人员，很难从主管处获得自己业绩优劣的反馈，只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单的排序。

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问（1）、慧能公司的绩效管理存在哪些问题？（2）如何才能克服这些问题？

答：1考评目的不清晰，需进一步明确考评目的2考评缺乏科学性3考评周期不当，对业务人员周期可以短一些，对管理人员周期可以长一些，不能都统一在一年。4缺乏绩效面谈。5未与晋升，工资挂钩。

案例22：当项目经理老郭把最后12张绩效评价表格放在一边时，他想：“现在，最终完成了。”对

老郭来说，这是十分繁忙的一周，他负责管理某高速公路的一组养路工。几天前，市长途径老郭的管区时，向该地区的总监抱怨说几条高速公路都需要维修。于是，总监分配给老郭管理的养路工一个不寻常的任务。本周老郭接到人事办公室的一个电话，称他的绩效评价工作已经有些延误了。老郭解释了他的困境，但人事专员坚持必须立即完成评价表。老郭又浏览了一遍绩效评价表，准备对所属的工人进行评价。该绩效评价表格中表明了工作数量、工作质量和合作态度等考评项目。每一项目将工人评为杰出、良好、一般、一般偏下或较差。由于老郭管理的养路工在本周已超额完成了工作，所以他将每位工人的工作量项目都记为“杰出”。小李对老郭的一个决定提出过异议，老郭决定修补一处路上的破损，而小李认为这一小段路面应当被起掉重新铺，他给小李在合作态度方面记为“一般”。但老郭在表格的评价栏中没有记录这一点，事实上，他在其他上的表现上也没有做出评论。每当老郭想起小梁就有一种负罪感。他知道小梁表现不好，但他又觉得如果小梁发现他的分数比其他工人都低，将会很难过。因而，他为了避免面临尴尬，便给小梁记了同样的分数。老郭想：“无论如何，这些事情都很头痛，而我真的不应该使他们烦忧”。当老郭把绩效评价表格叠起来，并将它们放入信封里准备发出时，他脸上露出了笑容，他很高兴已经完成了绩效评价任务。

问（1）在老郭的绩效评价中，你看出什么缺陷？（2）你对老郭的绩效评价有哪些建议？

答案：（1）老郭的绩效评价是典型的平均主义；团队绩效的高低不能做为衡量个人绩效的依据；没有明确的考核标准；对于自己的评价没有及时收集证据资料 （2）将考核中的各类项目及标准制订出来；平时做好各类绩效及表现数据的收集工作；为了增加考评的公正性，可以加多同事考评和自我考评；对老郭进行培训 案例23：光华公司总经理认为，对管理人员评价的核心应放在行为管理，而不仅是考察指标完成了多少，销售额达到多少，利润率是多少。在光华公司对管理人员一般从六个方面采取综合素质的考评，这六个方面分别是：战略力、应变能力、协调配合力、团队精神、全局观、学习力与创新力。

问（1）请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几级？企业管理人员宜采用哪一类考评方法？（2）运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。 答：（1）绩效考评的类型及管理人员的考评方法： ①由于校标不同，考评方法可分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种。 ②对管理人员的考评，宜采用行为主导型的考评方法。 （2）行为观察量表的设计：

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案例24：石头公司的绩效考核：（1）存在的问题：①纵向：年终考核时，各部门员工的考核方式是让每个人写书面总结，然后由主管就个人的小结签个意见,大多数得的是“良”，存在个人主观因素比较多。基层主管对下属评价，违反了考评原则横向：考核指标与项目混乱，先考核再项目指标，设定是不对的。先由主管考核，再根据所谓的“贡献业绩”“职务”“资历”发放奖金②缺乏考核反馈。考核，仅仅由基层主管评价后交给人力资源部算完事，没有员工反馈环节③主管对考核的认识是不充分的④考核人缺乏相应的考核培训⑤考核与人力资源管理是脱节的（2）①所面临的市场环境不一样了。面对市场竞争日益激烈，公司没有横向考虑和比较同行业的工资绩效水平，使很多人才跳槽。如王欢②企业规模扩大了，二次创业期，管理现代化、制度化了。公司以前就没有制定系统的绩效评估制度，面对公司的现状仅仅靠以前主管的主观来考核，不能公平公正的考核业绩。因此在公司规模不断扩大，人员不断增加的情况下，管理难度加大,考核制度漏洞百出。

