现场管理实务(2)

2、熟知职务职责的相关知识。必须遵循企业的方针、工作的规则、作业的基准、安全要求、企业的组织体系、各部门业务职能以及国家相关劳动法规等，才能准确履行自己的职责。只有充分理解、熟知企业给予自己的责任所在及所伴随的权力，才能发挥部下的潜力，并赢得部下的尊重，上级的信任，同事的理解与配合。

3、改善的技能。将既有工作流程详细分解、探讨、改进，形成更为快速、更为简单的流程，从而更充分利用现有人、机、料等，进而能使工作更快、更安全、更简单、更省钱。改善的技能是评价管理者能力的最重要的基准。企业之所以设立管理者，其根本目的就在于让其不断改善，不断增加企业的利益。实际上在改善过程中，参与改善的人的能力也随之提高。

4、教育技能。对部下经常训练、指导，使之很好胜任其工作，这是教育的目的。首先，把工作标准化；其次，把握部下的水平及需求；第三，评价教育后部下做的结果；最后，对失败的地方进行重复的教育及再评价，并反省所依据的标准是否简单易学。如果能掌握教育技能，则能减少部下的失误，使工作少走弯路，并能更好更快地完成任务。管理者还要提升自己的教育技能。

5、处理人际关系的技能。是使人与人之间关系更加和谐，部门与部门之间能更加协作的技能。形成一种尊重个人、心情愉快的工作环境。

管理的重点——改善

按照已形成标准的规范进行工作，即所谓的维持管理；而发现现有工作中的问题，调查原因并加以解决，形成更好的标准规范，称为改善。随着管理者的职务越高，其工作重心越偏向于改善。 管理沟通

管理活动要想顺利完成，上下级之间、相关部门之间的共同努力是关键。上级的指导和支持是催化剂，相关部门的配合是润滑剂。如丧失这些支持与帮助，即使自己有能力，也只能单打独斗，所能完成的任务也有限。

（一）沟通的重要目的——朝一个方向努力。 1、结成利益共同体，制定共同目标。

2、统一思想，达成共识。大家经过充分探讨商量，制定开展工作的计划，并在计划中明确日程、项目、职责、权限等。 （二）沟通的四个方向（四个满意） 1、与上级沟通。 （1）及时报告。

（2）创建风格，常让上级有意外之喜。 （3）经常报告。

报告尽可能简明扼要。若书面报告，尽可能用一张纸，一般不超过两张。具体数据等可作为参考资料准备。

2、与下级沟通。 （1）自己要有主见。 （2）工作能公平分派。 （3）奖罚分明，形成良性竞争。 （4）对下级提供指导，提升其技能。

（5）主动承担责任，主动寻找问题，制定并实施改善计划，动员下级积极参与。

（6）鼓励下级出建议，并帮助其达成改善的目标，使其有成就感。 （7）下级有成绩要多表扬、鼓励，尤其是在他人和上级面前更要大声地表扬。

3、与前后关联部门同事沟通

（1）站在对方的立场考虑问题是理解对方最有效的方法。 （2）以“下道工序就是顾客”的意识进行工作。

（3）对方失误时，就事论事，不推测，不抒情，不议论，使问题简单明朗化。

（4）工作中涉及对方时，一定要先联络，争取取得共识。 （5）对方给予协助时，不要忘记感谢。 4、与自己沟通

（1）要作出成绩，用旧方法只能产生同样结果，必须打破现状，采用新方法。

（2）只有承担更多任务或在同样工作范围，不断创新，创造出新的价值，才能有更高报酬。

（3）企业必须有利益才能发展，企业发展，个人才能发展。 （4）可以选择企业，但不可选择上司。在上司做出决定之前，可以表明自己的观点想法，即使上司决定后，也可表达。但上司一旦做出决定，你必须全力以赴地去执行。 管理项目

作为老板或上司，应如何才能避免主观，尽量客观地评价一个部门及每一个管理者呢？

对于生产型企业来说，明确各个部门及管理者的“管理项目”是进行客观评价的基础，通过管理项目的变化来进行客观的评价。 1、何为管理项目

所谓管理项目即是可客观反映一件事情状况的参数。比如，不合格品率可反映工程内品质情况。因此，对于控制工程内品质这项事情来说，不合格品率就是一个应该进行管理的项目，即管理项目。

只有明确各部门的管理项目，员工们才不会只为“上司”工作，而是为“管理项目”而工作。这样，上司有了能进行客观评价的基础，而且各级管理者们无须为了给上级做样子看而费尽心机，使管理项目向好的方向发展才是其要全力以赴的事情。这必将使那些没有能力、只知做表面文章之辈知难而退，而那些脚踏实地、有真才实学的管理者能心情愉快地努力工作。同时，做为上级也无须过分担心部下是否会出工不出力，将此前消耗于监督的大量时间及精力用于深化管理上。

2、工厂中常见的管理项目：

效率：生产率、每小时完成数、总标准时间、日均入库数、日均出库

数等。

品质：工程内不合格率、一次不合格率、批量合格率、客户投诉件数、

内部投诉件数等。

交期：完成品滞留天数、延迟交货天数、总出货量、各品种出货量、

生产计划完成率等。

设备：平均故障间隔时间、平均故障时间、各生产线停产时间、故障

件数等。

另外，还有仓库、财务等。 3、结果型及可量化的管理项目

管理项目按时间区分，可以分为过程型与结果型管理项目。如进行教育的次数，反映的的一件事情的过程；资格考试合格率，反映的是一件事情的结果。按确定性区分，可分为不可量化的与可量化的管理项目。

作为管理项目，应尽可能使用结果型及可量化的管理项目，这样的管理项目容易衡量，便于评价。

永续的经营必须苦练内功，明确管理项目，并且努力使管理项目不断地向好的方向变化。 有效地推进工作的方法

有人抱怨下面的管理干部素质都不错，绝大部分本科以上，可就是整体工作效率不高，特别是导入新工作时，情况更糟糕，工作往往不能按想像中的那样顺利地进行。

其实，企业整体工作效率的高低，并不完全取决于个人能力的高低。若工作的推进方法不当的话，何时、何人、完成何事、有异常以何种方式让相关人员尽快知道及责任人未能明确的话，出了问题推卸责任、相互指责，不但一群有能力的干部无法取得较高的整体工作效率，而且因为相互之间关系的恶化，将会进入恶性循环。

企业的效率是建立在整体工作的推进方法之上的，一个有效的推进方法，通常包含以下内容：

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