整合版(3)

用，尤其是在存在技术类工作的组织中。

11、分类法在公共部门以及企业中仍然有着广泛的运用，尤其在存在技术类工作的组织中。

第八章 岗位分类

1、岗位分类亦称岗位归级。它是在工作分析的工作基础上，采用一定的科学方法，按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件，对全部岗位所进行的多层次划分。P217

2、 企业岗位分类与公务员职位分类的区别：

(1)、研究对象不同。职位分类的研究对象是政府公务员的各级职位；岗位分类的研究对象是企业单位中的各类生产、技术、经营、管理、服务岗位。

(2)、实施性质不同。职位分类作为一种公务员管理制度，一般是由政府专门的组织机构负责制定，经过国家立法程序，以法律形式公布、实施，带有很强的强制性；岗位分类则由企业及其主管部门负责组织，每个企业都可根据自己的实际情况具体组织实施，上级主管部门提出的分类方法只是参考性标准，不具有强制性。

(3)、实施范围不同。职位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构；岗位分类适用于各种企业、事业单位。

(4)、实施难度不同。科学、合理的职位分类的形成，往往需要十几年甚至几十年的时间，只有经过不断的摸索、调整、修改，才能形成一套比较完善的、切合实际的职位分类体系；企业岗位分类无论在实施范围、方法，还是在考察对象方面，都没有那么大的难度。 3、 岗位分类的作用P218

1) 岗位分类是人力资源管理科学化的重要基础； 2) 岗位分类是人力资源管理规范化的基本前提； 3) 岗位分类是组织设计科学化、系统化的主要手段； 4) 岗位分类是组织良好运行的重要保障。 4、岗位分类的原则：

总的原则是：以事为中心、从实际出发、力求适用、准确、可靠和精简。 （一）客观性原则； （三）差别适度原则； （二）结构合理原则； （四）动态调整原则。 5、岗位分类的步骤：P219 1) 岗位的横向分类； 3) 编制岗位等级规范； 2) 岗位的纵向分类； 4) 建立企业岗位分类图表。 6、 岗位分类的方法：P220

1）岗位调查法中的访问法、观察法、填表法； 2）工作评价法的评分法。 7、 岗位横向分类的含义。P221

岗位横向分类就是根据各种岗位的不同性质，把岗位先划分为大类，再在大类中划分为中类，最后再在中类中划分小类。 8、 企业岗位横向分类的方法：P222

1) 按岗位实际承担者的性质和特点进行分类； 2) 按岗位在企业中的地位和作用划分。

9、 岗位纵向分类包括：划分岗级、统一岗等。P225 10、岗位纵向分类的实施步骤P229 1）选取合适的评价要素 3）确定各评价要素的权重 2）确定评价要素的等级划分 4）确定评价要素不同等级的点数

5）进行评价的计分 7）统一岗级 6）根据评价结果划分岗位

11、岗位纵向分类应注意的几个问题：P239 1) 科学性与灵活性相结合；

2) 进行专家评审，保证工作质量；

3) 合理确定评价因素的等级，提高评价的精确程度。 12、选择评价要素需注意的选择标准： （1）评价要素的重要性； （4）评价要素的相关性； （2）评价要素的衡量性； （5）评价要素的相对独立性； （3）评价要素的共同性； （6）评价要素数量的合理性。 13、简述岗位分类与工作分析、工作评价三者的关系。

岗位分类与工作分析、工作评价存在着密切的联系。工作分析是岗位分类的重要前提，它为岗位分类奠定了基础。从广义上理解，工作评价是岗位分类的一个组成部分，工作评价是对性质相同的岗位相对价值的衡量、比较和评定；而岗位分类是对一定范围内所有岗位的多层次的分类、分级、分等。从逻辑关系上看，工作评价以岗位的横向分类为基础，而工作评价的结果又成为岗位纵向分类的依据。

第九章 工作分析与员工招聘

1、人力资源规划是指根据组织发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。 2、影响组织人力资源需求的因素主要有： 1）组织内部因素、 2）组织外部因素、 3）人力资源自身因素

3、人力资源的供给预测：是指对组织中现有的工作和人员配置的情况进行了解，掌握组织中现有工作岗位的数量、类型、目前的绩效情况、员工所具备的工作技能和提升的潜力、工作岗位对人员的要求以及目前工作人员与工作岗位的适应情况，掌握组织在未来某一时间内可能的人力资源供应情况。

4、P241人力资源规划与企业人员配置（4点，人力资源供给预测?薪酬预算） 1.人力资源供给预测 2.人力资源需求预测 3.人力资源供求的确定

4.人员预算的编制（人员预算编制是依据对人力资源供求状况的分析结果，可以编制企业未来一段时间的人员配置预算。） 5、 人力资源需求预测的方法：

（1）现状预测法；（2）经验预测法；（3）自下而上法；（4）统计学方法。 6、人员预算得主要内容包括：

1.人员数量 2.人员类型 3.岗位 4.时间 5.薪酬预算 7、 工作分析在员工招聘中的作用。P245

1）通过工作分析，明确组织招聘岗位位所需承担的岗位职责和工作任务，为招聘者和应聘者提供有关工作的详细信息

2) 通过工作分析，明确应聘者需要具备的素质水平，为招聘者提供可行的应聘者资格背景信息，有助于应聘者的资料筛选

3) 通过工作分析，为招聘面试者提供在选拔过程中需要测试应聘者的工作技能资料，组织

有效的面试，选拔合格的应聘人员 8、关键胜任能力的内容

1.技能 2.认知能力 3.工作风格 4.人际技能 9、 岗位胜任特征分析的步骤：

1）发现胜任特征、2）界定胜任特征、3）评估胜任特征水平。P251 10、选拔的方法： （1）面试； （3）业务知识测试； （5）身体能力测试； （2）证明材料与履历核实； （4）认知能力测试； （6）工作样本测试。 11、能岗匹配含义。P255

