谈我国企业如何实施战略成本管理——金融危机下出口企业的战略成(3)

（二）我国出口企业的战略成本分析

我国的出口商品集中在劳动密集型产业，以下的出口企业将以出口为主的制造业企业为例进行分析，一般劳动密集型的制造业有纺织、服装、玩具、皮革、家具等。

1．价值链分析

价值链分为行业价值链和企业内部价值链，基本而言，价值链分析就是分析行业价值链、分析企业内部价值链、寻求可利用的上下游价值链以降低成本、分析竞争对手的价值链。

（1）分析行业价值链

行业价值链就是指从最初原材料到最终产品到达消费者手中的整个过程。一般来说，企业只位于行业价值链的某一个或者几个链结中，很少可能位于整个价值链上。

由于有些行业的价值链可能很长，受价值创造的难易程度、是否需要某些技术、规模条件和资金量，甚至是原材料的获得性等因素制约，不是所有企业都涌向某一个具有普遍价值空间的价值环节，分析行业价值链最实际就是价值链截取战略，从长长的价值链中截取具有比较价值的价值环节。所谓比较价值就是指企业所专注的某一个或几个环节，在充分发挥已有资源或管理优势条件下而创造出相比较于行业其他成员而言更高的价值。分析行业价值链首先是为了让企业了解所处行业状况和前景，并寻

求以整合方式降低成本的途径。行业价值链在一个经济结构环境中都大致为既定的。

出口企业尤其要注意的是，在国际贸易中，什么行业会容易遭受他国贸易壁垒。众所周知的就是美国对中国出口商品严格的反倾销调查，另外近几年，我国还遭受国外的技术性贸易壁垒，据统计，我国因遭受国外的技术性贸易壁垒每年损失至少几百亿美元。如果是打算进入该行业就必须有能够缓解的对策，否则最好就是放弃进入。而从事该类行业的出口企业要针对遭受贸易壁垒的原因和解决办法制定相应措施，这样就能从同类企业中取得竞争的优势。

（2）分析内部价值链

企业内部也存在这许多价值链，既有各业务单元之间的价值链，也有个业务单元内部的价值链。内部价值链分析包括三个主要内容：企业的基本职能活动、企业的人力资源管理活动、企业的生产经营活动。每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源，分析内部价值链就是要找出统驭每个价值链作业的成本动因，寻求哪些是增值作业和非增至作业，通过消除非增至作业部分以降低成本。例如，可以通过整合业务性质相类似的部门来减少成本费用或者通过提高企业的员工素质来提高整个企业的内部价值作业效率；完善企业财务制度和风险控制制度以减少财务成本。

（3）寻求可利用的上下游价值链以降低成本

位于价值链上的某一企业其价值链的联结又可以分为与上游供应商的链结及下游销售商或客户的联结。企业通过价值链分析，寻求利用上、下游价值链以降低成本。尤其是与供应商建立友好的合作互利关系以降低采购成本，是在竞争中取得成本优势的重要途径，也是所谓的供应链管理。出口企业还应注意就是打好与物流公司的互惠互利关系和处理好与海关的关系。

（4）分析竞争对手的价值链

通过对竞争对手的价值链分析，了解竞争对手的成本情况、市场份额，使管理部门能评价其与竞争对手相比的成本定位，客观评价自己在竞争中的优势与劣势，从而制定取得竞争优势的竞争战略。

2．战略定位

可以说，战略定位依靠的就是前一步的价值链分析，只有通过详细的价值链分析才能更好的决定企业所要选择的成本战略。战略定位分析的基本内容有：

（1）分析企业内外部环境

分析企业外部的包括政治、经济、社会、技术等总体环境以及营运环境，结合企

业内部环境，选择相应的战略方案类型。例如下图，运用SWOT分析法对现在出口企业进行分析：

以目前我国的经济环境情况来说，受到美国国内金融危机的影响，中国的出口很大程度上受到影响，导致国内沿海很多依靠出口为主要企业出现问题，属于大量威胁，即环境中有重大的不利因素，构成出口企业发展的障碍。由于受金融危机影响，我国出口企业大多面临困境，所以即我国出口企业大多属于区域（4）的形势，这些企业最好采取减少产品或市场，或是改变产品或市场的战略。

现今在外需紧缩的情况下，为了节省采购、库存、生产等成本，减少产品是最实际的方法，另一方面，企业可以努力开拓南亚、中东、中亚、南美、东欧等新兴经济体和发展中国家出口市场。

由于我国对外贸易一直用美元结算，美元的贬值，那么盯住美元的人民币相对于欧洲、日本等其他国家也相当于在贬值，出口价格不变，但是却可以让欧洲和日本的进口商更加看好中国的产品。以格兰仕为例，它几乎每天都能接到来自欧洲的新定单。所以出口企业还应该及时调整出口市场结构，努力寻求新的出口市场，开发多元市场，走市场多元化战略。

（2）制定企业战略 产业维：

产业维分析就是利用分析企业现在所处的产业前景如何，选择企业是否有需要转向其他产业进行多元化经营，并分析新进企业的威胁寻求对抗威胁的方法。一般可以利用产业分析模型，又称产业结构分析模型。其中，可以对威胁形成进入壁垒的方法有：扩大经济规模；高初始投入量；控制分销渠道；增加学习效应的作用；实现产品差异化。

市场维：

从市场维进行战略分析就是要解决企业产品在市场上具体情况的问题，从而选择应采取怎样的市场战略。具体可采用增长—市场份额矩阵以及产品市场生命周期分析法。

竞争维：

在企业进入市场后，或者正处于某一市场中时，还必须着眼于竞争问题，即要从取得竞争中的持续优势上下功夫，这就是竞争维的战略分析。竞争为所处的战略态势无非就是进攻性和防守型，其中进攻型的三种基本战略包括：成本领先战略、产品差异化战略和目标集中战略。

3．成本动因分析

由于传统的成本管理只重视少数有形的战术性的成本动因而忽视了许多无形的、战略性的成本动因分析，因此失去了许多降低成本的机会。而战略成本动因分析在传统的战术性成本动因分析上再对那些无形的成本动因分析，其目的不只在于准确地计算产品成本，还在于通过成本动因的分析，寻求降低成本的途径。

战略成本动因作为一种能动的成本动因，立足于企业的整体高度，具有更广阔的视野，是现代成本管理的一种有效工具。战略性成本动因可分为结构性成本动因和执行性成本动因。其中，结构性成本动因有：规模经济、整合程度、学习与学习的溢出、地理位置等。执行性成本动因有：生产能力运用模式、联系、时机选择、员工对企业的向心力、全员品质管理、厂房布局规划和产品结构等。

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