JAC卓越绩效自评报告之4.5过程管理2024 - 图文(5)

图4.5-21 造型与工程、工艺与模具开发的同步

③运用先进技术，提高过程有效性

广泛应用UG、CATIA、ALIAS三维设计软件，与国际汽车设计界主流接轨。车身设计应用CAS技术（计算机辅助造型）进行可行性分析（见图4.5-22），实现了产品造型和设计方案的前期评估，缩短了开发周期。公司具备的车身模态分析、CFD（计算机流体力学）分析、模拟碰撞分析、刚度分析等处于国内领先。依托“4C1P”（CAD\\CAE\\CAM\\CAPP\\PLM）的集成信息化平台，对产品开发的虚拟数据信息流进行有效管理。

图4.5-9车身模态分析

图4.5-22车身计算机辅助造型（CAS）

图4.5-11正面模拟碰撞分析

第 21 页 共 52 页 图4.5-12白车身刚度分析

④精益研发，从价值创造源头控制成本

? NAM流程全过程成本控制，在策划阶段设定成本目标，通过目标成本分解、零部

件价格谈判等活动，达成目标成本（见图4.5-23）；

? 设计前期强化策划和评审，并应用CAE、DFMEA等验证手段，降低设计变更产生的

损失和试验成本；

? 通过工艺优化设计，提高原材料利用率，降低工艺、制造成本；

? 贯彻设计“四化原则”（标准化、通用化、系列化、模块化），系统降成本； ? 成立以项目为单元的MCU，设立项目降成本任务，开展设计降成本专项活动； ? 通过研发能力建设，逐步提高自主设计的程度，减少对外研发费用支出。

（3） 供应链管理过程

图4.5-23产品开发目标成本控制

①构建大协同体系，打造最具竞争力的供应链

◆战略寻源及策划。公司针对每一种全新的产品平台，从研发阶段开始系统策划供应链，拓宽寻源途径，积极寻求国内外优秀资源，主动开发非垄断高端供应商，持续满足公司快速开发新产品的需要。

◆建立科学严格的供应商选择与评价体系。按“选择比培养更重要”的原则，不断引入和完善竞争机制，制定《供方管理办法》、《供应商认证管理制度》、《供应商绩效评价管理标准》、《招标议标办法》等13项管理制度。组建“供应商认证专家团”，从12个方面、84项指标对供应商进行综合评定，实施选择；建立联合评价机制，应用SCM系统的“供应

第 22 页 共 52 页

商绩效评价”模块，以7类指标评定出ABCDE五个等级，对供应商实行月度和年度绩效评价，并采取“停供或撤点”、“回款率调整”、“供货比率调整”等措施，细化管理，使供应商的选择和评价合理化、规范化。

◆科学分析，分类管理。在进行采购需求分析、支出分析、供应市场分析后，实施供应商分类管理策略和物料分类采购策略，以提高供应商管理的有效性和科学性(见表4.5-3)。

◆有重点地发展战略合作伙伴。本着“善待供应商”的理念和“双赢”的思想，公司有针对性地和优秀供应商结成了战略联盟，共发展了62家战略供应商和481家长期合作供应商，强化关键部件的一体化供应能力，提供关键零部件的配套保障和技术共享、联合开发。

◆“学习型供应链体系”建设。通过与供应商联合质量攻关、联合降低成本、合作技术开发，向供应商不断地导入公司的企业文化和管理思维，不断创新供应商关系策略及采购策略，使供应链体系效率循环上升。供应链不断优化，大协同体系逐渐形成，有力地支

第 23 页 共 52 页

持了制造系统和各相关系统。

◆规划和建设“供应巢”。公司按产业化和价值链的思路，以ERP等信息技术为支撑，着力打造一小时物流圈。成立公司招商引资推进工作组，分期计划，专项推进，目前完成93家供应商在公司周边建厂，形成系列化的卫星库和卫星工厂，有力促进了JIT和规模化大生产。

②推进“精益采购”，构筑竞争优势

◆“优质优价优批量”的采购管理思路。根据《供应商绩效评价管理标准》每季度对供应商评价一次，按QCDS①2的绩效动态调整采购比例，拉动供应商自主改进。

◆外购件“对标达标”管理。制定《采购产品验证程序》、《外购件质量管理控制办法》、《不合格品处置管理办法》等制度，开展质量对标和达标，使外购件质量稳定提升。如“凌晨早市”，定期针对外购件质量问题，通知供应商总经理于凌晨在生产现场进行质量原因分析及质量改进承诺。

