薪酬公平并不是薪酬分配结果的均等或平均，而是分配机会、分配尺度、分配过程和分配规则的公平。对每个员工来说，参与收入分配的机会均等，公平竞争，而实际分配的结果必然是不均等的。传统的“大锅饭”式的平均主义薪酬分配，没有体现出各种不同工作的不同价值含量，也没有体现各员工不同的个人劳动生产率，恰恰是不公平的表现。
“不患寡而患不均”，可见中国人长期以来形成的这种观念根深蒂固。企业在薪酬分配过程中能否体现薪酬的内部公平性，会影响到员工的工作积极性和创造性，使企业的员工存在薪酬不公平感，从而对工作的满意度会降低。甚者会造成优秀员工的大量流失。亚当斯的公平理论也给我们很好的启示，当员工将自己的收入的比值同其他人进行比较时，感觉到不公平的话，将可能会消极怠工、甚者破坏工作工具或是愤然离开公司。因此，企业的薪酬体系要解决好内部的公平性问题，从而增加员工对工作的满意度。
3.2 员工绩效公平与工作满意度的关系
自20世纪30年代以来，大量学者对工作满意度与绩效关系进行了研究，提高员工绩效是管理者和研究者都很关心的生产实际问题。霍桑实验以来对“士气”、“人际关系”等影响工作绩效的心理因素的发现，使人们注意到工作态度与绩效间的密切联系。工作满意度是一种最主要的工作态度，员工绩效是衡量一个组织生产率的主要指标，工作满意度与员工绩效的关系很快成为人们关心与研究的重要问题之一。
对于绩效的说法，众说纷纭，在不同的情景下有不同的理解。大体有三种观点：第一，绩效是员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分。第二，绩效是员工通过其行为，以及技术、能力和知识的应用，对工作团队目标及公司目标贡献的行为过程。第三，绩效是对一个人特质的衡量，与员工的工作态度和个性特点有关。从管理学的角度看，员工绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效基础上，员工工作绩效，简单说，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。在管理发达的国家，绩效是衡量一个组织生产效率的主要指标，影响工作绩效的因素，笼统的区分可以分为内部因素和外部因素。内部因素表现为人岗匹配程度，也就是个人的综合能力、职业道德、技能水平等，比较正统的说法应该是胜任力；外部因素表现为工作满意度。
目前大多数管理者的观点是：提高员工的工作满意度，可以提高员工的工作热情，降低人才流失率，从而提高企业的竞争力和绩效。哈佛大学的一项研究表明，员工满意度每提高5％，企业盈利随之提高25％。由此可见，企业内部员工的满意度状况直接影响到企业的工作绩效水平。
企业可以为员工提供舒适的工作环境和丰厚的薪酬福利，让员工在公司感受到家一样的温暖，尽量为员工提供满意，可员工的绩效没有得到提高，经调查分析其原因，员工追求的满意同企业追求的高效率之间不一定是必然的联系。员工满意可能是因为工作很有趣、轻松、或者同自己喜欢的人在一起或者有很高的待遇；或者在追求一些认为有价值的东西。这些东西不一定都使他为企业创造更高的效益。一些官僚结构臃肿，受到产业保护的企业，里面的职工对于企业高福利待遇、低工作压力是感到很满意的，但是他们的工作效率低，工作产出少，这些员工，往往悠闲自得，当一天和尚撞一天钟，不能产生高的绩效。
社会心理学领域的“自我知觉理论”认为，行为也可以影响态度。这种理论认为，态度是在行为发生之后，用来解释已经发生的行为的意义，而不是在行为之前指导行为。在日常工作中也可以获得一些经验性的证明，如你的工作干得好，会让你有成就感，并得到更多的报酬、表扬和提升，因此你对工作也会更满意。
3.3 员工组织公平与工作满意度的关系
组织公平的研究起源于Adam（1965）的公平理论，公平理论比较偏重于分配的结果，后来被称之为“分配公平”。
为了保证分配结果的公平，1975年Thibaut和Walker提出了“程序公平”的概念，从而引发了人们对程序公平的研究，使组织公平感研究进入了一个新时期。此后的研究过程中，学者们对结果不公平的处理方式进行研究。1986年，Bies和Moag开始关注程序执行时的人际互动方式对公平感的影响，从而提出了“互动公平”的概念。从20世纪80年始，学者们开始研究组织公平感与员工的感受和行为之间的关系，即对工作满意度、组织承诺、组织公民行为等的影响，而工作态度的关键因子即包括工作满意度和组织承诺。
组织公平感与工作态度之间有显著的正相关关系，而且提高员工组织公平感和工作态度对提升企业的效能和竞争力有着积极作用。
