医药企业管理学光盘-案例辨析等

第一章 概论

腾飞中的“天士力”

天士力集团1994年5月成立于解放军第254医院，1998年移交天津市，1999年进行全面股份制改制，2002年8月集团核心企业——天津天士力制药股份有限公司上市。

十多年来，天士力始终坚持“以科技为核心、以市场为导向、以营销为动力、以质量为保障”的经营方针，走高新技术产业化的发展道路。员工由创业初期的十几人发展到现在的6632人；资产由1200万元发展到现在的85亿元，累计上缴利税44亿元，形成了以大健康产业为主线，以制药业为中心，涵盖现代中药、化学药、生物药、特色医疗、保健品、化妆品等领域的高科技企业集团。企业连续两年被评为“全国精神文明建设先进单位”、“全国构建和谐劳动关系企业”、“全国创建学习型组织先进单位”等荣誉称号。

天士力何以能在短短十多年内，实现跨越发展？这得益于天士力人始终坚持“一个目标”和“六个创新”。

坚持“一个目标”：创建初期，董事长闫希军就提出了“高科技、高起点、高速度、新思维”的发展思路，规划了“百年企业、百年育人、百年品牌”的宏伟蓝图，确立了“创造健康、人人共享”的伟大目标。

坚持“六个创新”：

1.着力在机制创新上求突破。天士力抓住企业与军队脱钩的契机，在天津市委、市政府的领导和支持下，于1999年建立了产权清晰、投资主体多元化的现代企业制度，确立了以资产为纽带、使知识经济复合型人才成为企业创新主体的用人理念，先后建立了“持股机制、分配机制、创业机制、激励机制、培训机制”，新机制吸引了一大批国内外高科技人才加盟天士力。

2.着力在科研创新上求突破。天士力坚持“推倒围墙办企业”，着力建设“没有围墙的研究院”，实施“大病种、大品种、系列化”的研发思路，首创“现代中药”新概念，建立了国内最大的组分中药数据库，为建立全新的中药研究方法和全面国际化奠定了基础。企业研究院先后承担了国家863、973、中药现代化重大专项等国家重大项目40余项，是“国家级企业技术中心”和“博士后科研工作站”。2008年7月，天士力集团还被授予首批“国家创新型企业”。

3.着力在标准创新上求突破。1998年，天士力在国内建立了第一个符合“中药材种植

生产质量管理规范（GAP）”的药源基地；率先提出“中药提取生产质量管理规范（GEP）”的新概念、新标准，解决了中药材有效成分萃取、毒性成分、重金属等的纯化处理问题；天士力的生产体系全部通过国家GMP和澳大利亚TGA认证，成为国内第一家整合质量、环境、安全健康三大管理体系为一体的国际标准化企业。

4.着力在技术创新上求突破。天士力致力于打造现代中药先进制造技术平台，以信息化带动工业化，在国内实现现代中药生产，全程计算机在线控制、生产过程智能化组合、关键工艺参数在线检测、连续采集程序化等国际标准的先进制造；完成了国家“十五”科技攻关重大项目“指纹图谱示范研究”，使现代中药数字化的表示方法与国际接轨。

5.着力在市场创新上求突破。天士力坚持基础市场在国内，目标市场在国际的营销策略。国内营销建立了珠三角、长三角、环渤海、东北、中南西北5个区域、8个分公司、26个大区、254个办事处的营销体系，构筑了“横向到边，纵向到底”信息化管理的市场网络，主打产品——复方丹参滴丸连续十年销售额突破10亿元，位居中成药单品种年销售额排行榜首位。国际市场坚持以直销带分销，在东南亚和非洲两大区域已覆盖20多个国家，经销商人数达到45万，为现代中药进军国际主流医药市场奠定了坚实基础。

