南京雅居乐二期工程施工组织设计(4)

（图3.1） 项目管理模式 2、

项目管理人员的组成：

针对本工程为高层建筑的特点，除了在公司组建工程指挥部门和专门为本工程服务的专家组外，在管理人员的选用上，我们将调动精兵强将，选用一批技术强、业务精又有很强的管理组织协调能力和具有奉献精神的中青年骨干，形成一个富有生机活力的集体，对这一集体我们将实行以人为本战略，实施动态管理，明确岗位职责，落实奖罚制度，要体现出其优越性。并通过对广大职工的各种培训教育，提高广大职工的素质和安全生产的积极性。 3.03 项目管理人员简介及名单 1、

现场管理人员名单

项 目经 理： 马韩燕 施工员：杜伟良 项目副经理： 何岳明 程军华 总工程师： 何岳明 卢土仁 现场总施工： 杜伟良 孙小龙 安全总负责： 黄伟平 质检员：朱辉 安 全 员： 徐洪亮 李培红 资 料 员： 竺银寅 徐平乐 预 算 员： 何航峰 材 料 员： 华国雄 3.04 项目经理简介及项目部特点 1、

项目部简介

该项目经理部系我公司的一支先进施工队伍，技术力量雄厚，是一个以质量优良、管理科学、文明卫生、安全保障而出名的先进团体，在公司直接领导下，在项目经理马韩燕的统一安排和带领下，坚持“质量兴业”之路，坚持文明施工，创出了该项目部的自有特色。 （1）依托集团公司优势，在公司“人、财、物”的统一管理下，该项目部无论是人力资源、资金投入、机械设备，还是技术含量，都有较优的组合，该项目经理部具有高、中级职称的管理人员共计5名，大中专毕业生15名，在公司总工程师的领导下，组成了由技术负责人具体负责的项目技术管理班子，并在公司管理制度的基础上，结合不同的工程特点，对相关

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制度进行了细化，明确了各种岗位责任制，使各项资源得到了最有效的利用。

（2）全面推行质量管理体系，跟踪管理每个施工过程，严格按我公司审核通过的ISO9002国际质量认证体系运转。在“项目管理”的基础上实行“目标管理”，在工程施工中采取“工序管理”模式，随时随地按国家质量标准跟踪检查，力争一次成功，确保分项工程按期完成。根据施工进度计划，确保主要工序、关键线路按期或提前完成。特别是对高层剪力墙结构施工，采取了一系列行之有效的措施，消除了细部构造变形，门窗洞口跑模等质量通病，确保了工程质量。在施工过程中取得了良好的效果。

（3）项目部保持以往“安全施工无事故”工地的优良传统，严抓安全生产，施工现场文明卫生，专人保洁，推行标准化管理，结合集团公司CIS手册，实行文明施工，在施工中取得了显著的效果。目前正在施工的项目为南京市珠江路未来电子城工程。

（4）项目部大力提倡“中天人”一贯吃苦耐劳、连续作战的精神，不受农忙、春节等假期影响，连续施工。施工进度快、质量好，得到了业主、监理单位的一致好评。

项目部积极动员全体职工的智慧和辛勤劳动，体现项目部“团结、勤奋、拼搏”的工作作风，充分发挥了集体的力量，体现了我公司“质量第一，用户至上”的宗旨，为树立我公司的形象作出了积极而卓有成效的贡献！ 2、

项目部的主要特点：

（1）一切为了业主利益，配合密切；以业主的利益、企业的信誉高于一切的责任感指导项目部的日常工作，每位员工从材料采购、施工过程管理及售后服务，严以律己，密切配合，在争创优质工程，坚持文明施工的基础上，努力为业主缩短工期，降低成本。

（2）施工管理人员知识结构高，实践经验丰富，管理队伍大部分持有工程师、助理工程师职称，管理人员全部持证上岗，各专业均有高级工程师作技术把关，并坚持“走出去、请进来”的方式，不断学习新知识、新工艺、新技术。每只工程项目都坚持一流管理、出一流精品。

（3）推行“制度化、规范化、科学化、人性化”管理；完善制度，规范管理，坚持文明施工；科学管理，提高工程质量，坚持安全生产，受到了市、区安监站、质监站及有关部门领导的好评。

（4）所施工的工程被多次评选上“优质工程、 文明工地”等荣誉，已积累了相当丰富经验，技术水平、管理水平不断提高和升华。再接再厉，取得更好的成绩，迈向更高台阶，为建设单位的投资工程项目作出更大的贡献。

3.05 作业队伍、施工班组的组织与安排

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1、 作业队伍的简介：

泥工班、钢筋班、木工班、装饰班组的班长及技术操作骨干均为本公司编制人员，班

组中的所有骨干均为本公司工人，且选择曾在近几年参与创出“钱江杯”、“白玉兰”杯优质工程的施工班组编入项目部机构。这几个班组职工技术稳定、水平高，职工职业道德良好，且能打硬仗，工期快，创精品能力强。 2、

施工班组的安排及配备

（1）基础施工阶段：配备三组钢筋工，四组木工、二组普工、二组砼工及二组瓦工、一组防水工、一个专业预埋预留班组。

（2）主体施工阶段：配备四组木工，二组瓦工、二组砼工、二组普工，二组钢筋工、一个专业预埋预留班组，木工分三块进行作业。

（3）装饰施工阶段：配备四组普工、四组粉刷工、二组瓦工、一组防水工及相应的工种人员，粉刷工分内粉工和外粉工，独立开展施工，有关部门限定的专业分包单位在建设单位书面认可后进场施工。

