医药企业管理学光盘-案例辨析等(5)

赛，倡导健康、运动、时尚生活观念的鹰牌花旗参在赛事中设立“加油站”，让选手们在比赛间隙“喝一杯鹰牌花旗参茶，随时为自己加油”。翟曼认为：“这种做法不仅可以为选手补充体力，而且把‘喝参茶’作为一种生活情趣，融入城市精英和白领消费者的精致生活习惯中，形成口碑传播效应。”

时至今日，鹰牌无疑已成为花旗参类保健品市场上的老大，尤其是在健康元将山东喜悦品牌收至麾下之后，健康元更是在高档、中档两条市场线上开花结果。

（资料来源：《新营销》2008年第一期 作者：陈静 摘自：中国营销传播网）

思考题：

1.健康元在营销鹰牌产品时竞争战略是怎样选择的？为什么选择此种战略？ 2.健康元在营销鹰牌产品时是如何进行市场定位的？为什么？ 案例解析：

鹰牌花旗参主要定位在准精英和精英人群，与竞争对手的老成持重不同，鹰牌花旗参的品牌强调年轻和活力，推出了“不一样”的个性化诉求，准确、直截了当地满足目标群体的价值追求，远离大众化的市场定位，充分体现出差异性，使鹰牌花旗参成为城市精英的首选品牌。同时，在广告策略方面，鹰牌花旗参广告传递了积极上进和“我赢了”的信息，而这恰恰迎合了现代白领“努力工作，渴望成功”的精神诉求，紧紧贴近目标消费人群。

另外，在地域选择方面，鹰牌花旗参目标人群主要集中在广东、福建、上海三地的白领精英。针对这三地的目标消费群体，他们对于水剂的认同度会要高一些，所以茶品相对于竞争产品胶囊、含片等更能够赢得目标消费群体的喜欢，健康元在市场推广方面研究得颇为透彻。

第八章 医药企业物流与供应链管理

江西黄庆仁栈华氏大药房有限公司供销链管理系统

2001年12月31日，国内最大的医药流通企业上海市医药股份有限公司与江西省医药集团公司共同投资1.8亿元，组建成立江西南华医药有限公司。南华医药公司除经营药品批发业务外，下辖的江西黄庆仁栈华氏大药房有限公司目前拥有844家连锁药房，是国内医药零售业中规模最大的企业之一。

作为国内医药流通行业的龙头老大，上海医药的每一步发展的着眼点都是把自己放在国际竞争的大环境下，异地投资、购并扩张是上海医药的重要发展策略。上海医药购并成立江西南华医药有限公司，旨在占领江西的医药批发、零售市场。南华公司总部位于南昌，下辖

的844家连锁药房，开设在江西省的88个市、县，地域分布广阔，药房规模参差不齐，传统的“派干部管理”显然不能适应上海医药大规模异地运作的管理需求，已尝过“信息化管理”甜头的上海医药，又一次选择与上海讯博软件有限责任公司进行合作，建立了江西南华医药有限公司供销链管理系统（包括江西黄庆仁栈华氏大药房有限公司供销链管理系统），支持南华公司业务发展，迅速及时地传达管理及市场信息，降低经营成本和控制经营风险。

江西黄庆仁栈华氏大药房有限公司在经营方面实行“六统一”管理，即统一门店标识、统一经营管理、统一财务结算、统一质量规范、统一采购进货、统一储运配送。该公司供销链管理系统围绕“六统一”管理和国家药监局GSP（药品经营质量管理规范）规范的内容，实现了采购、库存、门店销售、配送等的药品供应链流程的网络化集中管理控制，并进行药品经营质量的全程跟踪；其核心是建立黄庆仁栈华氏大药房公司与供应商、顾客、合作伙伴之间高效运转的供应链，降低采购和销售成本，提高对库存和应收/应付账款的管理能力，通过流程优化使企业有限的资源获得最大的增值，做到灵活、快速地响应市场信息，保证顾客的满意程度。