6.着力在文化创新上求突破。天士力以打造核心竞争力为载体，积极探索传统文化与现代文化的有机融合，着力构建创新型的企业文化体系。确立了“追求天人合一、提高生命质量”的企业理念，形成了以“三个人”为核心的企业文化体系：以“继承与创新”为核心的祖先文化，以“诚信与服务”为核心的消费者文化，以“责任与价值”为核心的员工文化。企业的竞争力、凝聚力、创新力不断增强，十多年来，企业从未发生过一起重大刑事案件和恶性事故，没有一人参加“法轮功”等非法组织，没有一人参加非法游行、静坐、上访等。实践使我们深深认识到，自主创新是一个企业的灵魂和生命线，而先进的企业文化则是企业赖以生存和发展的动力源泉。

（资料来源：天士力集团提供）

思考题：

1.“天士力”何以能在短短十多年内，实现跨越发展？ 2.“天士力”是如何实现传统文化与现代文化有机融合的？ 案例解析：

1.这得益于“天士力”人始终坚持“一个目标”和“六个创新”。 “天士力”创立之初就明确确定了企业的战略目标，并长期以来坚持六个创新”：着力在机制创新、着力在科研创新、着力在标准创新、着力在技术创新、着力在市场创新、着力在文化创新。

2.先进的企业文化则是企业赖以生存和发展的动力源泉。“天士力”以打造核心竞争力为载体，积极探索传统文化与现代文化的有机融合，着力构建创新型的企业文化体系。确立了“追求天人合一、提高生命质量”的企业理念，形成了以“三个人”为核心的企业文化体系：以“继承与创新”为核心的祖先文化，以“诚信与服务”为核心的消费者文化，以“责任与价值”为核心的员工文化。企业的竞争力、凝聚力、创新力不断增强。

第二章 医药企业组织与组织制度

A医药公司的组织改革困境

一、A医药有限公司

A公司创立于1997年，有员工400多人，其中工程技术人员、管理人员50多人。该公司是生产普通药品的劳动密集型企业，所以大部分员工的文化水平不高，多数是小学到初中文化，技术人员、管理人员中的大专文化以上的员工也才不到10人。厂房建筑面积3200平方米左右。由于医药市场竞争激烈，该厂的订单就很少了。为改善经营状况，该厂老板决定转行生产保健品。1998年，正式开始相应产品的开发和设备调试，并重新招聘了开发部部长、品质部部长、生产部部长。

1.公司组织架构。该公司是一个典型的家族企业，总经理是老板，经理是老板的哥哥，负责销售部的是老板的朋友，负责财务部的是经理的太太。其他部门也有一些人是老板的亲戚或朋友。该公司没有现成的公司层面的组织架构图。

2.各部门职能划分如下。

总经理：负责整个公司的经营管理，并直接领导财务部、销售部和开发部 经理：负责除销售部、财务部以外的各部门的管理

生产厂长：负责生产、制造、采购、人事行政等事务，但不负责开发部的管理 开发部：产品开发、售后技术支持、技术培训、技术指导、分供方定点 质保部：产品质量检验、进货检验

工程部：工装夹具制作、产品维修、小批量退货的返修 生产部：产品生产 采购部：原材料采购

人事行政部：人事招聘、工资报表、食堂后勤以及其他

财务部：工资发放、货款的收支 销售部：产品销售

3.产品销售情况。转产后，产品主要以内销为主，主要通过各地的分销商代理销售。该公司的产品在东北三省的销量最好，据不完全统计，在东北三省的保健品占有率排名在前5位。但该产品在20世纪末已经属于微利行业，1999年，该公司实现销售收入超过2000万元，但利润不到200万元。

二、事情经过 （一）起因

1999年9月，老板另外新开了一家包装材料厂，老板的哥哥（也就是经理）不得不花大量的精力用在新开的包装材料厂，因此对这个保健品厂的管理就显得有些力不从心。于是招聘了一位生产厂长，即宫厂长，宫厂长负责生产、制造、采购、人事行政等事务，但不负责开发部的管理。

宫厂长原是某大型制造公司的企划部经理，有多年的企业管理工作经验。进厂之后，仔细研究了该公司的各种规章制度以及工作流程，发现企业管理方式严重混乱。主要表现在以下几个方面：