（4）室外扫尾施工阶段：由项目部按实际情况统一配备各专业人员。

从基础到装修阶段，除在项目部设总的管理班子外，各施工班组均相应配备一定数量的技术管理人员，以有效控制各分部分项工程的施工质量与施工进度。

第 4 章 施工管理措施及与业主、监理的协调配合

本工程部分子项目由建设单位分包， 本公司除在现场派驻有类似工程施工管理经验的管理人员以外，特别制定以下一些管理措施以全面管理分包单位，做到有效控制各专业分包的施工进度、施工质量和安全。 4.01 总分包管理模式

一流的工程出于一流的管理，科学管理是工程成败的关键。我们将通过制定一套行之有效的管理制度来加强工地专业分包的管理，建立标准化的管理考核机制，做到管理方法科学、管理目标明确、管理到位、讲究实效，奖罚分明、保证工程顺利完成。 1、

总承包管理职能：

总承包单位受业主委托，在其领导下接受监理的监督和协调管理，以合同承诺为目标，以现场管理为重点，在保质、保量、按期完成合同内实物工作量的同时，又对业主及有关部门限定的专业分包单位行使管理、控制、配合、协调和监督职能，体现出一种全方位、多职能、多层次的管理关系。（见图4.1 总分包管理模式）在施工中，我们将积极主动配合业主

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及监理做好各项工作，确保工程的正常施工。

图4.1、 总分包管理模式

2、

对专业分包单位的初步管理设想：

部分项目由业主直接进行分包单位施工，所以我公司在施工中对各专业分包单位的初步管理如下：

（1）在业主统一领导、本公司总管理的基础上，要求各分包商联合协商作战，做好相互配合，明确工程的质量目标、工期目标、安全目标、成本目标，明确各分包商的责任、义务和权利。

（2）实现一切管理从合同出发的管理基本原则，避免扯皮现象。在工程实施当中，合同是至高和最终的，是所有分包行为准则的基础，对于产品保护、索赔签证、界面争议、共用设施、场地道路和材料的采购选择等都必须以合同为基础。各分包商碰到矛盾应无条件服从合同条款，以确保本公司总承包管理的有据有效执行。

（3）各分包工程全面展开后，为确保各分包工程井然有序的施工状态，事先做好对分包工程施工方案的审核与优化，明确各分包工程的节点工期，过程中加强对各分包工程的技术综合管理、质量控制与进度控制。针对以上初步计划，本公司将从以下几个方面简述对专业分包单位管理的重点：

4.02 对分包单位的技术综合管理 1、

项目实施前，对各专业分包的方案、工艺、程序进行全息式技术综合，优化出各分包

工程的最佳组合与最佳方案，以确保工程施工的最佳状态与最佳秩序。

2、

所有的施工图纸均由总承包统一审核，各分包商积极参加，并列出各分包商施工过程

中应注意的重点，编制各分包商既相互交叉又互不干扰的预埋、预留管道孔洞的管线走向规划。

3、

明确各分包商施工总工期、节点工期，且严格限定各分包商同一时间内的施工节拍与

区域，以确保各单位同时施工时的有序、稳步施工。

4、

现场施工总布臵由总承包统一管理，在合同中明确各分包商在不同施工阶段中的使用

场地，各分包商不得擅自随意乱用材料堆场或堵塞道路。

5、

所有垂直运输机械均由总承包单位布臵与管理，同时组织协调好各分包商的施工时

间；错开使用垂直运输设施的时间，以确保垂直运输设施的有效、合理使用，发挥其最大使用效率。

6、

施工现场建立用水、用电审批制度，分包商须提前七天填报用水用电审批表，注明使

用部位、使用时间及使用量送交总承包商生产科（组）审批，以便做好统一协调管理，避免磕

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碰事件。

4.03 对分包单位的质量管理

本工程总承包质量管理任务将主要是针对各分包商分别负责的系统功能质量的监控，以及由此而形成的最终产品质量跟踪而展开的。在施工中，重点围绕以下几个方面进行管理。 1、

对分包商的所有施工图均统一审核，对发现的设计缺陷、质量问题及矛盾部位应由设

计单位重新修改，避免因设计引起的质量问题。

2、

对分包商采购的材料、设备等进行全面验证，包括对其品牌、产地、规划、技术参数

的全面对照，拒收与设计或合同中规定要求不符的材料、物资。

3、

督促各分包商施工过程的质量进行控制，各分包商的过程质量开展面对面的监督与认

可，凡达不到质量标准的不予以签证并促其整改。

4、

分包商完工后，监督分包商对产品的保护进行系统管理，对分包商已完成并形成系统

功能的产品，经验收后，即组织人力、物力和相应的技术手段进行产品保护，直至形成最终产品，并指派专人看护直至交付业主使用为止。

4.04 对分包单位的工期与总进度计划管理

总承包对该承包工程工期目标的最终依据是合同工期，即在约定的时间内必须向业主交付最终产品，为此总承包必须对总进度计划进行周密策划和严格管理，务必要求各分包商的工期满足总进度计划要求。为此，在工程实施当中，本公司总承包管理将特别注意以下几点： 1、

在排总进度计划时，各分包商的主要负责人员均共同参与，对总承包所排的计划进行

论证、提出意见。同时充分预计为实现预定计划可能产生的技术、质量、安全问题，事先制定方案，确保总进度计划的顺利实施。

2、

在总进度计划中标明各分包商最迟应开始的时间及最迟应完成的时间，同时注明关键

工序的节点工期。

3、 力。

4、

当情况有变化，需要调整进度计划时，必须经过双方协调，并得到总承包的同意。 总进度计划一旦确定，所有分包工程的工期及节点时间均列入分包合同，产生法律效

4.05 对分包单位的安全保卫管理

由于本工程建筑面积较大，且装饰及综合施工阶段的专业分包单位较多，本公司直接参与的施工人员就达700人以上，为确保施工正常有序的进行，总承包将重点做好以下几方面工作：

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