移动通信有限公司大客户营销策略探讨(6)

电信10%移动46%联通69%电信移动联通联通53%电信移动联通1%

图4-1用户数量份额图 图4-2用户收入份额图 Figure 4-1 Consumer quantity portion Figure 4-2 Consumer income portion

2、潜在进入者威胁

广电部门，经过近20多年的发展，其有线电视网络己具备相当大的规模，，广电部门进入移动领域的核心动力来自其庞大数量用户的潜在的数据业务。目前，广电部门具备了长途传输线路的出租能力，并已做成了一些业务。

电力部门，不仅拥有一套先进的较为完善的通信专网，而且随着技术的进步，通过电线传输通信信号，从而将广大的供电用户变成网络用户的梦想就要成真。电力线高速数据通信是利用目前己有的宽带骨干、城域网，使用特殊的转换设备，将宽带网络中的信息信号接入小区局端电力线，用户电脑只要通过电力调制解调器连接到室内220伏交流电源插座即可上网，信息传送速度可达到l0MBPS。不过，目前电力线上网技术尚需解决不稳定和不安全的问题。但是，不久的将来，随着电力线上网技术的完善，电力部门的通信接入能力将会给现有的移动运营商来带来严峻的挑战。 3、购买者讨价还价能力

竞争使消费者有了更多的选择，使消费者讨价还价的能力得以施展，有些大客户甚至采取了招标的手段。竞争一方面迫使移动运营商按照市场规律提供通信能力，优化资源配置，另一方面迫使移动运营商在国家宏观调控的范围内，对于一些竞争性业务，按照市场的行情定价，并向客户提供更多的服务质量和服务内容方面的让渡价值，客户从而获得了优质低价的通信服务，在市场中的地位显著上升。 4、供应商讨价还价能力

在集约化经营的模式下，辽宁移动负责全省各地地市分公司大宗移动设备的采购权，在这方面暂不需探讨。 5、替代品威胁

随着光通信、密集波分复用等新技术的出现，使得长途通信每分钟的话路成本降低到千分之几分钱，距离己不再成为长途传输产品定价的主要考虑因素。因此，骨干传输上的

优势已不再是企业的核心竞争力，只能是企业的一个优势资源，这给大客户市场服务和营销带来很大的变化。

在本地电话网方面， IP宽带城域网以IP技术为基础、宽带化的光纤骨干网，在一个城市范围内能够提供带宽需求很高的业务，如视频点播、视频会议、远程教育、远程医疗等交互式的视频、语音、图像等带宽要求很高的业务，端口速度可以达到l0M/100M/l000M，这是传统电话网难以满足高速数据流的通信需求。目前锡盟移动大客户对互联网应用、电子商务、电子政务等的需求也增加很快，因此，建设骨干光纤城域网，使光纤到大楼、到小区、到路边，与单位或小区内的局域网相连，实现10M到桌面的宽带接入，这已成为各家移动运营商抢占通信“最后一公里”的举措。

4.2锡盟移动大客户市场SWOT分析

1、优势(Strength)分析

1)拥有宝贵的客户资源。移动与网通合并后，继承了绝大部分的客户资源、保持了良好的客户关系，为公司发展业务、增加收入奠定了良好的基础。

2)拥有领先竞争对手的成熟的网络架构。WCDMA是迄今为止全球商用最多，最为成熟的3G网络。

3)有一支管理经验丰富和技术水平领先的员工队伍。培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉通信设备的移动管理和技术的能力较高、结构合理的管理和专业人才。同时还积累了大量丰富的运营管理经验，拥有长期积累的网络管理经验、良好的运营技能和较为完善的服务系统。

2、劣势(Weakness)分析

1)市场反应速度不敌竞争对手。长期的传统经营模式和经营观念使得移动在面临市场竞争中表现出诸多不适应，企业机制僵化、员工观念陈旧等方面的弊端表现得比较突出。 2)业务发展缺乏新的增长点。目前，锡盟移动顺应世界通信改革的潮流，开始了业务转型，但是由于企业研发力量较弱，仍缺乏有效的成体系的转型产品，在短期内难以形成新的业务增长点。

3、机会(Opportunity)分析

1)国家十一五规划高度重视信息化建设。

2) 3G新业务、新技术蕴涵着新的商机。目前，随着科学技术的发展，在通信领域出现了很多新科技与新产品，如3G业务、VOIP业务、IPTV业务等等，这些都可以开拓移

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动运营商的思路，研发新的产品和服务，寻求新的利润增长点。 4、威胁(Threat)分析

1)移动市场上各运营商之间的竞争日趋激烈。移动产品异质竞争，同质分

流，各运营商为扩大市场占有率竞相压价的做法愈演愈烈。在这场竞争中，新成立的移动公司由于原移动和网通的资源猜在业务收入份额上稍高于移动公司。未来的路，任重道远。

4.3锡盟移动大客户营销现状

锡盟移动依据客户使用通信业务种类、通信业务量、通信使用费用等指标将大客户分为重要客户、高值客户、集团客户、战略客户。重要客户是指党、政、军部门等重要客户;高值客户是指使用移动业务量大、通信使用费高的客户;集团客户是指具有隶属关系的同系统或有密切经济、业务应用关系的单位群体，为同一目的、由一个单位或部门统一租用移动的通信网络并办理相关通信业务的客户集团;战略客户是指在同行业中具有示范作用，其行为的变化对其他客户有相当大的影响作用，以及竞争对手争夺或具有发展潜力的大客户。

在大客户业务收入构成上，网元出租和月通话费是收入的重要来源，而数据业务需求特别是宽带业务代表了大客户需求的方向，宽带数据业务作为主流业务在公司大客户营销中所起的作用和发展前景看好。但是IDC、宽带商务、同号业务等企业的转型产品收入较少，仅占业务总收入的7%。