（3）①改变不合理的考核程序，重新设计考核方法。不能仅依靠基层主管主观考核，再根据所谓“贡献业绩”“职务”“资历”的指标发放奖金，应当完善考核制度，添加考核反馈以及考核面谈环节②打破既有惯例，针对不同部门采取不同考核方法，不能一刀切。首先要弄清楚现在公司不同的部门存在的不同问题。设计部存在的问题主要是奖金分配不合理以及基本工资太低；生产部的问题主要是现任经理的考评方法不合理；国际部存在的主要问题是考评过程不透明，奖惩激励制度不合理。应当把国际部划分为营销部和市场扩展部两大部分,分别负责对欧美市场份额的维持和亚澳市场的开发,并使用不同的考核指标。因此，针对不同部门不同层次人员，需要的考核方向也不同。公司同时也要加强对激励制度的制定,很多员工已因公司归属感不强而离开公司,加强激励制度的实行有助于改变这一现状.

案例25：某国有企业的绩效误区：（1）存在的问题：①从中层干部而言，绩效考核定位很模糊。

对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。②从普通员工而言，绩效考核目的不明确。A公司的考核目的主要是为了年底分奖金。片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。③对中层干部和普通员工而言，考核指标的确定缺乏科学性。A公司所采用的绩效指标是经营指标的完成、工作态度、思想觉悟等一系列因素，以经营指标为主太单一。以周边绩效而言，绩效考核以评价性描述为主，没有行为性表述，设定不科学④与前后工作相脱节。A公司在考核之前，主管人员没有与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员也没有员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。既考核前期没有绩

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效沟通，考核后期没有绩效反馈⑤考核周期不合理，对任务绩效而言，A公司一年考核一次是不对的，应以短期考核为主，对周边绩效考核一年一次是合理的（2）①丰富绩效指标，对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价。A公司应采用的绩效指标经营指标、管理指标等，避免指标的单一化②周边绩效采用的评价指标多为评价性的描述，可以进行客观的评价，使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化地评价。

案例26：如此面谈（1）①绩效反馈面谈：管理者根据上一期绩效考核员工的表现以及绩效结果，与

员工进行正式的面谈②意义：有助于正确评估员工的绩效使员工正确认识自己的绩效保证绩效考核的公开公正性制定绩效改进计划并确定下一绩效期的绩效目的（2） 是一次失败的绩效面谈：①没有做好绩效面谈的准备，不重视绩效面谈。例如，赵先生临时起意面谈，没有事先通知员工让其准备，面谈前还接听电话。在绩效面谈时，没有准备详实的员工绩效记录。面谈持续被电话打断，赵经理明显不重视此次面谈②考核方法不科学，指标过于单一。赵经理只考虑销售业绩，忽视市场因素，员工的努力程度，用同一考核方法考核不同区域工作的员工③只谈小张缺点，不给小张讲话的机会。在面谈时，只用业绩批评小张，没让听取小张业绩差的原因④面谈没有直面问题核心，也没有提供改善绩效的措施。面谈匆匆结束，赵经理并没有帮小张分析，提供改善措施（3）①做好面谈准备先明确面谈目的，与员工协商好面谈计划提前一周告知员工，并要员工做好准备好面谈资料与信息准备面谈提纲②自己先准备好面谈中所认为绩效中出现问题的原因，并澄清自己对员工的看法③学会倾听，给下属说话的机会，设身处地为下属想问题，积极回应员工，注意核实员工的想法，再说自己的想法，不打断员工说话④绩效面谈最终目的是改进、提高绩效，因此上级要提出有效的改进绩效的措施