◆“质量控制前移”。有计划推进“二方审核”工作，对供方从体系上进行质量改进，加大免检产品比例，将产品实物质量管理前移，帮助供应商从原材料、过程、出厂上把好质量关，并实行二级产品的指定，提升配套件产品一次交验合格率。

◆通过组合件供货、分级供应商管理体系、上线结算等措施实现业务流程再造，使采购执行敏捷迅速，交货更加及时，满足销售需求及时性，为精益生产夯实了基础。 ◆建立基于原材料市场分析和研究战略采购机制，通过原材料信息周报、股份公司范围内的战略研讨机制等活动，获取复杂市场环境条件下的运行主动权，减小采购运行风险。

◆建立采购全流程风险识别和风险控制工作，识别主要流程12个，运行效果良好。 ③过程成本最小化

采购过程成本主要由采购成本、质量成本、物流成本构成。

◆全方位降低采购成本。通过精益设计保证采购成本在源头合理化，邀请主要供应商技术人员在产品设计阶段及参与设计，提升设计的专业化水平和成本最小化要求；通过ERP、SCM、电子商务的应用和免包装、模块化供货等专项改善活动降低交易成本；通过推进“集中采购”，对大宗原辅材料和共性件，集中集团内所有企业物资需求，利用总量优势获得价格优势。

◆严格控制质量成本。定期对“质量成本”的统计分析，各事业部和管理部门针对内外部质量损失，分析原因，制定对策，实施改进；对市场反馈的主要问题，整理并列出TOP10，在股份公司层面，由分管领导直接负责，进行专项分析改进，着力提高外购件质量和性价比，减少质量损失，降低质量成本。

◆通过“大物流”的统筹运作，有效降低物流成本。 （4） 制造过程

产品制造过程紧密围绕制造过程设计，从生产组织、质量管理、成本最小化等方面系

2

注：①质量、成本、交货期、服务。

第 24 页 共 52 页

统实施，应用过程控制方法实施管控，并对过程结果进行测量、分析和改进。

a) 生产组织管理

始终贯彻“始于顾客需求、终于顾客满意”的理念，深入推行TPS并建立长效机制，实施精益制造。以“七个零”为目标，运用IE工具方法，对产品进行PQ①3分析、生产线进行动作研究，依据“改善四原则”进行动态的工序重排、合并、简化、取消，平衡各工位的作业时间；积极推行“U”型生产线，保证生产线的均衡性；实施看板管理，对生产数量、物料供需状态和上线时间进行目视并跟踪监控，降低在制品库存，提高生产效率，实现准时化生产。

① 计划管理。针对多品种、小批量的产品需求，实施订单拉动式生产组织模式，采用“月计划指导、周计划准确、日计划不变”的三级生产计划管理（见图4.5－24），实施“双周要货，单周排产，滚动增补，急要先排”的生产计划模式，在生产计划的安排上体现前紧后松、同类合并，减少日、班生产品种的数量，实行集中排产。充分体现生产计划的提前预应，进行充分的生产准备和物料准备，以“现场、现时、现物”的措施强化生产活动的跟踪和协调，预防待料、故障停机等异常现象的发生，保证生产过程的稳定性和连续性。

图4.5－24三级计划管理图

② 深化工艺，绿化工序。根据产品特性完善工艺流程，按产品系列编制工艺文件，实现工艺文件覆盖率100﹪；依据工艺文件细化工序作业规范，编制工序标准作业指导书，实施工序标准化作业。

③ 坚持以人为本。运用IE人机工程原理，对生产线、工艺装备以及员工操作条件进行优化，降低员工的劳动强度，提高作业效率。如物料架设计充分考虑员工身高，按照“三

3

注：①PQ：是工业工程中对产品及其数量进行价值分析的一种工具方法。

第 25 页 共 52 页

百度搜索“70edu”或“70教育网”即可找到本站免费阅读全部范文。收藏本站方便下次阅读，70教育网，提供经典综合文库JAC卓越绩效自评报告之4.5过程管理2024 - 图文(5)在线全文阅读。