外包的财务管理与财务的外包管理(2)

　　1、外包决策。对于经营、服务和管理，是企业自给还是外包，是内部一体化还是外部市场化，是内部生产还是市场购买，需要企业认真地分析与决策，并且决策时需要依据明确和精确的潜在价值和成本分析。在进行价值分析时，仅仅考虑短期成本是不够的，还需要综合考虑企业的战略调整需要、资本结构和资本成本、风险分担与转移、供应质量和速度等。许多情况下，自给的成本水平也许是低的，但在缺乏专业人才的情况下，要想获取高质量的服务不得不实行外包，内部控制制度体系的设计被外包也许就是一个例证。外包决策作为重要的战略决策，应当由企业高层来进行，这也是欧美企业的基本经验。比较而言，欧洲企业更多选择由董事会和高级商务经理进行外包决策，而美国更多的由执行委员会进行外包决策。结合中国企业治理制度的特性，由董事会进行外包决策也许是比较适当的选择。在整个外包决策过程中，掌握企业现有资本及其未来变化、熟悉财务业绩的财务总监往往要扮演十分重要的角色，其应组织财务人员及相关人员研究提出外包还是自给的方案，当需要外包时要提出与供应商的合作方案，以供董事会决策时参考。 
　　2、供应商选择。一旦决定实行外包，就需要选择良好的外包供应商，这是外包成功的关键。从理论上讲，外包后供应商的规模经营效应和技术专业性能够降低业务的成本，但成本降低带来的利益能否为企业所分享，却取决于企业如何更有效地选择承包方即供应商。有两点也许是重要的：（1）选择范围。企业通常会面对多种和多家外包供应商，并且随着经济的发展，许多新型外包供应商如应用服务供应商、商务服务供应商和计算机服务供应商等不断涌现。企业决策者往往会有不同的选择偏好，在欧美国家，超过60%的企业喜欢选择拥有行业经验和良好历史纪录的供应商，40%以上的企业选择了小的专业化供应商，20%以上的企业喜欢选择混合型供应商、大型IT服务供应商及五大咨询机构等；在国内，企业通常会在充分市场调研的基础上，建立供应商评价体系和管理系统，通过科学的评价合理选择或更新外包供应商。（2）选择方式。有单一来源、议标和公开招标多种方式。将竞争机制引入供应商选择是降低外包费用的有效方式，所以要根据情况选择议标或公开招标的方式，不过议标或公开招标的运作机制要设计合理。实务中，常看到企业招标机制设计不合理的情况，尤其是在发标与接标的组织安排、评标的机制设计与组织方式、标的的科学测算等方面。无论采取哪种方式选择外包供应商，都需要财务人员的参与，并且财务人员至少应介入供应商评价、外包标的的测算、招标评价等重要环节。 
　　3、后续管理。在外包中，价值可能意味着长期的成本效益，可能是指股东增长的收益，也有可能是指更大的竞争优势，而更多的是响应流程的结果和不断改善的服务水平。在供应商持续供应和长期合作期间，作为发包方的企业应加强后续管理，其中财务人员的角色是多方面的：（1）业绩评价。财务人员应主持或参与对供应商的价值评价，尤其是要比较同类供应商的财务业绩、测算价值链上各方的收益分配水平及合理性、测算外包对企业财务和经营的价值性影响等，并在此基础上定期提出外包绩效分析报告，供管理层进行外包后续决策时参考。（2）制定资本性外包方案。企业与其外包供应商的合作关系可以是纯市场关系也可以是“市场—资本”关系，而与供应商之间的资本合作更有利于建立巩固的长期合作关系，并有利于提高外包绩效。是否需要以及建立怎样的资本合作关系，需要财务人员在认真研究的基础上提出具体方案，供管理层决策参考。（3）合同管理。即使财务部门不是外包合同的主管部门，财务人员依然需要在外包合同的签订、变更、履行等环节发挥重要作用。（4）风险管理。外包既是回避和转移风险的举措，同时又会产生新的外包风险。企业与其外包供应商潜在的冲突将会削弱双方合作的价值及其增长。为此，企业应建立专门的外包风险管理体系，以使外包伙伴承担更大的责任，同时又能做到共享风险和回报，此外，企业可以考虑在外包协议中签订包括根据成本削减和效率提高目标而制订的相互奖励等内容。

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