JAC卓越绩效自评报告之4.5过程管理2024 - 图文(6)

步原则”将物料架存放位置离生产线的距离不超过三步，避免员工在装配过程中的弯腰取料和不增值的走动浪费。

④ 应用顾客链管理思想。在生产运营中，明确生产单位是职能部门的顾客、下道工序是上道工序的顾客，定期走访顾客进行交流与沟通，并对反馈的问题进行改进，提高团队的合作、协调能力，提升系统运作的效率。

b) 全面质量管理

公司从理念意识、体系标准和工具方法三个层面进行系统策划，实施全面质量管理。通过强化质量意识、坚持体系与实物质量双达标、注重工具方法应用实效，实现质量工作从重整改向重预防的转变。

① 理念意识层面

坚持走质量效益型道路，强化全员“质量第一”的意识，通过全员质量案例教育以及全员质量承诺、质量反思、质量标兵事迹展等活动，形成“人人讲质量、人人重质量、言必谈质量、行必做质量”的氛围。

② 体系标准层面

以GB/T19001、GJB9001A、TS16949和CCC等标准，建立、健全公司质量管理体系并有效运行。2007年公司轻卡、商务车系列产品一次性通过中国人民解放军装备承制资格的严格审查，并以优质的产品和服务列入中国人民解放军和武警部队的装备。

③ 工具方法层面

◆采用方针目标管理方法、运用PDCA模式实施质量目标管理。将质量目标分解成年度目标，确定目标实现的保障措施，制订年度质量目标推进计划，并层层分解落实。对推进计划及分解执行计划的执行情况，实施月度跟踪、季度稽核，及时进行目标实现过程的评价和改进，确保年度质量目标的达成。

◆树标杆，找差距，持续提升产品实物质量。每年系统策划，选择行业标杆车型，通过精密检测和性能试验，获取并对照标杆车型的质量标准，确定公司相应车型的提升项目和质量目标；制定年度《实物质量达标计划》，并组织实施、跟踪验证、评价和固化，确保产品实物质量的持续提升。

◆通过职业化质量管理队伍的建设，实现具备专业化水准的质量管理。公司设置质量项目经理和6σ绿带专员，特聘日本专家进行指导，从产品质量策划、质量目标制定、过程措施控制、工具方法应用等方面实施培训和实践。目前已累计培养质量项目经理30名、6σ绿带65名。

◆分级开展AUDIT评审活动。成立由设计、营销、制造、管理、生产和经销商等代表人员组成的专家库，按公司、事业部、专业厂三个层次对试产下线车型进行评审，并在量

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产后定期再评审，从顾客的角度对顾客关注的整车舒适性、实用性、安全性和外观等方面进行检查、评价，对评审提出的问题分类整理，制定专项《Audit评审改进计划》，并组织改进和固化，不断提高公司产品的顾客满意度。

◆推广应用质量防错技术，提升整车一次性交验合格率。一方面采取自上而下、自下而上、上下结合的方式，在产品、工艺设计和过程控制等环节推行防错措施。另一方面，注意防错案例的收集，编制防错案例手册并推广应用，预防类似事件再次发生。

◆开展卓有成效的QC活动。采用职能管理部门规范、员工自发参与的形式组织开展全员QC活动，针对质量目标、产品质量和过程控制问题，选择课题，组建QC小组，按“周活动、月小结、季发布”的程序攻关。公司高层领导定期参加QC成果发布会并点评，获奖成果由董事长亲笔签发证书，形成了浓厚的QC活动氛围。

c) 成本最小化管理

以“有质量的制造、有效益的经营”为公司各项工作的成本管理主线，在保证产品质量的前提下，追求成本的最小化。在制造过程中，根据产品和汽车生产的冲压、焊装、涂装、装配四大工艺过程，对各项成本，如原材料成本、质量成本、人工成本等，建立标准定额体系并实施控制，每月进行统计、分析和改进。

① 有序开展降成本活动。公司各单位对本单位的成本构成和费用进行梳理、分析，确定降成本项目，填写“降成本成绩单”并上报管理部门，部门负责人负责降成本项目的监督管理。管理部门对降成本项目的可行性进行甄别，以事实、数据核实结果，每月汇总、分析和评价。

② 质量成本控制。规范和完善质量成本结构和控制体系并运行，对质量预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本，按产品系列制定质量成本定额并分解，每月进行统计、分析，逐步降低质量损失。

③ 积极开展边角料的再利用。对冲压的边角料进行一次利用和二次利用，对不可利用的边角料分类收集、整理出售，大幅度的提高了原材料的利用率。2009年度，公司通过边角料的再利用，累计实现降成本5800余万元。

④ 积极开展设备改造和节能降耗活动。对公司如3000T压力机等大功率设备进行改造，采用变频控制技术，实现节能降成本；对用电量大的设备运行实行削峰填谷，实现用电降成本；改设备故障委外维修为自主维修，实现设备维修降成本。

d) 过程和结果的监控

广泛应用过程控制方法对过程运行进行监控，对过程结果进行检测，并对监控和检测的数据进行统计、分析和评价，确保过程运行的有效性和效率。

① 对影响工序结果的因素，尤其是关键、特殊工序的人、机、料、法、环、测因素，

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应用过程审核的方法进行逐项审核确认，并定期进行再确认和改进，保证工序能力满足预定的要求。

