工商本科毕业论文-朝阳宏达建筑工程公司员工激励问题研究(6)

或者改进做了如下方案。

4.1 薪酬激励方案

宏达公司对员工采用当时朝阳市当地平均工资稍高的工资制度，作为有实力企业而言这种薪资标准相对较低，比平均外资公司薪资平均标准低10％左右，同时也违背了国内的高素质高薪的大企业用人标准。因为无论外资企业在人员的文化素质、身体素质和黄金产出的年龄限制方面都是对现有的国内同年龄人员中最好的人员进行的招聘任用条件。他们是国内的精英群体，理应得到行业内工资的最高标准才是合理的回报。而制定的以当时朝阳市(不是以朝阳市外资企业)的平均工资稍高的工资标准，说明对这类人员的定位有明显的暗示作用，长期的结果只能是换成工资和相应素质的人员对等的均衡状态。那么起初的高能力高素质的人员招聘的结果，经过企业间工资待遇的对比和转换机会的产生，必然呈现高流动性的现象。同样的黄金雇佣年龄段每个人都想以个人同样投入换回最大产出回报为目标。同欧美企业和国内效益好的国有企业和私营企业相比，同样职位的人员可能报酬相差将近70．200％的大范围落差。这对生活处于基本生活线向社交和尊重等高层需要攀升的年轻精英们来说，只要有转换到这类企业的机会，那么对他们的吸引力将是非常大的。

如果按照中国的工资平均增长幅度和通货膨胀系数的不断变大的现状，同时结合与其他企业薪酬对比落差较大的现状来说服集团人事部门和董事长，特别是说服董事长的智囊团中的管理公司的相关人员，应该能够使基础工资提升20％的新水平，减少与其他企业薪酬对比落差，贴近目前由于中国的工资平均增长幅度和通货膨胀系数的不断变大使员工对薪酬调整的期望值；而职务工资、出勤工资、技术工资、加班工资等其他工资待遇的调高则不易得到集团的相关人员赞同，但可以连同基础工资在以后逐年按照中国的工资平均增长幅度和通货膨胀系数来增加。这样虽不能以现在中方人员的愿望希望宏达与高工资待遇的企业看齐，但能够在目前可行的条件下缩小与其他企业的薪资差距，从而能从公司自身不断改善方面激励中方人才在宏达公司努力工作。这样的方案可以减少员工的落差感，在尽量长一点时间保持原来引进的高素质 才的同时吸引中档能力和素质的中方人员，特别是中方语言和风俗习惯相近的朝鲜族人员来宏达工作，不断加强对他们的培训工作，使他们在这种对他们具有一定激励作用的工资待遇下迅速成长为高素质的人才。这样一来，等初期招聘的高素质人才流动出公司，用新的标准重新招聘中档能力和素质的中方人员已经被培养成为高素质的相应人才了。这是目前这种体制下可行的减少人员流动的办法。这样，在调整工资的同时，调整人员的任用标准将能解决人员流动高的问题。这种按通货膨胀速度连续提高工资待遇，降低用人的标准的方法在目前宏达集团的技术领先地位和同档次产品竞争对手还不是很强大的中国国内市场短期内能够取得良好的效果，

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同时不影响市场的进一步扩大和出口的增加等行为。因为宏达公司在优势竞争力的八大要素中的资金能力(年销售额10亿美元左右)、技术能力、机器能力、材料能力，相对在人才能力和管理能力弱一点，但短期内总体能力还不是落后很多。等到技术领先地位被竞争对手缩小并赶上，中国国内市场同档次产品竞争加剧时，可以考虑用高工资的方式吸引高能力和高素质的人才加入，增强企业间人才的竞争能力。

奖励制度不仅仅能直接满足生理与安全这类较低层次的需要，它同时可以间接地影响员工的更高层次需要的满足。丰厚的奖励可引来更广的交往机会，赢得尊重，并使人摆脱后顾之忧，一心扑向努力工作，取得成就上。丰厚的奖酬在满足员工的各类需要，使他们产生强烈满意感，创造出优异工作绩效等方面具有很好的激励作用。