2005年在全省范围内开展了省、市、县三级大客户营销服务体系建设，从省公司到市、县公司自上而下都成立了专门的大客户服务营销机构，明确职能，分工负责、协作，初步实现了三级大客户垂直一体化管控，强化了行业性客户纵向管理、属地客户分层服务、重点客户集中监管的营销服务模式。但在公司内部，大客户服务在后台支撑和内部保障方面仍需进一步改善。在处理大客户业务的过程中，传统的职能制机构、以完成本岗位工作为满足的业务流程己不能适应大客户市场的快速反应要求，企业内部动用了大量的资源却不能提高客户的满意程度，这是目前锡盟移动大客户工作中比较突出的一个问题。

经过几年的建设，公司的大客户队伍己经拥有了一大批既精通移动技术和业务，又具备一定服务营销能力的客户经理。目前，全市共有大客户专职服务人员46人， 71.4%的大客户经理具有大专及以上学历。但从人员的数量和整体素质看，还远不能适应企业发展的需要。

在客户管理上，目前，锡盟移动有一套大客户信息系统，储存了客户的档案资料，把

大客户的主要消费信息进行上报、汇总，根据这套系统分析、跟踪大客户的移动消费变化情况。但是，公司对大客户数据的重视和利用程度远远不够。从大客户信息系统目前最主要的作用看，一是进行统计、汇总，提交给上级大客户管理部门;二是用于分析某一大客户的业务费用上升、下降幅度，对大客户信息的数据挖掘利用和相应的服务营销工作开展地较少。

大客户的服务满意度是衡量大客户工作水平的一把标尺。2008年7月省公司对大客户经营服务工作用户满意度调查结果显示，全省大客户整体服务平均满意度为4.01分(满分为5分、4分为较满意、3分为一般、2分为较不满:意、1分为非常不满)，锡盟市对大客户服务的平均满意度为3.61分。

锡盟移动还制定了大客户绩效考核制度。主要从大客户业务收入、大客户流失率、大客户业务拓展、大客户满意度和大客户日常管理等5方面进行考核具体如下：

序号 1 KPI指标 大客户业务收入 指标解释 完成公司下达的全年大客户收入指标 分值 40 计分方法 完成当年计划的得40分。完成率每低一个百分点扣3分，每增加五个百分点加4分，最多加8分为止。 得分 2 大客户流失率 大客户流失是指因大客户选择了竞争企业相应的业务而导致该大客户业务收入的减少。考虑到实际判断及可操作性等因素，大客户流失定义为某大客户本年的移动业务收入总和与参照值相比减少比例达到20%及以上。 30 基本分为30分，流失数在考核值内得满分，超过考核值的，每超过0.1扣3分，扣完为止。集团公司确定的100名大客户不能流失。 3 大客户业务拓展 完成公司下达针对大客户的小交换机改制数量、网元出租、基础数据业务(包括DDN,，随中继、X. 25业务)、宽带业务及其它业务指标 20 完成全年计划的得20分。完成率每项低一个百分点扣1分，每增加五个百分点加1分，最多加3分为止。 4 大客户满意度 衡量公司大客户服务质量的综合指标。由公司委托第三方咨询公司每半年进行一次测评。 5 基本分为5分。以大客户满意度90分为基准，凡是用户的满意度低于标准分的，每低于标准分1分扣1分。 5 27

大客户日常管理 主要考核内容包括：是5 公司将定期组织业务检查，全部达 否建立、健全并认真执行内部管理制度；对客户背景资料、业务、收入、合同以及客户经理走访记录等档案资料的管理是否完备；是否及时完成对大客户的一站式业务处理 到考核要求得5分，每少一项达不到要求扣1分，直至5分扣完为止。 6 总分 表4-3锡盟移动大客户绩效考核制度

Table 4-3 Achievement check-up system of he key account center of Fuxin CUC

4.4锡盟移动大客户营销存在的问题

通过以上对锡盟移动大客户营销现状的分析，现将公司在大客户营销方面的问题主要

归纳如下:

1、缺乏深入的市场研究，营销策略缺乏灵活性，理念陈旧。

目前，锡盟移动在大客户营销的过程中，因为对大客户市场的总体特征、细分市场的需求特征缺乏研究，直接导致大客户工作效率低下。尤其体现在大客户的业务开发工作中，缺乏对客户需求的深入了解和认识，从而难以进行成功的销售。这就很难适应市场竞争带来的巨大的市场拓展压力。对于大客户的信息反馈也缺乏做深入的研究和分析。对普通客户反馈信息的收集、整理、分析，目前我们都有较完善的工作流程和部门设置，如客户服务热线10010的开通与客户服务中心专门机构的设置，对客户意见和投诉的处理有妥善的解决。但由于大客户工作具有相对独立性，加上大客户服务的高要求，这部分工作现状相比高的理想标准还要有一定的差距。

同时，大客户营销策略缺乏灵活性。不同的大客户其需求差异较大，如证券公司、党政军机关、大型工商企业及一些三资企业等对移动服务的需求必然不同。当前移动企业虽然对大客户进行了细分，但所采用的相应的差异化营销策略远远不够。同时，缺乏现代营销理念，把客户更多地看作移动业务的消费对象，对客户的价值缺乏深刻认识。这就需要加强各类业务培训和营销服务理念的教育，从主观上强化员工的大客户营销意识。 2、大客户服务支撑体系不尽完善。

做好大客户服务工作需要维护、建设等后台部门的配合与支持，业务能否按时开通、后期维护工作是否跟得上，都会对客户关系建设、客户满意度等产生直接影响，这些都需要支撑部门的通力合作。当前，锡盟移动大客户部门和维护、建设部门沟通渠道不畅，大

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