外包的财务管理与财务的外包管理

　　一、外包成为通用战略 
　　说到通用战略，人们自然会想起迈克尔·波特（Michael E.Porter），其经典著作《竞争战略》中提出的成本领先、差异化和专门化一直被视为是“通用的三种战略”。尽管波特战略理论是20世纪80年代的主流战略理论，但三种通用战略理论的现时适用性还是值得怀疑的。很显然，商品经营的战略理论很难用于解释资本经营。对资本经营而言，低成本是否具有战略意义是值得怀疑的，差异化和专门化被用于高风险的资本经营也是难以想象的。资本经营作为企业快速扩张的一种方式的确成就了一批航空母舰式的大公司，这些公司基本上都是集多样化经营、服务和管理于一体的全能型公司。全能型公司易于形成垄断优势，但其弊端也是明显的，它好比一个体态臃肿的人，会带来行动上的不便甚至是瘫痪。因此，在探讨“在企业内部生产还是从市场购买”问题时，尽管主流的企业理论极力主张通过“一体化”的企业组织来解释或解决，但那些自感“一体化”导致肥胖的企业却纷纷开始了“瘦身”运动，以使自己成为一个“专业化的精干企业”，这正逐渐成为一种普遍的趋势。 
　　企业“瘦身”为外包提供了动力，集中资源、整合资源、战略联盟、降低成本、控制风险、商业回报等是具体的动因形式，而IT和互联网技术则为外包奠定了技术基础，正是有了这种技术支持，原本内部一体化的企业组织可以借助于外包方式实现外部一体化，原本在企业内部从事的经营、服务和管理，才有可能通过外包战略的实施外化到企业外部。基于此外包已成为现代企业发展的通用战略并在实践中广泛应用。据统计，2004年涉及研发、设计、生产、营销、物流、人力资源、资产管理、顾客关系、管理服务等的全球业务流程外包的产值超过3 000亿美元，预计2008年可达6 800亿美元。《Information Week》的“美国商业科技500强”企业中，进行业务流程外包的企业比例高达45%。《信息周刊》2005年“中国商业科技100强”调查的数据显示，中国最具科技创新精神的商业企业中有26%的企业选择了国内外包。其中，前10名中有一半企业选择了业务流程外包。管理大师彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)指出：“企业的最终目的不外乎是最优化地利用已有的生产、管理与财务资源”。越来越多的中国企业正通过外包非核心业务等形式，重新组合、优化企业的商业模式。 
　　理论上讲，企业的各种业务都可以通过外包来进行。但实践中，企业总是将部分业务外包，这部分业务多数是非核心业务，但也可能是核心业务。那种始终将外包与企业的“归核化”连接在一起、认为外包的就是企业的非核心业务的观点是与现实相悖的。美国佩罗集团现任董事局主席兼CEO罗斯·佩罗（Ross Perot．Jr）在亚太总裁峰会上曾介绍了这样一个案例：一个亚太地区的领军金融机构，继外包其信息技术功能后，又计划外包其抵押贷款处理业务。而在亚太地区，抵押贷款是银行的核心业务，创造高达70%的利润。尽管这一外包存在极大的潜在风险，但经过几个月的谈判，外包供应商和银行还是签署了协议，规定银行保留从出售抵押到决定销售价格和产品的全部决策责任，而外包供应商则负责全部售后抵押处理活动。2007年以2 000亿美元资本金注册、主要从事外汇投资业务的中国投资有限责任公司，也有意以外包的方式委托境外机构和优秀的基金经理来操作其海外投资业务。在技术快速进步和经济全球化的背景下，企业是否“拥有”业务能力已不再起决定性作用，真正起决定性作用的是能否控制并最大程度地利用关键的能力。正因如此，我们看到越来越多的公司都在把职能外包出去，包括工程、研发、制造和市场营销这些核心职能。 
　　二、外包的财务管理 
　　外包既是一种战略，又是一种新的商业运营模式，需要有效的管理。从财务角度看，外包管理至少包括外包决策、供应商选择、后续管理、现金流管理等内容。做好这些方面的管理是外包成功与否的关键。 

百度搜索“70edu”或“70教育网”即可找到本站免费阅读全部范文。收藏本站方便下次阅读，70教育网，提供经典财经金融外包的财务管理与财务的外包管理在线全文阅读。