案例27：天龙航空食品公司的员工考评 （1）印象考评法。印象考评法：通过观察了解和接触后，再形成明确倾向性印象的基础上对人员进行考核评价的方法。案例中，罗芸知道老马的长处和缺点，凭个人对下属的了解，进行考评打分。罗芸首先总体上给老马打6分，然后开始考虑怎么给老马的各项分配分数。这显然是用的印象考评法。

（2）不合理。印象考评法容易受主观因素的影响，易掺入个人情感，由一点推及其余。①考核标准与内容不明确、不具体。天龙的年度考绩表总体评分分为：10分优，7~9良，5~6合格，3~4差，1~2最差，并没有实际的考核标准，考核内容不明确，仅仅依靠上级的主观评价。罗芸不喜欢老马的某些做法：不良饮食习惯，一年请三个月病假，太爱表现自己，所以对老马的评价上有点故意打压②考核结果不能充分反映老马的工作业绩。老马的工作能力很强，工作实绩不俗，同自己的下属和客户的关系很好。虽然存在个人问题，但这些问题对公司总体利益影响并不是很大，主要是对他个人不好，对他同事构成威胁，但不可否认老马的政绩和能力。 （3）①重新审视本公司绩效考核现状。由印象考评法改进为绩效考评法。绩效评估体系是组织对实现目标过程中进行控制的一种重要机制。员工绩效考核应做到公正、客观地评价。天龙公司考绩制度最好有所改进。②考评制度应该是分项考评，要不同角度考评员工。从德能勤绩四个方面分别评价衡量 ③要细分、量化考评，要有数字才体现客观公正性④提拔干部要竞争上岗，条件公开。如身体健康、学历要求。如果有这些明确、硬性要，老马即使不被提升，也得心服口服。

案例28：赛特购物中心的绩效考核（1）采取的新措施是“末位淘汰制”，即根据本组织的总体目

标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的指标考核体系，以此指标体系为标准，其负面效应如下：① 实施较呆板，导致部分虽然积极努力工作的员工信心受损，工作积极性受到压抑。②导致员工为争取到更高的销售业绩而发生挣抢顾客的现象，导致企业形象受损，影响企业业绩③过分强调个人成绩而忽略了分工还学要协作对一个企业的意义。一个企业的发展更多的需要强调内部的团结何协作精神这样才能使员工不是从个人角度出发工作而是站在企业整体利益的角度来工作

（2）①个人考核与小组考核相结合②进行培训，提升员工业务技能，增强员工沟通技巧等 问题1.你是怎样评价这项绩效考评改革措施的负面效应的？2.为了消除这些负面影响，你认为还有哪些工作需进一步落实？

答：1.本例所描述的负面效应在一定程度上显示了新措施已产生激励作用，所以负面效应有一定的积极

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作用，关键是如何正确引导，使这种负面效应能充分转化为正面的激励作用；另外，任何一项改革都将对一部分人产生阵痛、产生更大的压力，相反若一项改革对任何人都产生不了任何刺激，则这项改革是失败的，本例中新措施使即使劳动态度好但不善沟通者产生较大的心理压力，从长远来看，这倒是好事，因为人的可塑性很强，环境能造就人，压力能转化为动力，当然转化的关键是合理的引导和对这些员工作针对性的辅导和培训。总之，新措施所带来的负面效应是暂时的，只要组织和员工一道有耐心、一起努力，同时组织向员工就新措施解释，听取员工的意见和吸纳合理化建议，必要时作微调，不久的将来，这种负面效应将转化为正面效应。