② 对特殊工序、装配类关键工序的工序质量特性，严格按规定的频次、数量进行检查确认和记录数据，并运用直方图法进行工序质量特性分布状况的描绘与分析，判断过程保证质量的能力；对精加工类工序通过统计过程控制软件的运用，在线自动采集、处理数据和描绘控制图并现场目视化，及时掌握工序状态的异常波动并调整，保证过程的稳定性。

③ 对工序产品严格按质量要求和规定的频次、数量进行检验，对整体装配完成的每台整车/底盘通过全自动检线进行在线检测，及时掌握生产过程的产品质量状态，并将问题及时反馈、传递到相关部门实施整改，保证过程结果满足过程设计的要求。

④ 针对过程要求、状态和结果，应用ERP、MES、MRPⅡ、QIS及内部OA信息平台和报表，关注和收集不符合、不合格和异常等信息，进行信息确认和问题整改，并应用数理统计技术对数据进行分类、整理和分析，实施监控。 （5） 营销服务过程

基于满足营销服务过程的要求，坚持“客户第一、经销商第二、制造商第三”的营销理念，以“三力”的系统提升为驱动力，实现顾客价值和公司效益最大化（见图4.5－25）。

图4.5-25 竞争力的“三力”模型

①产品力提升

体现在研发、采购和制造过程。 ②营销力提升

◆科学规划、三网并举，有序推进网络建设与管理

依据公司战略目标，结合产品特点和细分市场的特征进行营销、服务、备件网络科学规划。依据规划推进“三网”建设和管理（见表4.5-5），持续提升网络覆盖率、服务及时率、顾客满意度和市场占有率。

◆传承与创新，不断优化营销管理

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依据营销管理需求，不断规范营销基础管理，制定营销服务过程管理标准，实现营销管理的标准化、规范化（图4.5-26）

结合公司及市场特点，不断创新营销管理，如针对乘用车的晚进，实施并网多品牌经营的网络管理，保证经销商的竞争力和获利能力；针对轻型载货汽车的早进、多品种、全系列特点，实施高端、中端和经济型的分网独立运作（见图4.5-27），保证满足不同客户群需求；针对中国农村经济的发展和需求，实施全系列产品集中销售和服务的县域超市，实现客户零距离选购和服务；针对一二级经销商的利益分配矛盾，实施厂家、一二级经销商的“三方协议”，保证二级经销商的健康发展。

图4.5-27 轻卡网络建设规划

? 构建服务体系、提升顾客满意

着力顾客满意和服务及时性，设立了区域备件中心库和服务、备件网络专人建设队伍，形成了以顾客满意为宗旨的“4332” （见图4.5-28）服务管理体系，并通过CRM、ERP、DMS等服务管理信息化系统提高市场营销服务效率和过程跟踪，不断提高顾客满意度和忠诚度。

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图4.5-28 “4332”服务体系

◆ 绩效导向、职业化培育的营销队伍建设

根据营销管理改进和自身特点，商用车、乘用车分公司下划分好运、帅铃、铃专员和瑞风、瑞鹰、同悦等业务经理，即实现了分公司经理的统一管理，又充分识别个人绩效，有效激发营销队伍活力和进取力。

建立“培训+测评+比赛”梯级能力提升模式，开发了《客户关系维系工具》、《满意度管理与投诉处理》等课程体系，对营销、售后服务及营销支持人员进行任职资格特训和能力达标评价提升专项营销服务能力。成立学习型营销协会，搭建与经销商共享价值观、培训资源、管理模式、市场知识和技术能力的互动平台，开展综合运用市场策略研讨、区域市场营销疑难课题研讨、经销商案例分享等工具，系统提升营销能力。

◆市场研究指导，快速反应市场 体现在市场研究过程。

◆ 开拓国际市场，实现跨国经营

以轻卡、重卡和乘用车三个板块为细分，建立国际代理商渠道，形成了辐射近90个国家和地区的全球营销网络。动态优化国际战略，加强营销渠道管理，“合作双赢”，稳扎稳打，逐步扩张国际市场。江淮轻卡出口量连续10年行业第一。

为应对全球金融危机带来的冲击，积极调整产品出口方式、创新国际合作模式、大力推动营销服务前移和产品认证工作。成功完成年度国际战略目标。

KD工厂建设：为应对金融危机带来的贸易保护和整车关税过高带来的成本上升的压力，瞄准目标市场，大力推进KD厂的建设，正式启动了一批KD项目：巴基斯坦、埃塞俄比亚项目已在当年实现销售；埃及、马来西亚项目取得实质性进展；巴西、阿根廷、墨西哥轻卡项目进行了初步的项目谈判。

越南合资工厂：抓住越南汽车市场契机，江淮以绝对控股的形式，与另外两家公司合

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