激励力量=期望值母效价。
亚当斯认为，一个人对他所得到报酬是否满意，不是只看其绝对值，而是进行社会比较和历史比较，看其相对值。两种比较结果相等时，就公平，公平就能激励人。反之，就会使人感到不公平，不公平就产生紧张、不安和不满情绪，影响工作积极性的发挥。
3.2人员激励的相关理论回顾
(一)需要层次理论
美国著名的心理学家与行为学家，人本主义心理学的创始人马斯洛提出人类有5层的需要，依次为第一层为生理需要，第二层为安全需要，第三层为社交需要，第四层为尊重需要，第五层自我实现需要。
他认为这5种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升。低层需要满足后高层需 要才出现和满足。但也有例外情况。
(1)5种需要分高低两级，其中生理、安全、社交为低级需要，通过外部条件可满足； 尊重和自我实现需要为高级需要，通过内部因素才能满足。
(2)需要的发展遵循“满足／激活律”。需要从低层向高层随着不断的被满足而发展。 (3)同一时期，一个人可能同时存在几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地 位，对行为起主导决定作用。
(4)任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。
一个国家多数人的需要层次结构同这个国家的经济发展水平、科学技术水平、文化和民众受教育的程度直接相关的。不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。在同一国家的不同时期，人们的需要层次会随着生产水平的变化而变化。
（二） 赫兹伯格的双因素理论
20世纪50年代后期，美国著名心理学家、行为学家提出了“激励因素／保健因素\的理论，简称“双因素理论\。
他认为造成员工不满意的因素往往是由外界的工作环境产生的，主要是公司政策、行政管理、工资报酬、工作条件、与上下级的关系、地位、安全等方面的因素。这些因素的改善不能充分激发其积极性，只能消除员工的不满。
使员工感到非常满意的因素主要是工作富有成就感、工作成绩能得到社会认可、工作本身具有挑战性、能发挥自己的聪明才智、工作所赋予的发展机会和责任等。这类因素的改善往往能激发员工的责任感、荣誉感和自信心，增进员工的满意感，有助于充分、有效、持久地调动
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他们努力工作、积极上进的积极性。这些叫激励因素，是与工作内容紧密联系在一起的工作。
他认为满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。与工作内容联系的激励因素的改善能大大激励员工，使之产生满意感和持久的积极性。与工作环境或条件相关的保健因素如得不到基本满足，会导致员工产生不满情绪，甚至严重挫伤员工的积极性。处理得当，能防止员工产生不满情绪和反激励，起到保持人的积极性维持激励于“零状态\的作用。
对员工的激励，可分为内在激励和外在激励。内在激励，是从工作本身得到的某种满足，如对工作的爱好、兴趣、责任感、成就感等。这种满足能促使员工努力工作，积极进取。外在激励，是指外部的奖酬或在工作以外获得的间接满足，如劳保、工资等。这种满足有一定的局限性，它只能产生少量的激励作用。因为，人除了物质需要以外，还有精神需要，而外在激励或保健因素只能满足人的生理需要，而不能满足精神需要，因而只能防止反激励，并不能持久有效地激励人的积极性。
实践中要求注意员工的内在激励。第一，改进员工的工作内容，进行工作任务再设计，实行工作丰富化，从而使员工能从工作中感到成就、责任和成长。第二，对高层管理者来说，应简政放权，实施目标管理，减少过程控制，扩大基层管理者和员工的自主权和工作范围，并敢于给基层管理者富有挑战性的工作任务，使他们的聪明才智得到充分发挥。第三，对员工的成就及时给予肯定、表扬，使他们感到自己受到重视和信任。
正确处理保健因素与激励因素的关系。首先不应忽视保健因素，但又不能过分地注重改善保健因素。保健因素的满足，只能防止反激励，并没有构成激励。保健因素的作用是一条递减曲线。当员工的工资、奖金等报酬达到某种满意程度后，其作用就会下降，过了饱和点，还会适得其反。
其次要善于把保健因素转化为激励因素。例如员工的工资、奖金，如果同其个人的工作绩效挂钩，就会产生激励作用，变为激励因素。
双因素理论对我们分析高层管理人员和生产力水平较发达国家或地区企业雇员的需要，具有十分重要的参考价值。然而，在一些发展中国家，如我国，生产力水平还不够发达，社会产品还不够富足，因此，对保健因素和激励因素的划分，就与西方发达国家有所不同。即使是同一具体因素，在不同时期也有可能划归不同类。在西方国家被认为是保健因素的，在中国很可能是很重要的激励因素，如工资等。因此，对中国现阶段企业员工需要的分析，要从实际出发。
（
（三） 领导权变理论研究成果
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有效的管理和领导过程必须反映它们所在的文化，这在国际研究者当中已成为一项公理．独一无二的文化特征，如语言、信念、价值、宗教和社会组织，通常被假设在区别不同国家团队的领导方式时是必要的，他们被称为一个文化束。偶然性理论试图明确地说明能让特定的领导行为模式最有效的组织环境。研究表明，环境因素在决定何时一个特定的领导行为是最有效的时候，起关键作用。