1.组织架构安排不合理。开发部和其他部门的管理流程不同，直属总经理和经理管理，其工作绩效单独由总经理或经理考核，而总经理和经理经常不在厂内，开发部的工作绩效基本处于无人考核的状况；销售部直属总经理管辖，与公司其他部门基本没有什么直接沟通，多数通过总经理的指令来间接传达。

2.部分部门职能过于清闲，而另外的部分部门职能过重。工程部负责维修、夹具制作和小批量退货的返修，但维修组的人员编制在品质部，夹具的设计职能又在开发部，等于工程部实际上没什么岗位职责；品质部负责产品检验，但检验制度程序又由开发部制定；最终开发部的职能过于繁重，负责产品开发的同时又负责售后支持，还要对供应商考核，维修组的技术指导也是其责任。

3.职能划分错位。工程部负责产品维修，但维修组的编制又放在品质部里；品质部负责进货检验，但供应商的定点及考核权力又在开发部；品质部负责产品检验，但其流程由开发部制订，品质部只负责修订；工装夹具的设计和制作不在同一个部门，导致夹具设计速度缓慢；此外，由于该厂是一个典型的家族企业，老板的老婆虽然没有任何职务，但常常在公司发号施令，并常发生与经理意见相左的情况，使得内部管理更是无所适从。这些管理上的混乱大大降低了公司的效率。

（二）改革

宫厂长新官上任三把火，上任刚满一个月，就开始了组织改革。宫厂长的改革不可不谓雷厉风行。宫厂长的打算是第一步开展组织架构及职能的改革以及企业文化的推行，让员工熟悉现代企业的管理制度。在第一步改革有成效之后，开展管理流程的改革，淡化家族作用，逐步摆脱家族制的管理方式。

改革方案主要内容如下：在组织架构方面，将开发部纳入生产管理体系，统归生产厂长管辖，将维修组岗位编制划归工程部。在部门职能方面，对各个部门的管理职能重新设计，主要是重新规划了开发部、工程部和质保部的职能。改革后的这三个部门职能：开发部：新产品开发管理体系，包括制度的建设、新产品开发、分供方新开点（不负责分供方考核）、技术培训等。工程部：新产品生产技术支持以及售后技术支持体系，包括制度的建设、维修组管理、维修技术指导、售后服务支持、工装夹具设计制作等。质保部：质量保证体系，包括制度的建设、产品检验、进货检验、分供方考核等。在企业文化方面，建立企业文化体系，形成自己独特的企业文化，以促进企业的长远发展。首先拟开展马斯洛的需求层次理论培训，以培训员工对自己需求的了解。其次，企业忠诚度培训，加强员工对企业的感恩。再次，开展管理层执行力的培训。最后，还拟开展其他各种管理知识的培训。

上面只是阐述了其主要的内容，实际操作的管理方案内容较为详细。该方案由宫厂长亲自组织人员编制，完成后直接递交总经理。10月初，在得到总经理的批准后，宫厂长正式开始实施改革方案。

1999年10月，宫厂长召集开发部、工程部、质保部、生产部、人事行政部以及采购部的相关人员开会，正式宣布了改革方案。始料未及的是，改革方案几乎受到所有部门的一致反对，特别是改革影响最大的开发部、工程部和质保部。工程部、质保部都抱怨这样改革变化太大，无法管理属下。采购部则说习惯了和开发部沟通进行供应商定点事宜，现在换部门了，都不知道该找谁了。抗议最强烈的是开发部，改革方案宣布没多久，就以开发事务繁忙为由，未及会议完毕就先行退场。

会议最后不欢而散，宫厂长无奈，致电总经理，要求严惩自行退场的开发部，以杀鸡儆猴。但总经理委婉的要求宫厂长先行了解员工抵制的原因，再考虑处罚不迟。

（三）改革失败

宫厂长于是再次召集了相关部门，请各部门提出对改革的意见。然而，在宣布改革前，还与宫厂长吹牛聊天的那些部门人员，现在都是默默喝茶抽烟或者是说些不着边际的话，会议又一次不欢而散。宫厂长没办法，想起了用匿名问卷的方式，于是把改革方案重新规划了

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