宏达公司在中国员工的奖励方面除对销售人员的有上限性每月最高不到1000元的业绩奖励外，其他物质性奖励基本没有。正式和口头的表扬和承认是韩国管理人员经常使用的奖励方式。这种在国外经常使用的方法对物质较缺乏的中国员工来说显得很空洞，他们希望得到金钱物质奖励来保证和提高基本生活质量，表扬和承认对员工的激励效果在中国员工的脑海中较实物奖励差很多。同时员工的奖励相对同行业和其他外资企业同职位来讲相差1倍左右，这对员工来说横向对比的投入产出比相差悬殊，激励的效果也打了一定的折扣。宏达公司也是开发区内少有的没有年终1个月工资的奖励的企业。这在中国员工看来有一种民族歧视的感觉。因为国外都有年终1个月工资的奖励项目，但在我国却没有。而其他外资企业基本全有这个奖励项目，这在中国员工的心中对国外企业容易产生极大的落差感。这对公司内除销售部门以外的其它部门来说唯一的能够得到物质奖励的期待项目都没有了，他们的工作积极性自然相对低落。

本文认为，为了激发员工的工作积极性，应该加大员工的奖励力度，至少达到同行业同职位的相同水平。如：按照业绩完成情况分80％、90％、100％、1 10％、120％等结合销售量提成制度、各级职位的不同和各地区的市场开拓难度系数进行综合奖励，分别制定出：职员奖励1000．2000元；基层主管奖励2000-3000元；中层区域经理奖励2000．3000元和中高层经理奖励3000．4000元不等的奖励档次。这需要人事部门和营销部门一起，参照其他外资企业先进完善的薪酬奖励制度，结合本企业的实际来逐步制定阶段性奖励方案进行实施和不断改善完备。比如：可以参照保洁公司和顶益公司的奖励考核内容，结合自身的实际，在考核细项上进行加减和权重分配，进而制定出符合自身特点的奖励方案。具体而言，可以在职务分析的基础上，以不同职员的工作执行侧重点来制定相应的执行细则权重比例分数，以此考核结果制定职员总奖金达成分配制度；基层主管侧重于执行管理的权重加大进行权重比例分数考核，并以此作为基层主管总奖金分配标准；中层区域经理则侧重区域计划协调管理，加大此方面的考核权重，以此作为中层区域经理总奖金分配标准；中高层经理则侧重策略制定和培训执行管理协调等方面

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的考核，以此作为中层区域经理总奖金分配标准。这样既能使公司业绩不断提升，也能激发员工的工作积极性，使各级员工既有工作成果自豪感，也有自我收入的公平感和满意感。同时增加年终1个月工资的奖励项目，与韩国国内和其他外资企业相同，使其他部门的工作人员能够激发工作士气，提高工作积极性。

4.2 福利待遇激励方案

对于员工而言，企业员工福利制度能满足他们多方面，多层次的需要。不仅能满足他们的经济与生活需要(如各种加班、乘车、伙食、住房等津贴与补助)，还能满足他们的社交与休闲的需要(如各种有组织的集体文化与旅游活动、带薪休假等)，更对他们提供多种保护，满足他们的安全需要(如医药费报销或补助、公费疗养、因公伤残津贴、退休金、抚恤金等)，并给他们提供充实与发展自己的机会(如业余进修补助或报销、书报津贴等)。

对于企业来说，福利虽说没有工资、奖金那样有明显而直接的激励力，但它的积极作用是间接而隐约的，却是巨大而深远的。

首先，它能吸引和保持住人才。人们在觅职时，越来越把优厚的福利作为重要的选择标准。许多福利制度都设计得和工龄有关，如长期服务资金资格的有无、退休金的多少、带薪休假的长短等就取决于年资的深浅，这些福利实际上就成为员工的一种长期投资，如果离开本企业，另觅高枝，这些福利便将化为乌有，这种利害权衡常使他们去志动摇。

其次，福利制度对企业的生产率提高与运营成本的降低，都有着间接而巨大的积极作用。如上述保住人才的功能，便间接降低了员工离职率，节约了新员工招聘、选拔、委派及岗前培训等费用；员工生活得到照顾，使他们减少了对家庭的后顾之忧，可以专心致志于工作：员工因福利而增加的满意感，改善了士气与气氛，减少了缺勤率；因为福利制度是干部宣布和实施的，只要设置适当，处理公平，员工会对干部产生好感，从而改善了干群上下级关系，加强了合作精神。但最重要的，是全面而完善的福利制度，使员工因受到周到的体贴和照顾而体会到企业这个大家庭的温暖，产生出一种大家庭的成员感和归属感，增强了认同忠诚、责任心与义务感。这是一种很宝贵的持久而自觉的激励力量，与某一次单项奖励的作用相比，更具根本性与内在性。人没有无故的爱憎、投桃报李，种瓜得瓜，员工受到企业长期的、诚心诚意的、无微不至的关怀，必然会报以自觉的创造与奉献，这是一种规律。

