my最新《企业形象管理》(3)

武汉理工大学《企业形象管理》课程设计说明书

特许经营式的品牌延伸是世界许多著名品牌如麦当劳、肯德基等惯用的一种特许经营式的品牌延伸策略，如果做得成功的话，可以以较少的资金及管理投入获得较大的利润。以迪斯尼制片为例，全世界各地有好几百家制造商向他买到特许权，以使在他们生产的衬衫、鞋子、睡衣、床单、玩具、书籍、唱片、珠宝、家具、学习用具、食品等等产品上，挂上迪斯尼公司所有的名字、造型、人物。迪斯尼商店在全世界的大型购物中心都有据点，只卖挂有他们商标的产品，结果非常成功。当然特许经营也有其坏处，如授权对象的产品不成功，结果反而拖累品牌的优良名称，所以事前必须做深入调查，否则好品牌未得其利，反受其害。如我国的白酒著名品牌五粮液采用的就是特许经营式的品牌卖断策略，授权对象可以在其产品上使用五粮液这个总品牌（以公司名的方式），但同时授权对象还可以拥有一个属于自己的产品品牌，结果五粮液家族几年间就延伸出了五粮春、五粮醇、五福液、金六福、浏阳河、东方龙、川酒王、老作坊、铁哥们、情酒、岁岁乐、喜寿宴、蜀帝宴、五夜丰、交杯喜等上百个品牌。由于五粮液的过度延伸，这些延伸品牌鱼目混珠，大大破坏了五粮液的高档名贵的市场形象。

企业实行品牌延伸策略可以给企业带来许多好处：

1、企业在实行品牌延伸策略时，通过其经营领域的拓展，使企业获得高额利润的同时，形成优势互补，技术关联的整体。

2、可以使企业中的人、财、物、技术、管理、企业声誉等有形无形资产，发挥其巨大的潜力，为企业创造价值。

3、因品牌代表产品的质量、信誉等。在同一品牌下延伸出来的其他产品或劳务，可以利用其品牌在消费者心目中的地位，而无须去花大量资金再为其品牌作宣传。

4、可以分散企业经营风险，企业由原来的单一产品结构、单向经营领域，向多种产品结构、多经营领域发展，从而有效地分散经营风险。

品牌延伸策略作为一种有效的经营策略越来越多地受到了企业界的重视，但从实践效果上看，品牌延伸策略的应用也会给企业的发展带来不少弊端。

1、削弱了产品本身的魅力。拥有名牌产品的公司有时会误认为产品的魅力来自于生产该产品的公司，然而事实恰恰相反，公司的魅力来自于产品的魅力。产品的魅力是由消费者认可的，公司要做的是如何把自己名牌产品的魅力展现出来。实行品牌延伸策略以后，若企业盲目向外扩张，企业在该品牌下原有占优势的产品不仅得不到发展，反而会有所萎缩。春兰集团就是一个例子，1995年其春兰空调的销售以超过同行几倍的优势雄居全国第一。

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然后春兰集团实行品牌延伸策略，大举进入摩托车制造业以及电冰箱等行业，削减了春兰空调在消费者心目中的魅力，1996、1997年度春兰空调销售出现连续大幅度下降，行业第一的地位受到威胁。

2、企业在进入与现有产品技术关联度小、行业跨度大的产业领域，缺乏应有的技术支持力量，生产经营中难以形成产品质量优势，对新市场也缺乏必要的支配能力。

3、企业在运用品牌延伸策略时，往往缺乏科学的论证及市场前景预测，使延伸出来的产品在进入市场时，需求已趋于饱和，新产品利润率趋降，不能给企业带来较高的经济效益。 4、品牌延伸策略下的几种产品，只要有一种产品在市场经营中失败，就可能波及到其他产品的信誉，影响其他产品在消费者心目中的地位，正所谓“一着不慎，全局皆输”。

品牌延伸策略有利有弊，企业不能不顾自身的条件及外部的市场环境盲目采用，在适当的范围和合理的领域，企业可以采取一系列措施来降低甚至避免品牌延伸策略所带来的风险，成功地实施品牌延伸策略。

