JAC卓越绩效自评报告之4.5过程管理2024 - 图文(7)

资成立JAC海外公司。在实现JAC首次海外直接投资的合作模式创新的同时，增强了JAC在当地市场产品生产、销售、服务等环节的反应能力。

海外营销机构建设：积极推进海外营销服务前移和渠道下沉工作。分别在埃及、叙利亚等8个市场建立服务中心，大力推动海外营销中心、服务中心、办事处在阿尔及利亚、埃及、巴西等市场的建设。

海外认证：通过各种渠道收集、整理了各个国家和地区标准，完善标准数据库，及时更新EEC、Ghost、FMVSS等相关法规标准，并开展相关识别工作。完成欧盟同悦、俄罗斯重卡、GCC轻卡、重卡、同悦、智利瑞风国际版及同悦、伊朗瑞风CNG等市场的认证工作并获得证书。完善商用车关键零部件欧洲认证，推进同悦、瑞风国际版等新车型的关键零部件欧洲认证工作。启动伊朗、马来西亚、土耳其、伊朗、阿根廷、巴西、摩洛哥等市场的相关产品的认证。

③ 品牌力提升

公司遵循“物超所值、持续创新、值得信赖”的产品价值定位，采取系列化品牌传播和促销活动，持续提升公司品牌的知名度、美誉度和忠诚度。

◆结构保证、规划指导，品牌建设工作走向规范化

通过组织结构设立公司层品牌管理科和事业部的品牌管理部；品牌战略上制订长期品牌建设规划；事业部识别产品定位和整合传播，使公司品牌建设逐步规范化。如轻卡按照“品质卓越、技术领先”的品牌定位将产品识别为好运、康铃、骏铃、威铃和帅铃五大子品牌。乘用车按照 “品质、高性价比、以人为本”的品牌定位将产品识别为轿车“悦”系列、多功能“瑞”系列品牌。

◆采取灵活多样的方式进行品牌的系统推广（见图4.5-29）

表4.5-29品牌传播表

◆全球统一的VI标准

公司规范的VI标识，标准的用于各个领域，支持品牌的唯一认知（见图4.5-5）。 ③ 控制营销服务费用，实现成本最小化

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运用财务分析对营销服务过程的成本构成进行了识别，主要包括市场推广、售后服务、物流费用等，通过对过程成本的有效管控，实现营销成本最小化。

市场推广费用：结合全面预算管理，比照公司产品力和品牌力及市场占有率，针对性的增减市场推广活动和频次，同时采取招议标方式选择合作媒体，提高市场推广活动的有效性。

售后服务成本：采取市场巡查等形式对服务站的售后服务费用进行有效管控，加强服务站的技术能力，提高一次修复率，控制售后费用。

物流成本：由集团下属的江汽物流公司全面提供物流解决方案，通过优化运输路线等提高运输效率，降低物流费用。

④过程监测

通过月度竞品情报对比分析，第三方市场监控管理，定期评价营销服务过程，持续提升运行效率和经营质量，实现营销服务的持续改进、预防缺陷和减少变差。如瑞风服务过程根据07年市场督导的整改要求，修订了《特许销售服务店服务运营规范手册》9个管控流程，通过运行督导，使瑞风的售后服务满意程度达到同行业领先。

根据公司发展战略变化适时改进营销服务体系，由总经理组织召开高层会议进行集体决策，改进组织结构、营销模式等，以适应公司的战略发展。如随着公司海外市场的不断拓展和国际化战略的实施。

通过过程审核的有效实施以及经济运行分析会、市场分析会的定期召开，针对不足进行流程再造或营销模式、营销方法和手段等方面的创新，持续提升营销服务过程的效率以及顾客满意度等。

运用工具、方法将管理模式、流程改进等结果形成标准化管控文件，形成组织记忆力看板在系统内推广和共享。

4.5.1.2 价值创造过程的改进

公司通过体系审核等形式进行日常监测，发现过程波动；通过定期经济运行分析会等形式，评价过程的有效性和效率；通过战略研讨会等形式评价过程是否适应战略调整。利用评价结果，运用先进适用的方法对各过程进行持续改进，并将改进成果汇入公司知识管理系统在各部门和各过程分享。 （1） 市场研究过程

持续推进市场研究方法、工具流程的优化，建立公司市场研究过程优化体系和产品上市与前期市场研究输入的符合性评价体系（见图4.5-30）

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图4.5-30产品市场研究方法改进图 《公司市场研 究实施 办法》 市场研究 上市产品符合性评价结果 方法改进 咨询、交流和市场研究方法研究提升、改进 依据公司管理规定每年组织进行年度制度修订 修订 专家组审核 PD CA 《办法》修订 相关部门逐一审核 工作实践中的修正、改进 （2） 研发过程

1) 研发架构的评价及改进

公司按TS16949体系标准，结合公司程序文件要求和年度经营目标，利用体系内外审、管理评审，定期评估设计开发过程的符合性和有效性，优化研发架构。

如，通过对市场适应型产品开发过程有效性评估，为提高研发精准度和加快研发速度，公司决策将变型、变动产品的开发主体逐步转移至事业部，在现有的四层次研发体系基础上建设4.5层次研发体系。