本文认为，宏达公司应该把自己作为企业看待来制定各种福利待遇。应提高公司各种福利待遇的质量并与相关外资企业的福利待遇项目看齐。无论是班车质量还是工作餐质量等都应该提高到员工无怨言的最低标准以上。同时增加员工年度带薪休假2周的制度，使员工能有工作和家庭兼顾的平衡休闲时间。适当按工资总额的一定比例(如20％)提取资金来增加商业性养老保

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险(如在公司工作3年以上的员工享受工资一定比例的商业性养老保险待遇)；同时为员工提供在职期间的商业性医疗保险(大病按90％的报销制度)、住房补贴贷款(以合同期限的长短及不同的级别确定住房补贴标准)等其他外资企业都有的福利制度。这样一来，可以消除很多中方员工的不满行为。虽然这样一来会增加福利费用成本开支，但对企业形象的建立和员工的满意度的提高产生良好的正面效果。对其在中国的长远发展和人员流动的减少有积极的促进作用睁。

4.3 晋升激励方案

本文认为，对员工应该实行类似欧美企业的晋升考核办法，以品德、知识经验、工作能力、业绩为标准，对特殊人才开辟快速晋升车道。对中国员工进行考核，对品德、知识经验和能力业绩前5％者给予开辟快速晋升车道。这样一来，既可以使人才快速晋升，使公司的效率和业绩不断提高，又能减少人才的流失。同时对人才升迁天花板应不断提高，使中国中高层管理人才在其黄金年龄雇佣阶段不致过早外流。这需要NS集团对国外高级管理层的本地化比例逐渐加大，从而更好地适应当地管理的需要。

4．4 领导风格激励方案

本文认为，宏达公司应当以管理人员的本地化来解决目前的由于不同教育、传统和不同的价值观念产生的领导方法不能互相接受的现象。管理人员本地化可以消除国家间人员文化价值观的冲突，便于有效的协调和管理。比如制定10年本土化目标，对各部门以对集团的战略重要性大小排序，规划出各部门本土化进程。例如排结果为人事经理(第1年)一采购经理(第2年)一生产经理(第4年)一企划经理(第5年)一营销经理(第7年)一财务经理(第8年)一总经理(第10年)。每年对中国管理人员进行品德、知识经验和能力业绩为准的晋升目标考核，并不断根据公司和拟晋升人员的需要逐步培训，使晋升的中国管理人员能达到新职位的各种要求，逐步补充到需本地化的相应部门经理岗位上，达到本土化进程的目标，避免人才的流失以及提高员工的积极性。

结论

本文以宏达公司员工激励为背景，在文献综述与理论分析的基础上，通过调查和问卷调查

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进一步了解该企业中存在的目题，针对企业管理中出现的重大管理问题调查中发现的潜在问题运用激励理论进行分析，寻找问题产生的根源；结合企业的实际情况，运用相关理论给出解决问题的方案。

在本文临近结束时，特将主要观点及需要进一步研究的问题分别加以总结。

(1)人力资源是现代制造企业中最为重要的入力资源之一，他们的绩效与企业的经营状况息息相关，提高销售人员的士气是确保现代企业快速发展的重要前提。

(2)员工是比较典型的“经济人”，这一突出的特性决定着他们对于金钱的重视超过了任何一个群体；在企业的各项制度中，与最主要的经济收入(比如此文中的奖金提成、薪酬)相关的政策必须要保证公平且具有激励性，这也是其它制度得以顺利执行的基础。

(3)企业的高管是企业宝贵的资源，有效的开发此资源需要企业主提高自身素质，充分的信任和尊重高管，通过建立现代化的制度，规范企业行为；通过实施能人管理战略吸引人才；通过实施中长期激励措施留住人才；通过充分授权，有效使用人才。

(4)培训和职业生涯规划是中小型民营企业的短板。加强培训，使“培训是最大的福利”实至名归，借此为企业建立良好的人才储备库建立职业生涯规划通道。将员工的个人职业规划与公司的长远目标有效结合，培养高忠诚度的员工。

(5)薪酬体系在绩效管理中扮演着重要角色，考核指标为激励薪酬提供依据，在本文中限于篇幅没能深入地进行探讨，应更进一步的将绩效考核中涉及到的要素进行详细设计，通过岗位分析，将业务员和管理人员考核指标明确附值，以确定被考核者的总体绩效成绩，确保公平。

致谢

工商管理二学位的学习生活是我人生路途中又一段重要而难忘的经历。在即将毕业之际，

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