持这种理论的人们研究了亚洲一太平洋沿岸的五个国家(地区)一日本、韩国、中国台湾、墨西哥和美国。选择这五个国家(地区)有两个原因。首先，这五个国家(地区)是被人们称为亚洲一太平洋沿岸正在增长的经济区的主要成员；其次，他们代表了在各种尺度上(如个人主义／集体主义、不确定性规避、权利距离、工业化程度、家长制作风、东方和西方对工作和权威的态度上)相当多的文化变量。研究结果表明：
日本的领导：在日本，直接式的、支持式的、突然的奖赏和参与式的领导行为，会积极地影响中间的和最后的措施；突然的惩罚没有积极作用，而且可能在同样的标准下产生消极作用。个人魅力式的领导者行为没有明显的效果。
韩国的领导：在韩国，直接的、支持性的、具有超凡魅力的和领导者突然的奖赏行为会积极地影响中间的和／或最后的措施；突然的惩罚和乐于参与的领导者行为并没有明显的效果。
中国台湾的领导：在中国台湾，直接的、支持性的和突然奖赏的领导者行为，会积极地影响中间的和／或最后的措施；突然的惩罚会消极地影响中间的和／或最后的措施；参与式和具有个人魅力的领导者行为没有明显的效果。
墨西哥的领导：在墨西哥，直接的、支持性的、突然的奖赏和个人魅力式的领导者行为，会积极地影响中间的和／或最后的措施：突然的惩罚和乐于参与的领导者行为没有明显的效果。
美国的领导：在美国，支持式、突然的奖赏、突然的惩罚、参与式和魅力式的领导者行为，会积极地影响中间的和／或最后的措施；直接式的领导者行为没有明显的效果。
3.3激励问题中人力资源、新旧管理方面的原因
3.3.1 问卷调查及发现
为了能够更准确的摸清宏达公司及员工受激励的情况，这里针对宏达公司的实际情况，对宏达公司的员工进行了访谈，并对宏达公司销售部门历年的总结进行了分析对照，提取了其中影响人员的20项激励因素，设计出了宏达公司人员激励因素调查问卷。并对调研结果进行了统计研究。
测量问卷包括激励因素重要性、激励因素期望认知程度、被激励程度、最重要的激励因素等四个部分，下面对各部分予以简单说明。
17
第一部分：激励因素期望认知程度测量。分为两个层面，第一层面为被试者对20个激励因素用5点量表记分，从而得到各个激励因素的期望激励效果的认知程度得分；第二层面是要求被试者从20个激励因素中挑选出他们认为最重要的一个。
第二部分：实际工作中对各激励因素的感受程度测量。该部分对被试者在实际工作中对于表中的20个激励因素用5点量表记分，从而得出各个激励因素的实际感受得分，该部分是分析宏达公司激励机制问题最为重要的分析依据。
第三部分：被激励程度测量。该项是被试者总体被激励程度的概括，同样采用5点量表记分法记分。该项是宏达公司目前员工被激励情况的概括，为企业决策者了解企业目前员工的整体激励状态提供依据。，
第四部分：该部分是针对企业中起消极作用的去激励因素的一项调查，从统计结果中对各项因素进行排序，以提醒决策者在制定激励机制时充分考虑去激励因素的影响，避免挫伤员工的积极性。
表3.2 最重要因素统计表
The most importang motivation factor statiscal table
1 2 3 4 5
激励因素 奖金提成 培训学习 薪酬福利 工作认可 管理制度
总票数 72 72 72 72 72
得票数 53 5 4 4 3
得票率 73.6% 6.9% 5.6% 5.6% 4.2%
18
表3.3 激励因素重要性与感受对比统计表
Comparison with the feelings of the importance of incentives Table
激励因素 重要性得分A 排序 实际感受得分B 排序 A/B 改进项 奖金提成 344 4.78 1 171 2.38 19 2.01 √√ 薪酬福利 331 4.60 2 229 3.18 9 1.45 √ 管理制度 326 4.53 3 179 2.49 18 1.82 √√ 工作自主 320 4.44 4 185 2.57 16 1.73 √√ 培训实习 312 4.33 5 166 2.30 20 1.88 √√ 参与管理 306 4.25 6 185 2.57 17 1.65 √ 公司文化 306 4.25 7 245 3.40 6 1.25 工作保障 305 4.24 8 217 3.01 12 1.41 √ 领导素质 301 4.18 9 191 2.65 15 1.58 √ 工作兴趣 289 4.01 10 284 3.94 2 1.02 职位晋升 288 4.00 11 205 2.85 14 1.40 工作认可 261 3.63 12 232 3.22 8 1.13 工作成就 261 3.63 13 244 3.39 7 1.07 能力发挥 252 3.50 14 261 3.63 4 0.97 工作挑战 244 3.39 15 295 4.10 1 0.83 公司前景 244 3.39 16 248 3.44 5 0.98 人际关系 229 3.18 17 216 3.00 13 1.06 工作适合 225 3.13 18 279 3.88 3 0.80 团体合作 223 3.10 19 222 3.08 11 1.00 工作责任
204 2.83
20
228 3.17
10
0.89
总体积极性得分202（平均得分2.81）
表3.4 最重要激励因素统计表 The most important motivating factor tables
排序 去激励因素 总数量 得票数量
百分比 1 奖金兑换不及时 206 45 21.8% 2 不公平的分配 206 23 11.2% 3 权力太小（缺乏授权）
206 21 10.2% 4 缺乏目标 206 17 8.3% 5
领导缺乏诚信
206
15
7.3%
19
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