为了达到供销链管理系统的应用目标，该公司建设了可靠、高效的传输网络来支持系统的运行，包括：

（1）建立了统一的电子数据交互平台，各个零售药房、二级配送中心、配送中心和公 司总部以及上海医药都通过该平台进行数据交互和接入；

（2）建立了公司数据中心，系统的数据管理采用“完全集中”式，所有的数据集中存 储于公司数据服务器上，是近千家零售药房和二级配送网络的业务数据处理平台；

（3）建立了覆盖全公司的物流体系，该物流体系采用分级配送方式，由总部负责与供 应商建立伙伴关系，进行统一采购，配送中心与总部进行交互，二级配送中心与配送中心进行交互，零售药房与二级配送中心进行交互，保障物流与信息流的高效运行。

（4）建立了流畅的信息网络，支持高效的业务流，同时便于对经营数据进行分析和加 工，以支持管理决策。

江西黄庆仁栈华氏大药房有限公司供销链管理系统组成如下，信息流、物流、资金流、业务流的快速流转是该系统应用的关键。

（1）总部管理子系统：基本资料管理，包括客户字典、商品字典、供应商字典的维护，物价管理和维护；销售数据的汇总和查询、总经理查询等。

（2）采购和库存管理子系统：根据各门店的需求情况，由采购总部进行药品集中采购，审核供应商，与供应商签订采购合同，下达采购指令。库存管理部门随时平衡库存，保证销售商品的满足率和减少滞销商品。

（3）配送中心管理子系统：负责药品的收发和运输。按照采购订单进行验收进仓，按照要货单出库复核，及时把货物运送给门店。进行仓库库存的盘点、报损报溢、隔离等，以及组配和派车运输。

（4）门店管理子系统：处理门店的各种销售，记录每笔销售所涉及的处方、金额、折扣、时间、客户资料等信息，每天定时将这些数据发给总部，实施一系列销售控制，如价格控制、促销控制等，并提供销售情况和毛利分析以及业绩考核。

（5）质量管理子系统：根据GSP管理的要求，结合企业自身的特点，在验收、检验、养护、质量监控(销退、采退、报损、不合格品去向)等方面强化业务管理的力度，并从业务中抽取GSP管理所要求的报表，严格执行经营质量管理规定。

（6）财务处理子系统：销售结算、发票的审核；采购发票核销补差，业务数据记商品账等。

由于黄庆仁栈华氏大药房有限公司供销链管理系统实时支撑着公司所有的关键业务，同时分散在各地的药房、二级配送中心与位于南昌市的配送中心、公司总部以及位于上海市的上海医药之间需要进行频繁的数据交互，该系统的数据处理能力以及可靠性、安全性等方面必须达到很高的标准。因此系统选用了IBM eServer（IBM推出的构建电子商务平台的软件，可以实现网上购物等程序的生成和环境构造） P系列小型机作为数据中心主服务器，采用一主一备的方式互为备份，并且选用了IBM的串行存储系统IBM 7133 D40磁盘存储器以及IBM LTO3581磁带机提供高速系统备份及数据恢复，在保证系统性能的同时保证安全性；另外，基于IBM DB2（IBM开发的一种大型关系型数据库平台，它支持多用户或应用程序在同一条SQL 语句中查询不同database甚至不同DBMS中的数据）和WebSphere（应用系统和整合软件）的应用，也保证了该系统强大的数据管理能力和应用功能。

此系统的建成运用，不仅有利于上海医药有效掌控和发展江西省巨大的零售医药市场，而且给上海医药在国内其他地区的扩张和管理提供了宝贵的经验。

（资料来源：http://www-900.ibm.com/cn/smb/industries/retail/infopro_c.shtml）

思考题：

1.仁栈华氏大药房有限公司供销链管理系统是怎样建立的，它的优势有哪些？

2.仁栈华氏大药房有限公司供销链管理系统由哪些部分组成，有哪些作用？ 案例解析：

1.仁栈华氏大药房有限公司与上海讯博软件有限责任公司进行合作建立，步骤如下： （1）统一的电子数据交互平台。

（2）公司数据中心，系统的数据管理采用“完全集中”式 。 （3）覆盖全公司的物流体系，进行统一采购、分级配送。

（4）流畅的信息网络，支持高效的业务流，对经营数据进行分析和加工。

优势：对采购、库存、门店销售、配送等的药品供应链流程的网络化集中管理控制，并进行药品经营质量的全程跟踪，迅速及时地传达管理及市场信息，降低经营成本和控制经营风险

2.供销链管理系统由如下部分组成：

（1）总部管理子系统：主要作用是基本资料管理，包括客户字典、商品字典、供应商字典的维护，物价管理和维护；销售数据的汇总和查询，总经理查询等。

（2）采购和库存管理子系统：根据各门店的需求情况，由采购总部进行药品集中采购，审核供应商，与供应商签订采购合同，下达采购指令。库存管理部门随时平衡库存，保证销售商品的满足率和减少滞销商品。