2) 设计流程的的评价及改进

按照纵向异步（注：指将产品开发工作分解为不同层次的任务，通过减弱各开发层次间的依赖关系，重用已有的共用基础模块，实现技术开发与产品开发的分离）和横向同步（注：包括供应商以及内部采购、生产、销售、财务等系统在内的跨部门协作）的要求，根据环境战略的变化，不定期评价设计流程的效率，优化设计流程。

3) 设计有效性评价及改进

? 依据《产品设计评审管理办法》按产品开发阶段进行评审，充分把握各阶段的设计质

量；

? 应用DFMEA、CAE分析、产品试制试验等验证手段，对设计过程进行监控； ? 利用商品性评价，从顾客角度评价产品的质量，提出技术改进意见； ? 实施设计答辩，检查设计过程可能存在的设计缺陷，有效控制质量缺陷。

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4)共享和持续改进

在NAM流程G13节点门进行项目总结，并不断积累各节点门审核经验（如设计变更案例、设计质量问题等），丰富节点门评价标准。通过PDM信息系统、项目沟通会、制定产品标准、编制项目反思案例等平台或手段，实现不同单位、项目组、设计模块间的经验共享和持续改进，形成组织记忆力。

（3） 供应链管理过程

根据公司“建成具有一定世界竞争力汽车企业”的战略及对供应链管理过程的有效性和效率提升等要求，对供应链管理过程进行不断评价和改进。

日常评价：通过“四标一体”管理体系审核和《供方管理办法》等制度，对供应链管理过程进行日常监测、评价和管控，减少过程波动。

通过定期的供应商管理委员会专题会、经济运行分析会、管理评审等形式，稽核过程要求和相关指标的达成情况，监测供应链运营流程绩效，改进供应商管理过程。

根据公司由商用车企业向“商用车+乘用车”综合型汽车企业转变、由主要依靠国内资源和市场向“面向两个市场，利用两种资源” 转变等战略的调整，并跟踪资源环境变化，适时制定应对策略，优化或调整供应链管理过程。如：供应商管理委员会由总经理组织，定期召开会议，对供应链管理过程的有效性和效率、组织结构的科学性作出系统评价，理清思路，不断提高供应链管理过程的水平。

对供应链管理过程的持续改进，取得了一系列成果，汇编进《采购管理手册》和《管理体系文件》等，形成组织记忆力。通过采购例会在公司采购系统内分享；通过集团理事会会议或集团经济运行会在集团内共享；通过供应商年会或质量专题会、采购专题会在供应链系统内共享等。如：采购组织结构改进的良好效果已被安徽齿轮箱有限公司借鉴；2002年实施的“集中采购”模式已被汽车行业广泛采用；“学习型供应链体系”已形成文本被部分合作伙伴用来学习等。

（4） 制造过程

公司建立定期评价、改进的长效机制并运行，提高制造过程运行的有效性和效率，保证过程结果满足过程设计和战略规划的要求。

? 采取月度经济运行分析会、月度管理例会、周质量例会和管理体系审核等方式，应用竞争对手、标杆和市场信息，对过程结果满足设计要求的程度进行总结、分析和评价，确定改进的项目和目标，并运用TPS、PDCA模式和6σ等管理方法实施改进。如针对顾客对卡车交货期的要求，通过ERP数据的分析，与行业、标杆水平比较，组织设计、采购、制造、营销、物流各环节代表人员，研讨、制定专案改进计划并实施，缩短制造周期0.5天，实现公司卡车交货期处于行业领先的水平。

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? 每年定期进行一次管理评审活动，对过程要求和过程设计的适宜性、过程实施的有效性和效率进行系统、全面的检查、评价，确定改进的项目，制定年度持续改进计划并组织实施。

? 注重优秀改进成果的共享。公司定期收集和编制商用车、乘用车和发动机公司的改进案例，并利用有效资源进行优秀改进案例的发布和推广活动。

（5） 营销服务过程

公司通过对中长期发展规划（如“十一五”规划）中营销服务过程目标的检查来进行战略评价，通过日常的行业数据分析、《特许销售服务店尽职认证》等营销管控体系审核进行日常改进；通过对“品牌力、营销力、产品力”季度工作计划的稽核和经营业绩的季度评价来进行定期评价，并针对营销服务过程中存在的问题进行改进。

4.5.2 支持过程

4.5.2.1 支持过程的识别与要求

公司在识别主要价值创造过程的同时，采用对价值创造过程贡献大小排序的方法识别全部支持过程，确定了人力资源管理、财务管理、设备管理、信息管理为关键支持过程，运用过程方法对关键支持过程进行策划、设计和管理。

为满足主要价值创造过程要求，公司确定了关键支持过程的主要要求（见表4.5-4）。

人力资源管理员工满意度目标值为65% 4.5.2.2 支持过程的设计

（1） 人力资源管理过程

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