施工组织设计

一、 施工组织设计

1.1施工方案与技术措施

1.1.1项目管理措施

1.1.1.1项目管理方法论

本投标人在丰富的工程项目管理经验和技巧的基础上，积极运用自身开发的项目管理方法论，建立系统化的计划，并提高质量、遵守供货期，进而成功完成项目。

项目管理方法论是企业建立项目管理的目标和整体实施计划的科学指导思想。随着项目管理的不断发展，方法论已经包含了本投标人多年的成功经验和努力中所积累起来的最佳管理过程，将这些过程与先进的项目管理概念以及成功的项目案例相结合，成功运用在国内大型机场（如：本投标人承担的广州白云机场生产信息系统工程）项目管理中，相信对贵阳龙洞堡机场的项目管理起到很大的帮助。

本投标人将在业主的领导下负责项目的整体实施，向业主提供一支有能力、有经验、技术精湛的项目队伍，完成各项工作。 1.1.1.2项目管理生命周期

项目管理生命周期既可以是迭代的又可以是循环的。在下图中，箭头标明了产出是如何从项目的概念阶段流向计划阶段，从计划阶段流向执行阶段的。这一过程是项目管理努力迭代前进的过程，其中的每一个过程都会对其后续过程形成影响。同时，在获得新的信息后，又可以对以前执行完成的活动造成影响，在概念阶段所做出的成本估计可能会因为计划阶段作详细计划时所获得信息而做出调整，计划阶段的成果也可能会因为执行阶段获得的信息而做出改变。

概念阶段 计划阶段 概念阶段：是项目管理的起始阶段，其中的活动包括：设定项目范围、产出物、初期要求事项，建立和确定项目目标、标准、步骤，进而建立一个真实的、经过授权的项目。

计划阶段：项目管理的这一阶段是一个广义的计划活动，它生成向业主提供的解决方案所需的时间、成本和资源估计，定义需执行的业务及所需资源并赋予责任及作用。本投标人组成执行项目的项目工作组，同时建立一个基线计划文件，项目工作组成员将利用这个文件执行和跟踪项目。

执行阶段：执行阶段就是所计划的项目努力的执行，它伴随着一系列的活动，如按项目计划开展业务，按计划控制、监控、调整、文档化，业务成果分析/管理及改正措施，对项目进展情况及变更情况进行持续沟通及报告等。

收尾阶段：这是项目管理的最后一个阶段，在这一阶段通过接收到正式移交的接受文件、最后的项目反馈活动、以及最后的接收项目或其他部署的文件来正式地清晰地结束一个项目，验证其结果并提供满足业主要求的产出物，总结项目执行经验及技巧。 1.1.1.3风险管理

风险是对项目产生负面影响的情况发生的可能性。风险管理是项目有效管理的基础，涉及项目全过程的不确定因素，旨在将可能的不利事件的影响减到最小并最大限度地利用各种机会进行改进。因此，本投标人将采取风险管理预防问题的产生并降低风险。

风险管理的过程：

风险识别：确定项目中的风险；

风险评估：评估发生风险事件的可能性和风险事件对项目的影响； 风险响应的确定：编制响应风险的计划； 风险控制：实施并修订风险计划。

执行阶段 收尾阶段

根据本投标人多年来参与民航机场建设的经验，主要会存在以下几种风险： 1、进度风险

风险：项目实施时间短，任务安排紧密。

控制：制定详细的、切实可行的项目计划。每项任务安排以天为单位，加强对计划的跟踪控制，确保进度。本投标人将调集各系统优秀的技术人员参与，以保证进度。

2、沟通协调风险

风险：在项目执行过程中，本投标人需要和用户密切合作，同时还需要面对团队内部的沟通协调，必然会降低效率，增加风险。

控制： 建立清晰的项目组织结构，并且需要与客户的项目组织建立工作联系，计划在项目启动会议时明确。

建立定期的多方协调会议，制定良好的沟通渠道和沟通流程，以规避风险。 3、技术风险和工具风险

在本项目中，使用的操作系统、数据库、硬件设备都是成熟产品，对各种项目管理工具和配置管理工具（如Microsoft Project，CVS，VSS，Butterfly、Visio Drawing、AutoCAD Drawing等），项目组都有非常丰富的使用经验。尽管如此，本投标人还将在施工前期、安装调试期定期对个系统实施技术人员进行风险避免及应急措施的学习及培训。

附：《风险评估表》的格式：

注：该《风险评估表》将作为信息管理及系统工程项目进度和计划报告的附件按月提交项目管理委员会和指挥部弱电系统管理组。

风险评估表（样本）

编号： 日期：

（风险项目列表和影响范围） 风险描述 项目部（盖章） （估计风险的可能性、潜在风险的开销和为风险排定优先顺序） 风险评估意见 工程管理组（签字） （研究缓和风险的策略，确定计划） 风险缓和计划 项目经理（签字） 计划实施情况 计划实施情况评估 业主意见 弱电系统管理组（签字） 工程实施负责人（签字） 工程管理组（签字） 1.1.1.4协调合作管理

持续的沟通和协调对于一个成功的工程来说是必不可少的。本投标人希望业主在需求分析、设计审查和验收检测等方面及时提供反馈、审批和签名。本投标人期望在项目实施中实现以下协调:

? 及时高效的项目管理协调；

? 向业主报告任何供应商或者订约人的失误；

? 向业主报告由任何供应商或者订约人的故障所引发的、对IT/弱电系统执行计划

的影响；

? 调整和监控与其他系统的接口的开发与移交； ? 按时完成项目，且遵守所有的采购责任时间表； ? 适时地、有资格地进行所有检测的审批活动；

? 协调所有用户，以确保严格、及时、准确，并且完整地报告问题；

本投标人负责弱电工程施工中与土建、装修、机电等专业在施工现场作业施工工序

的配合工作。在没有得到业主代表的书面许可时，本投标人不会偏离已经认可的程序规则。

1.1.1.5变更管理

项目在发生变更的情况下，本投标人向业主书面说明变更的原因、应对措施预测结果，管理并处理变更，使工程满足合同要求。

本投标人及时把所有的变更体现在有关的文档、图纸上，记录变更的原因、内容、影响、处理过程、处理结果、日期等，并向业主书面备案。

本投标人的项目变更管理的任务包括但不限于： 分析变更请求； 确认是否变更； 记录变更信息；

管理并控制变更的全过程；

所有设备的安装位置、信息点位置等，由于建筑结构、土建装修、使用需求或其它因素造成的变更，由业主发出变更指示，本投标人遵照执行；

业主可根据业务需求，要求本投标人增加合同所包括的设备或材料数量，本投标人在业主规定的期限内以不高于合同所列单价提供设备，并完成增加设备的采购、运输、到货、集成、安装、调试、测试工作，且不要求设备或材料采购费用以外的任何费用；

业主可根据其需求，更改设备或材料颜色、改变应用系统的部分操作界面要求，本投标人在业主规定的期限内完成更改和相关的集成、安装、调试、测试工作，不要求增加任何费用；

没有业主的书面确认，本投标人不作任何变更。 1.1.1.6配置管理

本投标人向业主提交实验室和现场配置管理计划。配置管理计划包括但不限于以下内容：

? 配置管理对象； ? 规定配置标识规则；

? 建立怎样的配置数据库及如何将配置项置于配置管理之下； ? 配置管理人员的职责及配置管理活动；

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