2.为消除这种暂时的负面效应，所需要进一步落实的工作主要有：一是向员工解释新措施的目标和合理性；二是在适当时间和地点召集员工就新措施听取员工们的意见和建议，并加以诚恳的考虑和吸纳；三是引导员工开展集体创优活动，使个人间的争斗转化为集体合作；四是采取有效措施如培训和互助式等方式提高那些态度好但难出成效的员工，在不久的将来能创造佳绩。 案例29：A公司是一家著名的乡镇化工企业如何实施绩效评估系统（1）存在问题：①缺乏绩效评估的技巧和方法②对考核人缺乏相应的培训和监督③员工对绩效评估的重要性认识不足④绩效考核结果的运用不得当，管理者对绩效的结果不重视⑤管理者本身对绩效评估的重视程度不够导致这五方面问题出现的最主要问题是缺少沟通。绩效评估是一种防止绩效不佳和提高绩效的工具，这是由上级和员工以共同合作的方式来完成的。这就需要上级和员工之间进行持续不断的双向沟通，这是有效实施绩效评估的前提。通过沟通，使员工对既定的工作职责、员工的工作对公司实现目标影响、员工和上级之间应如何共同努力达成共识。（2）①加强员工的培训工作，提高管理者绩效评估的技巧和方法②加强沟通工作，改变管理者和员工的观念。使员工认识到绩效评估的重要性。管理者和员工不应把实施绩效评估系统看作一种负担，而应当看作一种先进的管理方式。③建立绩效评估投诉制度，为绩效评估的客观公正提供保障。（3）有利于统一思想、统一标准，提高效率，保证考核的客观性，避免主观性与失误

案例30：企业是一家房地产公司，近日来HR正为员工的考勤情况堪忧。??问题：（一）根据此案

例分析，\罚金\为何对行政人员有效，而对销售无效？（二）结合此案例，谈谈你的体会。

（一）仅就本案来说：\罚金\对于那些从事行政工作的员工行之有效。1．由于本身从事行政工作对制度就十分敏感； 2．其薪资是固定的且相对有限； 3．从绩效考核的角度来讲，因其不是企业直接产生效益的单元，其态度方面的考核比重相对较大。针对以上几点我们不难看出为何\罚金\对行政人员十分行之有效。而对销售而言： 1．销售为公司直接产生利润单元，他们在某种程度上只认\业绩\不认\态度\；2．其薪资不固定，其多少取决于客户的订单量，压力不仅来自于各业界还有同事之间的竞争； 3．绩效考核的角度上来讲，其最重要的考核指标是\业绩\，态度所占的比率相对较小。针对以上几点我们不难看出\罚金\对他们的影响不大，而\罚薪\则直接影响到业绩，所以后者方法对其十分有效。（二）从理论上讲，管理由\管\和\理\两部分组成。其中\管\从本质上讲就是一种约束、控制、支配；而\理\从本质上讲则应该是疏通、理顺、引导。在日常管理过程中，我们是通过\管\来约束、控制、支配员工的行为，以确保员工与组织之间的同向和同步。在此之前，应该先通过\理\来疏通、理顺、引导员工的心，使我们\管\的，明理、有理、合理，使员工接受、认同、支持。本案例HR前期两次严肃纪律，反复加大惩罚力度，强调的是管理中的\管\，而后期反复调研修改规则，侧重的则是管理中的\理\。而最终解决售楼部考勤问题的关键并非\管\的如何，即惩罚的有多重，而是\理\清员工心里最在乎的是什么！为此，约束和引导并用，才能收到水到渠成之效。

案例31：某企业是一家中型企业，下设人事部、财务部、投资部、工程部、销售部、预算管理部

等六大部门，目前员工60多人。??

问题：请您结合以上问题，从绩效管理的目标设定和执行的角度，谈一谈看法。

一、完善企业的绩效管理体系。绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前述四个环节为基础，结合企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系。所谓立体，意味着绩效管理体系既要和企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致，又要考虑到从企业选择价值、到提供价值、再到沟通价值的这样一个独特的业务流程，确

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