（3）配送中心管理子系统：负责药品的收发和运输，按照采购订单进行验收进仓，按照要货单出库复核，及时把货物运送给门店。进行仓库库存的盘点、报损报溢、隔离等，以及组配和派车运输。

（4）门店管理子系统：处理门店的各种销售，记录每笔销售所涉及的处方、金额、折扣、时间、客户资料等信息，每天定时将这些数据发给总部，实施一系列销售控制，如价格控制、促销控制等，并提供销售情况和毛利分析以及业绩考核。

(5) 质量管理子系统：根据GSP管理的要求，结合企业自身的特点，在验收、检验、养护、质量监控(销退、采退、报损、不合格品去向)等方面强化业务管理的力度，并从业务中抽取GSP管理所要求的报表，严格执行经营质量管理规定。

(6) 财务处理子系统：财务处理，销售结算、发票的审核；采购发票核销补差，业务数据记商品账等。

第九章 医药企业人力资源管理

阿斯利康的人力之道

任何一个企业，尤其是制药业, 研发新产品的能力至关重要，另一方面，市场也很重要，然而最重要的是人，因为这些东西都要靠人来完成，对任何公司都是一样。有很好的产品，有很大的市场，有很强的融资能力，但是最重要的还是人。阿斯利康人力资源副总裁如是说。因为好的产品与技术是可以买的，大的市场是可以做的，自己开拓创造市场，融资能力也一样，都要靠人来完成。人是最关键的，新的技术要靠人来发明，新的市场要靠人来开拓，融资也是一样。所以，怎么说人是最重要的都不过分！说到底，公司好不好，要靠人来代表。 每个公司都有自己的标准来确定和衡量什么人对公司来说是优秀的员工，因为每个公司的文化是不同的，行业是不一样的，所以在选择人才的时候都有自己特殊的要求。优秀的员工的标准是公司来定义的，比如公司需要什么样的人才，这些人才需要具备什么样的素质。能认同阿斯利康的企业文化和价值理念，分享阿斯利康的成就，对阿斯利康的发展作出贡献的就是一名优秀的员工。在招聘的时候就与企业文化相联系，使得从人才招聘、人才的培训与培养，直至绩效评估、奖励机制等都是一个完整统一的系统。从目标的设定、定期的反馈沟通到最后的绩效评估，人才的甄选是根据公司已制定的胜任能力模型来进行的，可以分为技术性考核、行为面试等多种形式。

每个员工的潜力都会在阿斯利康得到充分发挥，员工的贡献得到尊重、认可和奖励。“特别服务奖”只是最基本的一项，但奖励主要是以绩效为向导的，与业绩相挂钩的奖励，如“销售奖”等；还有通过公司内部网络，对有杰出表现的员工进行及时的表扬；另外还设有“总裁奖”，来奖励那些业绩突出，又能突出表现阿斯利康价值与文化的行为的优秀员工。当然，除了这些正面的激励以外，对不合格员工也有批评与“帮助”措施。

阿利斯康在招聘的时候就注意招聘那些素质和可塑性都比较好的员工，招聘的过程是由部门经理、人力资源部等多个部门组成招聘小组对所聘人员进行考核。录用后，新人的培训发展的跟进由人力资源部和直接经理共同完成，认同并发扬阿斯利康企业文化的新人就会得到发展，反之，将会被“帮助”出局。

内部沟通是非常重要的而且需要不断改善的，阿斯利康的内部沟通方式是双向的，上层经理们明确公司的整体目标与规划，并逐级传达至下层员工，形成有效的团队合作体制。例如，人力资源部参加公司里每个部门的会议，进行员工间、员工与领导间的有效沟通，由上

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