组织公平能够加深成员对组织的认同感，增强组织的凝聚力。成员对组织的认同感主要表现在个人的组织公民行为、组织承诺、信任等方面。组织公民行为是一种有利于组织的角色外行为，既不是正式角色所要求的，也不是由报酬所引出的，而是成员的自主行为。它主要包括利他行为、文明礼貌、运动员精神、责任意识和公民美德等。研究表明，公平会使成员从事更多的组织公民行为。组织承诺是指成员对组织的认同和投入程度，主要由情感承诺、规范承诺、持续承诺组成。分配公平和程序公平主要通过组织支持感影响成员对组织的承诺，而互动公平则通过领导与成员关系影响成员对领导的承诺。信任对于组织成员团结协作非常重要。分配公平和程序公平与对组织的信任相关，而互动公平与对上级的信任相关。由于决策制定者或上级在分配报酬和资源方面拥有较大的权力，对他们的信任会使组织成员形成团队意识。
组织公平能够提升成员对组织的结果满意度和工作满意度。
4 增进员工满意度的对策与建议
在了解相关理论和关系的基础上，企业管理者应该立足实践，在日常工作中不断提高员工公平感与工作满意度，从而促进企业的发展和利益的提升。笔者认为，企业管理者应重点从以下几方面入手，才能达到预期的管理效果。
4.1 建立完善的福利薪酬制度
企业的管理层应该根据公司的行业趋势、具体运营模式以及员工群体特征建立符合实际的福利薪酬制度。福利薪酬向来是企业管理中最为敏感的内容，也是员工最为关心的内容，员工对于这项内容的满意程度在很大程度上决定了对公司整体的满意度。因此，公司应该确保正常运营和营收利润的前提下，完善公司的薪酬福利制度，并且坚持公平公正的原则，以此来激励员工的工作积极性，为公司赢得更多利益。
4.2 研究并理解管理政策对员工造成的实际影响及有效性
在公司运营过程中制定的相关管理政策，是管理者基于一定的管理目的或某些特定的工作现象，所采取的针对性手段和措施。但是需要明确的是，这些政策只是针对企业的不合理行为但并不是针对某个员工个人，其最终目的是促进企业
与员工的和谐发展，达到互利共赢的目的。如果管理制度在实际实施过程中，得到相反的效果回馈，即不但没有促进管理，反而造成了员工对于企业的负面情绪，这样的适得其反对于企业的发展是没有任何促进意义的，反而会造成员工与企业的关系之间的桎梏。因此，企业的管理者和政策的制定者，要在制度拟稿或颁布之前，广泛征求员工的意见，并且在制度实施后，了解制度实行的效果以及对员工的工作生活造成的实质影响，这样既可以增进与员工的密切关系，同时也为政策的合理调整和规划提供依据。
4.3 将员工满意度列为职能部门的绩效评估指标
在一般情况下，工作成果的取得需要一定的压力和动力。员工满意度的获得同样如此。因此，作为企业的管理者，应该将员工工作满意度列为职能部门，尤其是服务型职能部门的绩效评估指标，如行政、总务、后勤、人资等部门，为员工服务是这些工作部门的一项重要工作内容，而服务工作的具体成绩如何需要员工意见说话，员工作为这些部门的直接受益者拥有第一位的表决权和发言权。员工通过满意度来表达对公司职能部门的态度，将有效地敦促和引导这些部门的管理行为和行为后果。
4.4 加强企业文化建设
企业文化在企业发展中发挥着重要的积极导向作用，一个企业只有形成自己的企业文化，并得到员工的认同，才能真正激发员工的工作潜能，形成内部的强大凝聚力和向心力，让员工心甘情愿为企业付出。企业文化会从根本上影响员工对于企业的认识和理解，从而增强对企业的满意度，也才能从根源上吸引人才、避免人才流失。因此，现代企业的管理者要树立科学而有特色的企业文化，并通过大力的宣导和示范引起员工的关注，形成企业内部强大的精神支柱。
结 论
员工的满意度是对企业管理工作的一种真实评价。一定程度上，它反馈的信息对以后的员工管理工作的展开有很大的帮助。 同时也是团队精神的一种参考。普遍来说，员工满意度高，企业中团队更有合作精神，企业文化氛围更浓。 就像我们生活中的选举一样，对员工满意度的测评，是企业给予员工的一种权利，体现着企业的民主和人性化管理。
企业如何对待员工，员工就如何对企业的客户。员工满意与否，直接关系到企业客户满意度如何。加强员工对企业的公平感以提高员工对企业的忠诚度和满意度。员工满意度间接目标就是客户的满意度，才能够使企业的长期稳定的发展。
参 考 文 献
[1]肖峰．员工公平感与工作满意度的关系研究[D]．南昌：华东交通大学，2005． [2]袁磊．提升胜利油田黄河钻井固井公司员工公平感与工作满意度的对策研究 [D].西安：西北大学，2010．
[3]范丽娟．企业行政人员组织公平感与工作满意度的研究[D] ．北京：中国人民大学，2009．
[4]党永光．企业组织公平、组织认同与工作满意度的关系研究[D] ．开封：河南大学，2011．
[5]王叶飞，蔡太生，邓黎．情绪智力、组织公平感与工作满意度关系的研究[J] ．中国临床心理学杂志．2010,18（2）:21-24．
[6]张梅英．组织公平感对员工满意度的影响[J] ．太原大学学报．2007,8（1）:80-83．
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