为了避免在进行品牌延伸时失败，应该遵循以下五大原则。

1、新老产品之间有较高的关联度，关联度高导致消费者会因为同样或类似的理由而认可并购买某一个品牌，最好是与主业相关的产业，或者向产业链的上下游延伸。

生产彩电的TCL，05年做起了小家电产业；推出市场不久，销量不断提升，消费者产生很强的产业联想，接受度比较高。而奥克斯集团做汽车，不能给消费者很好的联想，家电与汽车行业差别很大，关联度小，而且管理能力很缺失，所以失败在所难免。 2、品牌延伸不能稀释原有的品牌形象，不能引起品牌间的相互冲突。

三九集团以“三九胃泰”起家，提起三九，消费者潜意识里想到的是三九胃泰。后来三九延伸到啤酒，不知道消费者在饮用三九啤酒的时候会不会感觉有药味。活力28是一家以生产洗衣粉为主的日化企业，居然生产矿泉水，用同样的品牌名。真不知道消费者在喝水的时候会不会感觉到洗衣粉的味道。荣昌做了一个感冒药。而荣昌深植入人们心中的“肛泰”是贴肚脐的东西，品牌让人产生的联想总是落在屁股那个部位，所以，用荣昌做感冒药的品牌推广，让消费者听起来就有点倒胃口。三九、活力28、荣昌的品牌延伸，不但没有借助原有品牌的作用，反而因为品牌延伸的失败伤害到原有的品类，改变了消费者对原有品牌的好感。

3、做品牌延伸不能求大求广，不能“吃着碗里。看在锅里”。

品牌延伸能减少企业对一个产业的依赖，提高利润来源，但不能求大求广，毕竟企业

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的各种资源有限。过广的延伸会稀释企业花在主品牌上的财力、物力，最终使资源不能集中放在主品牌的打造上。三九集团就是最好的例证。

4、品牌延伸最好不要延伸到竞争激烈的行业，延伸产品的市场竞争不激烈，不存在强势的专业大品牌，那么就可以大胆地进行品牌延伸，反之，则不宜。

比如，美的进军脱排油烟机、煤气灶、热水器等燃具、灶具行业，很少投广告却获得成功，主要原因是燃具、灶具行业的品牌相对美的而言都是小品牌，品牌的知名度与威望都不可与美的同日而语

5、品牌延伸要有人力和管理上的支持。

品牌延伸是企业获得利润的手段，但没有人才和管理上的支持，一切都是空中楼阁。21世纪最重要的就是人才，招聘最好的管理人才是品牌延伸成功的保证。汪氏蜂蜜园延伸到果冻行业的失败例子就是因为管理上的疏忽，才造成了产品的不合格，从而影响了原有的品牌，这给很多想走这条路的企业都敲响了警钟。国内90%的企业是中小型企业，想进行品牌延伸，依此获得更大的利润是很正常的，但往往因为人才缺少、管理跟不上，使得很多好的项目夭折。

品牌延伸需要考虑的因素很多，企业使用这一策略时，一定要再三的思索。因为成功的品牌延伸能为企业带来更大的市场占有率和利润，为品牌加分；相反的，不成功的品牌延伸不但不能带来为企业带来利润，甚至能毁掉这个品牌。与此同时，在采用品牌延伸战略时，要注意时机的选择。成功的品牌延伸往往要选择好延伸的时机，在以下几种情况时，可以考虑采取品牌延伸战略： 1、当延伸产品和同盟产品很相似时；

2、当“多品牌”很重要时，当在不同品牌间转换的消费行为不可避免时，则适合提供不同品牌价值的数种品牌；

3、当多类品牌明显是消费者所需要时，当消费者希望感受多种不同选择，则不适合一个品牌只出一种品类。

当上述条件都符合或大部分符合时，企业就应该考虑如何进行品牌延伸，发展这个品牌家族系列。无可否认，成功的品牌延伸能使品牌放大、增势，进而使品牌资产得到充分利用，并在利用中增值，但品牌延伸毕竟有许多陷阱，存在很多潜在的风险。因此，企业必须从长远发展的战略高度审视品牌延伸，并且选取最适合企业自身的延伸策略。切不可只因眼前利益而不顾时机、不考虑延伸条件和可行性，盲目地在新产品上扩用成功品牌。

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在做出品牌延伸决策时要理智地权衡利弊得失，采取科学、合理及有效的方法规避风险，确保品牌延伸的成功。