一是指某个人的能力完全胜任该岗位的要求，即所谓人得其职； 二是指岗位要求的能力这个人完全具备，即所谓职得其人。 12、能岗匹配原理的要点：P255 1）人的能力有大小

2）不同专长的人无法比较其能级

3）同一系列不同层次的岗位能力的结构和能力的大小有不同的要求 4）不同系列相同层次的岗位对能力有不同的要求 5）能级与岗位的要求应相符

13、能岗匹配原理在招聘中的应用。P256

1）企业员工能力评价 2）企业管理者能力评价 3）招聘与能岗匹配

第十章 工作分析与员工培训

1、测定员工绩效不佳的原因的几个方面 1.技术 2.能力 3.知识 4.态度 2、员工培训的含义？

员工培训是指使用一定的科学方法，通过对员工在知识，技术，能力和态度等方面的训练，提高员工的能力，从而提高员工当前或未来的工作绩效。 3、工作分析与员工培训的关系：P267

1) 工作分析有利于员工培训需求的确定；2) 工作分析是设计员工培训方案的基础。

4、培训需求分析是指在工作过程中确定培训需求，并确保在满足这些需求的同时，公司的金钱，时间及努力不会浪费在无谓的培训活动中。 5、培训需求分析的作用主要表现在：P268

1）收集胜任工作岗位所需的技能、知识和业绩表现的信息

2）收集工作内容及背景等信息进行任务分析，了解完成任务所需的关键知识、技能与任职者的差距

3）确认所期望的业绩表现与实际的业绩表现以所有相关细节 4）整理培训需求信息形成明确的培训目的和目标 5）根据培训目的和目标确定培训内容、培训课程 6、培训需求的确定步骤。P270

(1)、根据组织战略目标需要确定需进行分析的工作。

(2)、根据该工作岗位的工作说明书列出基本的任务及完成这些任务所需技能、知识清单。 (3)、列出员工完成每一项工作任务的具体步骤。

(4)、根据内外部环境的变化重新确认工作任务和所需技能。 (5)、为各工作岗位制定针对培训需求分析的调查表。 7、培训方案设计的原则：P273 1）明确培训目标 3）知识性与趣味性相结合 5）考虑个体差异 2）了解受训者情况 4）注重实际体验 6）反馈

第十一章 工作分析与绩效管理

1、 绩效管理是根据一定的标准，对单位或个人的工作业绩进行管理的过程。P288 2、 绩效管理的意义。P288

（一）改进管理效率，提高工作质量； （四）为员工培训提供明确方向； （二）帮助员工改进工作，谋求发展； （五）它是融洽员工关系的桥梁。 （三）为制定激励措施提供客观依据； 3、工作分析与绩效管理的关系。P289

(1)、工作描述是影响绩效的最直接因素。员工的绩效是其外显行为的表现，工作目标是影响员工行为的因素，而工作目标又决定了工作描述，因此，工作描述是直接影响行为绩效的因素。

(2)、岗位特点决定了绩效评估方式。对不同类型的岗位应采取不同的绩效评估方式。 (3)、工作描述是设定绩效指标的基础。对一个岗位的任职者进行绩效考核的指标是由其关键职责决定的。

4、 绩效管理中常见的问题。P291 1）缺乏明确的绩效标准 4）评价值失误 7）评价指标权重不合理 2）绩效标准不合理 5）消极沟通 8)评价周期安排不当 3）绩效标准可衡量性差 6）使用多重标准 5、 确定关键业绩指标体系的原则。P294 1）关键性原则 2）可控性原则 3）注重行为原则 6、 绩效评估人员的选择。 1）直接上级 3）被评估者本人 5）与他相关人员 2）同事 4）直接下级

7、工作分析与薪酬体系设计需要经过以下几个步骤： （1）工作分析； （3）薪酬调查； （5）薪酬结构设计。 （2）工作评价； （4）薪酬定位； 8、影响薪酬的因素？ 内在：

1）权利和责任 3）工作时间 5）福利及优惠 2）技术和训练 4）工作危险性 外在：

1）生活费用水平 3）当地通行的薪酬标准 5）产品需求弹性 2）企业的薪酬负担能力 4）劳动力市场供求状况

第十二章 工作分析与薪酬管理

1、 薪酬是企业与员工所共同关心的问题。P308 2、 影响薪酬的内在因素和外在因素。P309 内在因素： 1）权力和责任 2）技术和训练 3）工作时间

4）工作危险性 5）福利及优惠 外在因素

1）生活费用水平 3）当地通行的薪酬标准 5）产品需求弹性 2）企业薪酬负担与能力 4）劳动力市场供求状况

3、 要设计出科学合理的薪酬体系和薪酬制度，需要几个步骤：P311 1.工作分析 2.工作评价 3.薪酬调查 4.薪酬定位 5.薪酬结·构设计

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