4 模拟策划

4.1 戴尔公司的营销策划

戴尔计算机公司于1984年由企业家迈克尔·戴尔创立。迈克尔·戴尔是目前计算机业内任期最长的首席执行官，他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够更有效和明确地了解客户需求，继而迅速地做出回应。这种革命性的举措已经使戴尔公司成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。戴尔公司透过首创的革命性“直线订购模式”，与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接关系。

戴尔公司的成功得益于其直销模式。戴尔公司的黄金三原则是“压缩库存、倾听顾客意见和直接销售”。戴尔直销模式的精华在于“按需定制”，在明确客户需求后迅速做出回应，并向客户直接发货。戴尔直销模式的另一个厉害之处是：戴尔直接和每个客户打交道，所以掌握了所有客户的资料，从而使戴尔能够最大限度地细化消费者需求，捕捉任何微小的变动，并把对消费者的理解体现在产品战略上，从而始终保持对市场的敏感和快速反应。戴尔成本上的竞争力来自于三个方面。第一，没有经销商这个中间环节；第二，戴尔全球化的供应链管理；第三，戴尔的精细化管理，使得戴尔的库存保持在4天以内。所以，戴尔在价格上非常有竞争力，

然而众所周知，2005年第二、三季度，戴尔公司连续两个季度没有实现业绩预期，在亚洲市场的形势似乎更糟糕，据IDC数据显示，2005年第三季度，戴尔在亚洲市场(日本除外)的份额下降了一个百分点，降至7.8%。美国知名财经杂志《巴伦周刊》在05年11月7日一期中撰文指出，PC巨头戴尔的好日子已经成为过去。“戴尔的销售收入增长幅度已经连续7个季度下降了。”戴尔公司股票在纳斯达克股市下跌了6.6%，从31.88美元报收于28.76美元。“如果戴尔的收入不能以更快的速度增长，戴尔继续无法达到盈利目标，现在是时候承认戴尔的顶峰时期已经成为过去。”2006年对于戴尔来说麻烦缠身。连续几个季度业绩没有达到预期，利润大幅度滑坡，股价下跌，电池事件、订单事件、高管跳槽事件接踵而至，更严重的市在三季度把保持了三年多的PC王座重新让给了宿敌惠普。在此之前，戴尔以新经济代表的荣耀，一直是全球公司学习的榜样，它的直销模式似乎应该

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是代表了信息产业最先进的生产力，是无数商学院课堂和咨询顾问膜拜的样板，但从现在的情况看来，单纯的直销模式已不适合戴尔，更确切的说是不适合现在的市场竞争大环境。现将直销模式和分销模式的利弊从各个细节详细比较，如表1所示。

表1

对比参量 渠道冲突 渠道覆盖面积 产品展示 零散客户 客户开发 广告宣传 量平面广告来发布产品信息 了解客户需求 库存 售后服务 技术支持 非常好 非常小 受距离限制非常大 覆盖面小 比较好 比较大 由当地经销商提供，非常方便 全面支持 直销模式 无 无 无 依赖品牌忠诚度高的客户 只能依靠本公司力量 非常依赖平面广告，需要做大广告内容和形式更加灵活 分销模式 有 根据需要可以非常广而深 有大量终端展示产品 能够进行充分人员推销 能够利用经销商的客户关系 从上述的利弊比较中，我们可以看出，直销模式在客户开发、广告宣传、售后服务方面存在着很大的不足，而分销模式虽然库存稍大，但在这些方面有着不可替代的优势，而这些方面正是开放的市场所重视的。

我认为严峻的形势、糟糕的业绩是戴尔不愿面对的现实，却也未必不是戴尔放弃幻想、获得新生的机会，毕竟戴尔在主体上还是一家非常优秀的公司。面对众多的竞争对手强化分销策略的巨大压力，戴尔应该要逐渐反思一意孤行的直销模式，尝试着与分销商合作。鉴于直销模式一直是戴尔的优势所在，因库存量小而产生的价格优势是戴尔强有力的竞争力，因此我建议戴尔采取直销与分销相结合的新营销方式。

事实上，和联想等传统的渠道销售模式的电脑厂商逐步采取直销和分销并行的措施相比，戴尔进入渠道的难度要小的多。因为从分销转入直销，会直接削减原有的分销商等合作伙伴的利益，在利益格局的调整上会遇到比较大的阻力，而在直销基础上增加分销，则不存在显在的利益受损者。难题在于如何划分地盘，以及对两种模式的并行管理下的价格体系的建立与维持。

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